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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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10 août 2007 5 10 /08 /août /2007 22:07

Le princioe de bas est de ne pas attaquer l'autre, mais de le positionner comme un observateur à qui on demande de participer à l'élaboration d'une solution. Votre collègue arrive en retard? Attention :  vous devez être sûr de votre perception. Il ne faut pas que ce soit exceptionnel, mais n'attendez pas non plus qu'il en ait pris l'habitude.

Dès lors, partez des faits et montrez en quoi ils ont des conséquences sur votre travail, ainsi que ce que vous ressentez. "Je suis seul et je risque de commettre des erreurs", ou bien "Je suis surchargé et je mets la journée à rattraper le retard". Proscrivez le "tu".

Ensuite, demandez à votre collègue comment il pourrait améliorer votre situation, si vous pouvez "réfléchir ensemble à une solution", ou suggérez-lui une idée :  qu'il vous supplée en fin de journée, vous prévienne en cas de retard, etc. "Tu n'es pas chargé de contrôler mes heures", vous répond-il. Il ne conteste pas les faits, mais trouve que vous endossez le rôle du chef. Marche arrière: "Je me suis mal fait comprendre", et modifiez la présentation de votre problème, toujours à partir des faits.

Si rien n'y fait, passez à l'étape supérieure : le hiérarchique, présenté comme un arbitre, et non comme une menace. Vous: "Pourrait-on en parler ensemble avec le "numéro 1" pour voir s'il peut trouver une solution?" Blocage. "Ou, si tu veux, vas-y tout seul, ce serait bien." Blocage bis. Vous : "Dans ce cas, tu m'obliges à aller lui parler, car j'ai avec toi la responsabilité de cette tâche, et je veux la mener à bien." Un dernier conseil : votre collègue aura pu vous traiter de plusieurs noms d'oiseau ("flic", "mouchard", "maniaque"...) au cours de cette conversation. N'entrez pas dans son jeu. Restez centré sur votre personne et votre mission.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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