Déléguer, c'est savoir confier responsabilités et pouvoirs à ses collaborateurs... sans perdre les commandes. Un équilibre subtil, auquel certains managers attribuent de multiples vertus.

 A quoi reconnaît-on un manager qui ne délégue pas? A un emploi du temps surchargé, qui ne lui laisse plus le loisir d'engager une réflexion à long terme. A l'impossibilité de prendre des vacances, parce que, sans lui, tout est bloqué. Et au simple fait que ses collaborateurs le sollicitent trois fois par jour, à chaque fois qu'une décision, même mineure, doit être prise. Caricature? Pas toujours. Mais les partisans de la délégation ont bien d'autres arguments à invoquer pour en vanter les mérites.

Consultants et managers attribuent de nombreuses vertus à la délégation: induire un management plus participatif, qui repose sur l'échange et la confiance, améliorer tout à la fois la motivation de collaborateurs et la réactivité de l'entreprise, en rapprochant décisions et responsabilités du terrain.

Définir les objectifs

Autant de vertus... qui ne se conquièrent pas sans mal. Car il existe bel et bien un art de déléguer. Et plus d'un faux-pas guette le manager qui souhaite appliquer ce beau principe. Premier constat: il ne s'agit pas de confier des tâches - et encore moins les plus ingrates - mais des responsabilités et pouvoirs. Un objectif est fixé avec le collaborateur, mais celui-ci doit rester libre de choisir les modalités qui lui permettront d'atteindre cet objectif. En imposant aux autres ses propres méthodes, en leur demandant d'accomplir leur mission comme il l'aurait conduite à leur place, le dirigeant ne peut plus espérer développer dans ses équipes cette capacité d'initiative, cette créativité souvent attendue de la délégation.

Mais il n'est pas pour autant question de laisser les collaborateurs faire cavaliers seuls.

Comment alors préserver la cohésion de l'équipe? Elle adhère au même projet, parce que la délégation suppose de communiquer les informations qui permettent à chacun de comprendre les décisions stratégiques qui sont prises.

Les managers qui ont adopté la délégation gardent certes un oeil attentif sur les résultats, les chiffres, les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients, etc. Mais ils demandent aussi à leurs collaborateurs des rapports réguliers sur leurs activités, s'attachent à organiser périodiquement des réunions pour tirer un premier bilan, recadrer éventuellement les rôles et les objectifs de chacun, ou encore préciser les actions à mener. Délicat exercice.

Motivation des équipes

Un contrôle trop distant peut perturber les collaborateurs, abandonnés à eux-même, sans retour sur la qualité de leur travail et sans conseils. Un contrôle trop assidu sera interprété comme un manque de confiance, et freinera les initiatives. L'enjeu est donc simple: donner une liberté et un pouvoir de décision à ses collaborateurs, mais sans déserter le pilotage. Et là, le contrôle exercé a posteriori va de pair avec une définition préalable des limites précises de la délégation et du cadre dans lequel elle s'exerce. Le collaborateur doit savoir jusqu'où il peut aller.

Les dirigeants qui ont choisi de déléguer une partie de leurs responsabilités semblent n'en avoir aucun regret. Satisfaits, parfois enchantés, de ses résultats concrets, ils estiment lui devoir la motivation de leurs équipes.