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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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8 novembre 2006 3 08 /11 /novembre /2006 23:57

ReunionLa réunionite, maladie chronique ou aigüe sévit dans de nombreuses entreprises. Les cadres s'en plaignent fréquemment, la direction aussi, tout le monde en fait, et pourtant elle s'étend insidieusement...Et puis au détour d'un changement de chef, ou à l'occasion d'un coup de sang du dit chef, on supprime toutes les réunions, parce qu'on perd son temps. Ou alors alors, dernière mode, on les remplace par des conferences call ou des net meeting, comme si les moyens étaient en cause !!!

Il ne faut pas se tromper. La chirurgie n'a jamais vraiment guéri de la réunionite. En effet, tout en étant une maladie avec ses propres symptômes, elle est d'abord elle même le symptôme d'un management déficient. Elle trouve ses causes parmi l'absence de règles, le manque de respect ou le management-participatif-bonne-conscience, qui génèrent beaucoup d'autres symptômes "désagréables" dans l'entreprise: gaspillages multiples, conflits ...etc

Or la réunion, par définition, dans une entreprise de plus de 1 personne (!) est nécessaire. Encore faut-il la considérer comme un produit interne à part entière et en tant que telle appliquer les exigences de qualité et de performance adequates.

Une étude américaine réalisée par le cabinet Van Bourne ne manque pas d'intérêt. Il s'agissait de tenter de connaître le degré de productivité de ces réunions et de savoir comment les améliorer.
Parmi les facteurs les plus irritants, l'étude a démontré que le retard d'un collègue remportait la palme (77 %), suivi par le manque de préparation (72 %). En France, ce sont les appels téléphoniques, qu'il s'agisse de prises d'appel pendant les réunions (61 %) ou de la sonnerie du portable qu'on n'a pas voulu éteindre (59 %), qui remportent la palme.

Les remèdes sont classiques, connus et...rarement mis en oeuvre :

  • Organisation formalisée: animateur, secrétaire, time-keeper...
  • Ordre du jour défini préalablement
  • Accord consensuel sur les règles de vie (retards, téléphone...)
  • Timing et planning fixés et respectés
  • Rapport écrit et plan d'action formalisé
  • Indicateur et objectif de performance de la réunion elle-même
 
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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