Deux mots ont fait leur apparition dans le vocabulaire des managers depuis quelques temps : le "benchmarking" et le "reengineering". Ces outils nécessitent la mise en place d'équipes transversales qui modifient les comportements et les habitudes. Tendances lourdes ou simples modes passagères et donc éphémères ? Explications et analyses d'outils qui permettent d'améliorer les processus dans l'entreprise et, partant, la productivité.

Faire plus avec moins. Voilà un précepte que ne renieraient pas les chefs d'entreprise. Seulement, reste à savoir comment s'y prendre pour appliquer cette règle et quels sont les meilleurs outils qui permettent de faire des économies et d'améliorer la productivité.

Jusqu'à présent les managers avaient à leur disposition un certain nombre d'outils classiques qui, en fin de compte, ne pouvaient leur faire gagner qu'entre 10 et 20% de gain de productivité.

Deux auteurs américains avaient lancé un pavé dans la marre des livres de management. Le "reengineering" est un concept inventé par Michael Hammer, ancien professuer au MIT (Massachusetts Institute of Technology), et James Champy, président de la société de conseil CSC Index, pour améliorer de façon spectaculaire les performances de l'entreprise en réinventant son organisation. L'idée de base est simple: il faut repartir de zéro !

Comme le souligent les deux auteurs, "le reengineering ne consiste pas à rafistoler l'existant ni à le modifier une énième fois sans toucher à la structure de base. Il ne consiste pas à redistribuer les systèmes en place dans l'espoir d'améliorer leur fonctionnement. Il consiste à renoncer aux procédures établies de longue date et à jeter un regard neuf sur le travail nécessaire pour créer le produit ou le service de l'entreprise et satisfaire le client."

Reconfiguration des processus

L'idée générale est donc de tout changer et très vite. Mais il ne faut pas forcément le faire uniquement pour le plaisir de vouloir être "à la mode" et copier sur les entreprises voisines et concurrentes. Une démarche de reengineering se prépare et se prolonge sur plusieurs années.

Ce ne sont pas des opérations spot. Le reegineering s'applique dans les processus pour lesquels l'entreprise est arrivée à la conclusion que tous les moyens classiques de progrès sont terminés. Pour creuser encore l'écart, il faut utiliser le reengineering.

Seulement un constat s'impose: aux Etats-Unis, plus de 70% d'échecs limitent l'utilisation de cet outil. Ce n'est pas la méthode qui est en cause. Les 70% d'échecs sont liés à la mise en oeuvre qui se fait mal. Manque d'impulsion de la direction, un outil qui ne s'insère pas dans un processus d'évolution, un choix des équipes qui n'est pas performant.

Mais certains mettent aussi en avant la fixation d'objectifs trop ambitieux au départ et prônent un champ d'action limité sur un processus clef. Leur raisonnement: mieux vaut ne pas être trop ambitieux et remporter rapidement des victoires pour mobiliser les collaborateurs et passer ensuite à l'étape ultérieure. Le débat n'est pas tranché entre les partisans de la méthode progressive et ceux qui préfèrent tout changer tout de suite pour optimiser les résultats.

Car il ne suffit pas de vouloir faire du reengineering pour arriver au but, il faut une volonté de la direction qui appuie fortement le projet. Sans cette volonté, l'opération ne peut-être efficacement ménée à bien. Les changement à orchestrer sont tels qu'il est indispensable que les membres de la direction s'impliquent totalement.

En outre, s'appliquant sur des processus (la refonte du mode de traitement des commandes-clients, des approvisionnements...) le reengineering implique la constitution d'équipes transversales. Un des grands apports de cet outil, outre les résultats économiques qu'il génère, est de faciliter le dialogue dans l'entreprise en obligeant les collaborateurs à travailler ensemble. Un comité de pilotage incluant des membres de la direction et des experts ainsi qu'une équipe multifonctionnelle qui s'occupe à mi-temps, voire à plein temps, sont les bases de l'organisation de la conduite de projet.

Benchmarking: pas d'épionnage

L'une des étapes de la conduite de projet de reengineering amène l'entreprise à utiliser un autre outil de management: le benchmarking.

La principale erreur commise par les entreprises est de croire que le benchmarking est un outil qui permet d'espionner le concurrent le plus direct, voire la société leader sur son marché. En réalité, il s'agit surtout de comprendre comment une entreprise a pu être la meilleure dans un domaine concerné (le service, les commandes-clients, l'informatique...). Ainsi, lorsuqe Nissan veut lancer une nouvelle voiture, l'entreprise ne se compare pas à Toyota pour améliorer la maintenance et ses services mais à Walt Disney. Loin de l'espionnage, aux Etats-Unis, des entreprises se sont regroupées dans des clubs de benchmarking.

En outre, le benchmarking est un outil qui peut-être utilisé en interne. Une usine qui veut améliorer la compétivité de son département achats peut aisément se comparer avec une usine soeur outre-Atlantique.

Reste qu'un certain nombre de blocages ont été décelés: en premier lieu, le syndrome de la spécificité (ce n'est pas adaptable chez nous), le complexe de supériorité, le syndrome du coût prohibitif, l'autodépréciation (on n'y arrivera jamais).

Comme pour le reegineering, cet outil demande une forte implication de la direction générale pour convaincre l'ensemble des collaborateurs et donner l'impulsion indispensble. Car ces outils de management ne représentent pas une fin mais un moyen qu'il faut sans  cesse remettre en oeuvre. A l'instar des processus sur lesquels ils agissent, ils ne peuvent se permettre de s'arrêter pour contempler le chemin parcouru.

Définition:

Selon James Champy et Michael Hammer, le reegineering est "une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels de l'entreprise, pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, le service et la rapidité".

Les deux auteurs insistent sur les quatre mots clefs de cette définition:

Fondamentale, car cet outil ne tient rien pour acquis et s'attache à ce qui devrait être; radicale, dans la mesure où il faut aller aux racines des choses; spectaculaire, puisqu'il faut provoquer un bond quantitatif des performances et ne pas se contenter d'améliorations marginales; processus, le mot le plus important car, selon les auteurs, les chefs d'entreprise se polarisent trop souvent sur les postes, les structures ou les gens.

La démarche de conduite de projet repose sur cinq étapes:

- cibler les processus prioritaires

- analyser les processus et identifier les dysfonctionnement

- déterminer les objectifs et les voies d'amélioration

- reconcevoir les processus

- mettre en oeuvre les processus reconfigurés.