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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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Pour certains postes

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13 avril 2007 5 13 /04 /avril /2007 22:02

 Grande figure de l'université Stanford (Californie), le professeur Bob Sutton pratique d'ordinaire une langue châtiée pour enseigner à ses étudiants ou à ses lecteurs - nombreux - l'art du management. Mais pour son huitième livre, le gourou de la côte ouest a opté pour un langage plus vert. Dans son nouveau livre intitulé Objectif zéro sale con, l'ouvrage s'attaque aux individus dont le comportement au travail nuit à la performance de l'entreprise, il se veut "un guide de survie face aux connards, despotes, enflures, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent aux travail".

Qui n'a pas eu à pâtir d'un chef tyrannique et/ou incompétent, mesquin, arrogant, manipulateur, voire pervers? Bref, comme dirait Sutton, d'un "sale con".

Après avoir examinés à la  loupe les chefs, Robert Sutton nous livre quelques recettes face à ceux-ci: solidarité et coopération entre collègues et subordonnés, détachement émotif en cas de conflit, coaching ou soutien psychologique dans les cas les plus extrêmes. Sans oublier une "gestion efficace de la connerie" par l'entreprise qui doit imposer une règle de tolérance zéro à l'ensemble du personnel.

Pourtant, malgré les coûts qu'il peut générer (contentieux, absentéisme, arrêts du travail...), le sujet est encore rarement abordé de front dans le monde du travail. Le syndrome du petit chef qui vous pourrit la vie n'est pas nouveau mais il est beaucoup plus diffus qu'avant. D'abord parce qu'on a aplati la hiérarchie, ce qui fait que l'autorité est de moins en moins bien acceptée. Il faut désormais être exemplaire et légitime pour s'imposer. Mais comme , parallèlement, les exigences de résultats à court terme sont bien plus fortes qu'avant, cela induit des comportements difficiles et donc des dérapages.

Face à cela, les directions des ressources humaines tentent de contenir les éléments les plus pertubateurs à coups d'entretiens d'évaluation et de sondages à 360 degrés (toutes les personnes qui interagissent avec une personne sont interrogées sur son comportement).

Les emmerdeurs sont souvent des gens qui ont peur de ne pas être à la hauteur ou qui s'enferment dans des schémas dont ils ne souhaitent pas sortir.

Beaucoup refusent de se voir comme ils sont et de se soumettre à une thérapie ou un coaching.

Pour aller sur le blog en langue française de Robert Sutton, cliquez ci-dessous. Vous pourrez ainsi passer le test "Etes-vous un con certifié?"

Site en français de l'éditeur

 

Site en anglais de Robert Sutton

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Published by Alain BERTRANDE - dans Livre
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commentaires

Hugo 18/10/2007 20:24

Article paru dans le quotidien "les échos"
L'Américain Robert Sutton a le sens de la formule. Pour preuve, le célèbre psychologue opérationnel et professeur de management de l'université de Stanford fait, depuis quelques mois, un tabac avec son dernier opus : « Objectif zéro-sale-con » aux Editions Vuibert. Un guide de survie face « aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous-du-cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail ».

« Il existe une tradition dans les cercles universitaires de se gargariser de gros mots, souligne Robert Sutton. C'est une glorification de l'argot destinée à rester fidèle à la lettre des sujets étudiés. »

Tout est parti d'un constat simple : les « sales cons » sont partout. Selon une étude récente menée à l'université du Nouveau Mexique, leur présence nuisible affecte le quotidien de 47 % de la population active aux Etats-Unis (contre 16 % au Danemark). Pis, le dommage qu'ils infligent se mesure non seulement en insomnies et séances chez le psychiatre, mais aussi en coût pour l'entreprise. Un coût réel que Robert Sutton intitule CTSC (coût total des sales cons).

Une loi en Europe ?
« Une entreprise de nouvelles technologies m'a raconté avoir évalué le CTSC d'un de ses meilleurs vendeurs à 160.000 dollars par an, affirme Robert Sutton, attablé à un café sur le campus de Stanford. Mais c'est encore pire, et plus coûteux lorsque la colère, le mépris et la peur dominent le lieu de travail, et que les employés craignent de faire des suggestions, ou tout simplement de faire leur travail normalement. »

« Objectif zéro-sale-con » est né d'un article éponyme publié en 2005 dans la prestigieuse « Harvard Business Review ». « Ils m'ont proposé de publier le livre à condition de «nettoyer» le titre. J'ai refusé, raconte l'auteur. Aucun autre terme ne transmet une telle résonance émotionnelle. Si j'en crois tous les emails que je reçois, c'est un terme que beaucoup de gens dans beaucoup de pays trouvent authentique ; ça leur parle. » De son propre aveu, Robert Sutton se fait simplement l'écho d'un débat grandissant sur un thème ancien. En 2002, Lars Dalgaard, PDG de la société de logiciels SuccessFactors, s'est affiché publiquement comme un « sale con » reconverti et a instauré l'objectif « zéro-sale-con » dans son entreprise. Il l'a intégré notamment dans la liste de clauses signées par chaque nouvelle recrue, inspirant le sujet d'un article de Robert Sutton dans la très sérieuse publication sur le management « McKinsey Quaterly ». Par ailleurs, les syndicats aux Etats-Unis et en Italie, notamment, se sont récemment saisi du problème et ont lancé des actions pour renverser le tabou sur le fléau des managers, qui font de la vie au travail un enfer. Pour la seconde année consécutive, l'AFL-CIO (America's Union Movement) a ainsi décerné l'été dernier les prix de sa compétition « Mauvais Patron ». Parallèlement, une législation est à l'étude en Europe, tandis qu'en Angleterre, les blogs fleurissent pour dénoncer les brutes dans les cercles universitaires.

Robert Sutton n'y va pas par quatre chemins : les « sales cons » sont une sale engeance, néfaste pour les individus et le fonctionnement de leur organisation. En premier lieu, il invite le lecteur, via des tests, à évaluer honnêtement s'il fait partie de cette triste tribu ou pas et, le cas échéant, offre des remèdes (affronter son passé, ne pas traiter les inférieurs hiérarchiques avec condescendance, s'éloigner des « sales cons » contagieux qui vous entourent, se rappeler ce qui vous rapproche d'autrui, etc.).

Comment les repérer ?
Il donne aussi des indices de repérage des « sales cons » (insultes personnelles, envahissement de l'espace d'autrui, intimidation verbale et non-verbale, humiliations publiques, interruptions grossières, pour n'en citer que quelques-uns). Quant à la gestion personnelle des relations difficiles, Robert Sutton suggère de cultiver l'indifférence et le détachement émotionnel, de limiter les contacts, et de chérir les petites victoires. Des méthodes plus proactives consistent à exposer leur tempérament au grand jour, les rééduquer éventuellement (possible uniquement pour les « sales cons occasionnels », par contraste avec les « sales cons certifiés ») et leur faire face.

Pour autant, Robert Sutton se défend d'avoir rédigé un appel à « la gentillesse sucrée ou à la douceur niaise ». « Les décisions difficiles, les conversations pénibles sont souvent nécessaires, et même saines, dans le monde du travail ; la question, c'est si elles humilient ou pas, indique-t-il. Le risque, c'est lorsqu'elles justifient des jeux d'ego et de pouvoir. »

Pour autant, ajoute-t-il, « certaines organisations bénéficient énormément de leurs sales cons ; Steve Jobs [le fondateur d'Apple et Pixar, NDLR] est le cas par excellence ». Il revient donc à chaque organisation d'évaluer les coûts et les bénéfices.