DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

26 février 2007 1 26 /02 /février /2007 23:09

 Des enquêtes montrent qu'environ 50% des objections des clients sont fausses. Le client n'exprime pas ses réticences réelles, mais de prétendues raisons. Il dit: "Cette machine est trop coûteuse par rapport à nos besoins", et il pense: "Il me faudrait l'accord du directeur de production mais je ne l'obtiendrai pas". Le client déclare: "Vos contributions promotionnelles sont trop faibles", parce qu'il ne veut pas vous faire savoir qu'il a signé un contrat exclusif avec la concurrence.

Traiter les objections fausses comme si elles étaient vraies, c'est se battre contre des ombres. Vous ne découvrez pas la véritable raison cachée de cette opposition et vous ne vous rapprochez pas de la conclusion. Il ne vous sert à rien de démontrer à votre interlocuteur que cette machine convient pour son exploitation. Cela, il le sait depuis longtemps. Ce qu'il vous faut, c'est gagner la confiance du chef de production.

Comment faire? Comment savoir si l'objection qui vous est présentée est "du massif" ou si elle sonne creux?

N'ayez pas peur de poser la question: "A supposer que je puisse vous démontrer de manière irréfutable que la machine réduit la consommation de matière première de 18%, me passerez-vous la commande?" Ou bien: "Si je vous démontre que nos produits augmentent votre rentabilité de 18%, me passerez-vous la commande (seriez-vous intéressé)?"

La réponse vous indiquera le poids réel de l'objection. Si le client répond par l'affirmative, l'obstacle essentiel à l'achat se trouve dans votre ligne de mire. S'il se dérobe, s'il dit "non" ou "peut-être", il vous faut alors poursuivre votre investigation: "Quels sont les obstacles qui vous empêchent encore de conclure cet achat?".

Partager cet article

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Formation
commenter cet article

commentaires

Bernard 03/09/2007 21:04

Qu'elle soit fondée ou serve uniquement à se débarrasser du vendeur, une objection peut
toujours se contourner de manière astucieuse.

1.Je n'ai pas de budget

Info ou intox ? Si le prospect essaie uniquement de botter en touche, il n'a peut-être pas pris la mesure du bénéfice lié à l'achat du produit. On pourra lui répondre : "L'objectif n'est pas de conclure une vente aujourd'hui mais de vous montrer tous les avantages de ma solution". En un mot, un budget, ça se reconduit.

2.C'est trop cher

Trop cher, peut-être, mais à quel point de vue ?. Il faut explorer ce qui se cache derrière ce reproche : trop cher par rapport au budget, à la prestation, au concurrent… Il n'y a plus ensuite qu'à adapter sa réponse. Par exemple, au regard d'une durée de vie de vingt ans, le coût annuel devient sans doute dérisoire. Autrement dit, une prestation ou un produit apparemment cher ne l'est peut-être plus si l'on considère son retour sur investissement.

3.J'ai déjà un fournisseur et j'en suis content

Cette objection n'appelle qu'une réponse : "C'est normal, mais vous le serez moins quand vous nous connaîtrez." : "J'étais aussi très satisfait des cabines téléphoniques avant l'apparition du téléphone portable..." A accompagner d'un sourire, bien sûr.

4.Ça ne m'intéresse pas

Attention : plus on contre une opinion, plus on la renforce. Comme pour toutes les objections, il faut donc l'accepter. Il s'agit par contre d'en découvrir les causes. On pourra répondre : "Je ne comprends pas. Il me semble pourtant que ma proposition correspond parfaitement à vos attentes. Qu'est-ce qui vous fait dire ça ?"

5.Je vais réfléchir

Si le prospect fait cette réponse, c'est qu'il n'est pas convaincu. Dans ce cas, mieux vaut mettre les pieds dans le plat." La solution consiste donc à essayer de l'accompagner dans sa réflexion : "J'ai peur que quelque chose ne vous ait pas plu dans ma présentation. Sans arrogance, je suis vraiment un expert du domaine et voudrais répondre à vos interrogations. Qu'est-ce qui vous fait hésiter ? Je veux être sûr d'avoir fait mon travail jusqu'au bout..."

6.Je n'ai pas le temps de vous recevoir

Si le produit ou la prestation s'y prête, une parade appropriée sera : "Mon optique est justement de vous faire gagner du temps". Mais plus largement, on pourra proposer un entretien qui durera "uniquement le temps dont vous disposerez". Précisez que la présentation prendra 12 ou 14 minutes, mais pas 10 ou 15 : le prospect doit savoir que vous vous êtes chronométré et ne sortirez pas du temps imparti. S'il vous pose ensuite des questions, c'est qu'il aura décidé de vous retenir.

7.Envoyez-moi une plaquette

Si vous l'osez, tentez un franc et joyeux "J'arrive ! C'est moi la plaquette." Plus classiquement, vous pouvez tout à fait opposer à votre prospect que si une plaquette pouvait vous remplacer, vous ne le solliciteriez pas : un dossier ne peut se substituer à une démonstration. Une autre méthode, consiste à répondre : "J'ai trop de documentation et je ne sais laquelle vous adresser. Je vous propose que l'on se voie d'abord. Au terme du rendez-vous, je saurai laquelle vous correspond le mieux."

8.Rappelez-moi dans quelques mois

Encore une fois, arriver à cerner le contexte vous donnera les moyens de trouver la parade la plus adaptée. Avec un simple "Volontiers, mais qu'est-ce qui aura changé ?", vous en saurez davantage. Et en tout état de cause, fixez un rendez-vous, même six mois après.

9.Je n'ai besoin de rien

Il ne faut pas se démonter : "Evidemment, heureusement que vous ne nous avez pas attendu. Mais lorsque vous y aurez goûté, vous penserez la même chose que nos clients…" Car, encore une fois, personne ne réclamait le téléphone portable. Reste à présenter au prospect vos plus belles références.

10.Il faut que j'en parle à mon associé

Soit le prospect fait semblant de ne pas être le responsable, soit il n'est effectivement pas le bon interlocuteur. Dans un cas comme dans l'autre, la réponse suivante relancera l'échange : "Est-ce lui qui décide ou décidez-vous ensemble ? Je vous propose de convenir d'un nouveau rendez-vous avec lui."