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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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16 mars 2007 5 16 /03 /mars /2007 23:05

 "C'EST IMPOSSIBLE !" "Inutile de continuer, on n'y arrivera pas!" "Moi je suis prêt à le faire mais les autres ne vont jamais vouloir suivre..." Chacun d'entre nous a entendu, un jour ou l'autre, ce genre de déclaration désabusée. Or le défaitisme constitue l'un des plus grands dangers qui puissent menacer une entreprise. Car il n'affecte pas seulement la productivité, il paralyse aussi la créativité. Les comportements négatifs peuvent être individuels ou collectifs.

Les dix symptômes à surveiller

Il existe, dans toute entreprise ou presque, au moins un collaborateur perpétuellement négatif. Cet homme est dangereux ! Il est donc indispensable de le repérer, de trouver l'origine de ses doutes et, si possible, de l'aider à les éliminer. Un collaborateur qui rassemble au moins trois des traits suivants peut être rangé dans cette catégorie.

1 - Il manque d'enthousiasme pour son travail.

2 - Les contacts que ces collègues entretiennent avec lui sont frustrants.

3 - Il dénonce sans cesse l'incohérence de l'entreprise, sa gestion, sa stratégie...

4 - Il rejette constamment la faute sur ses collègues ou sur les autres services.

5 - Il est convaincu que toute initiative "ne réussira pas mieux que les précédentes"

6 - Il est persuadé que ses propres efforts ne changeront pas grand-chose au résultat final.

7 - Il se demande pourquoi travailler dans une entreprise qui ne reconnaît pas son travail.

8 - Il reporte son propre manque d'amour sur l'entreprise.

9 - Il semble malheureux le lundi et se réjouit ouvertement de l'arrivée du vendredi.

10 - Il repousse au jour où il sera à la retraite toutes ses envies d'accomplissement personnel.

Les trois catégories de "malades" et comment les soigner

On comprend mieux le comportement d'un homme lorsqu'on sait ce qu'il craint et ce qu'il croit. Les gens les plus critiques ont souvent une mauvaise image d'eux-mêmes, les plus insignifiants ont besoin de faire du bruit, et les plus possessifs sont ceux qui craignent d'être dépossédés...

- L'insatisfait permanent : il se fixe des objectifs trop ambitieux, il est surmené. Poussé par son insatisfaction, il réussit souvent dans son travail.Il peut néanmoins être dangereux s'il extériorise son pessimisme auprès de ses collègues. La solution : l'encourager à changer de comportement en lui montrant les dangers.

- L'isolationniste défaitiste : ses critiques perpétuelles s'accompagnent de comportements autodestructeurs (excès de boisson, de tabac, etc.); il s'isole peu à peu des autres collaborateurs. Son vrai problème se situe hors de l'entreprise.

- Le critique par vocation : il parle toujours des autres (et souvent de lui-même) en termes dévalorisants ou agressifs, et prend en modèle un "ailleurs" inaccessible (un autre pays, une entreprise concurrente, le passé...). Seule solution : affaiblir ses thèses en lui montrant que son raisonnement est biaisé.

Comment vous devez vous comporter

- Appliquez-vous à ne pas vous laisser perturber : il existera toujours de tels personnages.

- Tous nos comportements jouent sur deux registres, les idées et les sentiments : avec lui, oubliez l'affectif...

- Evitez les polémiques stériles, raisonnez à long terme.

- Au cas où toutes ces stratégies échoueraient, interrogez-le directement : "Que devrais-je faire pour que vous cessiez de me critiquer?" "Que faut-il concrètement changer à votre travail pour que vous soyez heureux?" "Y-a-t-il une seule personne qui trouve grâce à vos yeux?".

Si rien ne bouge après quelques mois, ne vous épuisez pas à vouloir le transformer...

Erreur d'embauche

Pour ne pas avoir à vous battre contre un individu atteint de négativisme chronique, évitez de le recruter... Il est souvent possible de le repérer dès l'entretien d'embauche.

- Posez-lui des questions sur ce qui lui plaît ou lui déplaît dans la vie (et comparez le temps consacré aux deux chapitres).

- Observez la manière dont il parle des emplois qu'il a quittés. Avait-il des raisons précises de partir (ou accuse-t-il des personnes, une ambiance...)?

- Que fait-il de son temps libre? Trouve-t-il le temps de réaliser ses passions?

- Soyez attentif à ses réponses autant qu'à ses silences, ses grimaces ou ses gestes. Les gens heureux sont souvent gentils, les aigris sourient peu...

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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