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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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30 juin 2007 6 30 /06 /juin /2007 13:48

Les managers sont de plus en plus intéressés par la démarche et les demandes se diversifient. Le coaching ou accompagnement individuel, a fait une entrée tant dans les cabinets en management que dans les entreprises.

L'évolution n'a rien du raz-de-marée. Pourtant certains signes ne trompent pas. Le coaching est en train de faire une percée dans le monde de l'entreprise.

Incontestablement les managers semblent de plus en plus intéressés par une démarche d'accompagnement individuel qui les aide à clarifier leur réflexion, à prendre le recul nécessaire et qui au bout du compte doit les amener à développer leurs potentiels et leurs savoir-faire.

Face aux situations de plus en plus complexes auxquelles ils sont confrontés, où il leur faut prendre en compte des paramètres multiples, à la fois financiers, commerciaux, techniques, sociaux, voire culturels, ils se sentent de plus en plus isolés. Les réponses classiques de formation ou de conseil ne leur paraissent pas forcément adaptées. Ils cherchent un apport spécifique très individualisé et le coaching leur semble la formule la plus adéquate.

Certes, la démarche n'est pas toujours clairement identifiée par ceux-là mêmes qui y ont recours. Elle correspond encore très souvent à l'expression d'un besoin que le consultant va devoir retranscrire. Mais alors qu'il y a peu de temps le coaching faisait nécessairement suite à une formation collective ou à un conseil plus traditionnel, il est aujourd'hui demandé en tant que tel. Exemple : ce patron de PME dont l'entreprise s'essouffle, qui cherche à se remobiliser et à voir clair sur ses objectifs, ou ce dirigeant qui doit faire face à une fusion-acquisition et a besoin de réfléchir à l'évolution de son équipe.

Il n'est pas rare non plus que le DRH ou le dirigeant de l'entreprise demande, cette fois de manière explicite, un accompagnement pour l'un de ses cadres. Une démarche impensable il y a seulement 2 ou 3 ans.

Changement culturel

Des demandes qui s'articulent généralement autour de quatre types d'intervention. Dans la grande majorité des cas, il s'agit d'aider un manager à haut potentiel à intégrer un nouveau poste, soit lors d'un changement pur et simple, soit dans le cadre d'un élargissemnt de ses responsabilités. Tel le directeur technique de cette grosse PME du bâtiment appelé à en devenir le directeur général. Plus qu'un modication de fonction, c'est véritablement un changement culturel qu'il faut accompagner. Il doit asseoir son autorité, faire évoluer ses compétences et se montrer rapidement opérationnel.

Mais il peut aussi s'agir d'aider un manager dans la gestion d'un conflit au sein de sa direction ou de son service, de l'accompagner dans la cohésion de son équipe ou de l'aider à se repositionner et à repenser ses objectifs au sein de sa société, fortement perturbée par des restructurations lourdes.

Le coaching intervient toujours à la suite d'un événement, qu'il provienne de l'entreprise ou de la personne elle-même. L'objectif pour celui qui en bénéficie est d'apprendre à trouver ses propres ressources et à libérer son dynamisme.

Signe d'une maturation, jusqu'à présent réservée au top management, au patron d'usine ou au directeur de filiale, elle se "démocratise" et commence à intéresser, quoique timidement encore, le "midle management".

De la même manière que pour les décideurs, des entreprises choississent de faire suivre certains salariés ou cadres de bons niveaux chez lesquels ils ont  détecté des potentiels. Le coaching leur sert de coup d'accélérateur lors de leur prise de poste.

Arrivera-t-on bientôt, comme aux Etats-Unis avec son coach en réunion de direction? On n'en est pas encore là.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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