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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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2 août 2007 4 02 /08 /août /2007 11:51

 Déléguer, c'est savoir confier responsabilités et pouvoirs à ses collaborateurs... sans perdre les commandes. Un équilibre subtil, auquel certains managers attribuent de multiples vertus.

 A quoi reconnaît-on un manager qui ne délégue pas? A un emploi du temps surchargé, qui ne lui laisse plus le loisir d'engager une réflexion à long terme. A l'impossibilité de prendre des vacances, parce que, sans lui, tout est bloqué. Et au simple fait que ses collaborateurs le sollicitent trois fois par jour, à chaque fois qu'une décision, même mineure, doit être prise. Caricature? Pas toujours. Mais les partisans de la délégation ont bien d'autres arguments à invoquer pour en vanter les mérites.

Consultants et managers attribuent de nombreuses vertus à la délégation: induire un management plus participatif, qui repose sur l'échange et la confiance, améliorer tout à la fois la motivation de collaborateurs et la réactivité de l'entreprise, en rapprochant décisions et responsabilités du terrain.

Définir les objectifs

Autant de vertus... qui ne se conquièrent pas sans mal. Car il existe bel et bien un art de déléguer. Et plus d'un faux-pas guette le manager qui souhaite appliquer ce beau principe. Premier constat: il ne s'agit pas de confier des tâches - et encore moins les plus ingrates - mais des responsabilités et pouvoirs. Un objectif est fixé avec le collaborateur, mais celui-ci doit rester libre de choisir les modalités qui lui permettront d'atteindre cet objectif. En imposant aux autres ses propres méthodes, en leur demandant d'accomplir leur mission comme il l'aurait conduite à leur place, le dirigeant ne peut plus espérer développer dans ses équipes cette capacité d'initiative, cette créativité souvent attendue de la délégation.

Mais il n'est pas pour autant question de laisser les collaborateurs faire cavaliers seuls.

Comment alors préserver la cohésion de l'équipe? Elle adhère au même projet, parce que la délégation suppose de communiquer les informations qui permettent à chacun de comprendre les décisions stratégiques qui sont prises.

Les managers qui ont adopté la délégation gardent certes un oeil attentif sur les résultats, les chiffres, les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients, etc. Mais ils demandent aussi à leurs collaborateurs des rapports réguliers sur leurs activités, s'attachent à organiser périodiquement des réunions pour tirer un premier bilan, recadrer éventuellement les rôles et les objectifs de chacun, ou encore préciser les actions à mener. Délicat exercice.

Motivation des équipes

Un contrôle trop distant peut perturber les collaborateurs, abandonnés à eux-même, sans retour sur la qualité de leur travail et sans conseils. Un contrôle trop assidu sera interprété comme un manque de confiance, et freinera les initiatives. L'enjeu est donc simple: donner une liberté et un pouvoir de décision à ses collaborateurs, mais sans déserter le pilotage. Et là, le contrôle exercé a posteriori va de pair avec une définition préalable des limites précises de la délégation et du cadre dans lequel elle s'exerce. Le collaborateur doit savoir jusqu'où il peut aller.

Les dirigeants qui ont choisi de déléguer une partie de leurs responsabilités semblent n'en avoir aucun regret. Satisfaits, parfois enchantés, de ses résultats concrets, ils estiment lui devoir la motivation de leurs équipes.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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commentaires

Marc 12/08/2007 21:46

" La porte de mon bureau n'est jamais fermée. " :

Pour ma part déléguer, c'est quelque chose que je fais naturellement, et si quelqu'un est plus efficace que moi sur certaines tâches, tant mieux. Mon plaisir, c'est aussi de voir réussir les autres. Avec 40 personnes sous mes ordres, j'ai développé une méthode bien rodée pour déléguer : Je prends toujours garde de poser un cadre précis car le départ d'une délégation est difficile. Avec le délégataire, nous listons les éventuels points bloquants et les objectifs. Tout est écrit noir sur blanc, pour pouvoir retracer un historique et mettre les gens face à leurs éventuels manquements. Mes collaborateurs savent que je préfère être informé rapidement en cas de problème. Je sais beaucoup de choses car j'ai instauré des flux d'informations de qualité. La porte de mon bureau n'est jamais fermée, et je vais régulièrement poser des questions pour voir si tout va bien. Je privilégie toujours le dialogue. Et quand l'échec est là, inutile de blâmer l'autre : reconnaître le droit à l'erreur est fondamental. J'ai moi-même fait des erreurs dans ma carrière et je m'en souviens encore vivement aujourd'hui. En revanche, si je suis content du travail effectué, je complimente toujours mon collaborateur : soit j'écris un petit mot de remerciements, soit je congratule mon collaborateur devant les dirigeants du groupe. Il se peut aussi que j'accorde une récompense financière. Une reconnaissance qui joue un rôle important dans la motivation de chacun.