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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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Pour certains postes

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Archives

12 août 2007 7 12 /08 /août /2007 23:15

 Il y a des livres de coaching de 500 pages, qui nous font piquer du nez dès que l'on s'y plonge... et il y a les petits dessins de Gabs. Sorte de "caméra café", version subtile, où la vidéo devient bande dessinée. Drôle, efficace, son coup de crayon recrée les contours de l'entreprise avec réalisme et décalage. Après les clients, les commerciaux, le management, c'est à "l'entretien individuel" que s'attaque le dessinateur. Cet éminent rendez-vous annuel, que l'on attend avec impatience... et crainte.

En quelques tracés nori et blanc, tout y est. Vous vous reconnaîtrez forcément dans l'un de ces petits personnages, aussi attachants que des collègues de bureau. Il y a celui qui débarque à l'entretien avec une bouteille de vin en étrenne, celui qui ne pense qu'à demander une augmentation. Celle qui préfère parler de son petit dernier, plutôt que de ses objectifs de rentabilité, ou encore celui qui va jouer au golf avec le boss juste avant son entretien.

Bref, le panel est plutôt réussi. Les patrons en prennet aussi pour leur grade : l'un ne vous reçoit que cinq minutes, l'autre, bien connu, continue à taper "un dossier important" pendant que vous lui parlez de vos soucis professionnels. Les dialogues sont courts, les dessins épurés. Mais on ressort de cette lecture ludique avec une certitude : voilà des choses à ne jamais faire lors du prochain entretien individuel. L'occasion aussi de retenir des expressions enlevées, à ressortir à la cantine, entre collègues : "L'entretien annuel, c'est "Bas les masques" pendant une heure, et "Perdu de vue" le reste de l'année."

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Published by Alain BERTRANDE - dans Livre
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commentaires

jEAN mARC 13/08/2007 21:16

L'entretien annuel est au coeur de la culture managériale de quelques entreprises. mais, dans beaucoup d'autres, c'est une procédure qui fonctionne tant bien que mal, portée à bout de bras par les DRH sans que les opérationnels -direction générale en tête- se la soient vraiment appropriée.

Sébastien 13/08/2007 06:40

L'entretien annuel est l'aboutissement d'un management efficace.
On ne peut pas les instaurer si les cadres n'ont pas été formés au management des hommes. La qualité d'un entretien annuel est la validation d'une bonne délégation. L'entretien annuel, favorise les relations interpersonnelles du haut de la "pyramide" vers sa base et vice-versa.