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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

15 août 2007 3 15 /08 /août /2007 18:19

 Le piège, vouloir le corriger ou focaliser sur lui. Faites la part des choses face à ce patron incompétent en suivant ces quelques conseils.

 

- Se demander si son chef est réellement incompétent.

Ou est-ce l'hostilité ou de la rivalité qu'on ressent envers lui qui déforme notre jugement? Faites la part des choses entre ses défauts objectifs (débordé, ignorant, paresseux,...) et vos sentiments subjectifs (vous lui en voulez de ne pas être son chouchou, de ne pas avoir été augmenté, il vous rappelle votre père autoritaire...)

- Ne jamais lui faire sentir qu'on le trouve incompétent.

Il se sentirait attaqué, vous en voudrait, et cela gâcherait votre relation de façon irrémédiable.

- Accepter qu'il est des domaines où il est moins compétent que vous.

On vous a précisément embauché pour une tâche qu'il ne sait pas forcément remplir, sinon, il aurait été à votre place. A certains moments, il peut vous sembler peu qualifié, alors qu'à d'autres, il remplit parfaitement les missions relatives au profil de son poste.

- Ne pas souhaiter le corriger.

Cela ne pourrait amener que des conflits. Vous pouvez toutefois le conseiller ou l'épauler à certains moments délicats, toujours avec tact, sans essayer de démontrer que vous savez mieux que lui.

- Il ne faut pas nier ses incompétences, ni en être obsédé.

En effet, si vous restez l'oeil rivé dessus, vous n'attendez plus que cela au cours de la journée. Cela ne pourra amener que des émotions négatives et tendre la relation, et serait néfaste à votre santé.

- Managez votre chef au lieu de vous plaindre.

Vos supérieurs hiérarchique n'ont pas l'apanage du management. Faites la preuve de votre habilité à gérer vos collègues. A vous d'utilisez ses points forts et minimiser ses points faibles.

- Le trouvez-vous mauvais parce que vous pensez mériter sa place?

Dans ce cas, c'est à vous d'utiliser son incompétence pour le supplanter. Avant toute chose, assurez-vous que vous en avez les moyens... et la compétence.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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