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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
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Pour certains postes

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Archives

16 août 2007 4 16 /08 /août /2007 20:06

 Votre supérieur semble vous regarder de biais, et pourtant il ne vous a rien reproché: ne laissez pas la situation se détériorer, vous devez vous enquérir de ce qui n'irait pas. Comment faire?

Voici trois phrases clés que vous devrez avoir prononcées (dans l'esprit, pas littéralement). Pour provoquer la rencontre: "J'ai besoin de vous voir, je souhaiterais améliorer ce que j'apporte à votre service. Quand cela est-il possible?"

Il s'agit là de sortir d'une situation psychologique difficile. Pour cela, un effort d'affirmation de soi est nécessaire. On veut savoir ce qui anime l'autre, l'inviter à s'exprimer, mais avec une stratégie relationnelle. Ne l'agressez pas, choisissez le moment et le lieu adéquats pour l'accoster. Il faut éviter la cafétéria ou avant le départ en week-end. Il refuse le rendez-vous? Validez à nouveau vos impressions, peut-être vous êtes-vous trompé. Il n'est pas agressif mais seulement nerveux, stressé. Par ailleurs, analysez votre comportement : en quoi pourrait-il l'irriter? Enfin redemandez une rencontre. Si c'est suggéré sans peur ni agressivité, il ne peut vous le reprocher.

- Pour démarrer la rencontre: "Merci du temps que vous me consacrez. Voilà ce que je ressens, j'aimerais que vous m'aidiez à dépasser cette impression."  Vous exprimez vos impressions, comment vous avez le sentiment d'être négligé, de susciter du mécontentement, etc. S'il a eu la bonne intuition, votre interlocuteur se livrera à son tour, décrira son problème et esquissera une solution. Elle vous satisfait complètement? La discussion peut s'achever. La tension est retombée, une rencontre à eu lieu. Sinon engagez une négociation, vous lâchez quelque chose? Demandez par exemple une compensation. Vous devez en tout cas absolument expliquer ce qui vous empêcherait, en termes éthiques, matériels, etc., d'agir. Montrez bien enfin ce que vous pouvez apporter, qui répondrait aux attentes exprimées - ou devinées - de votre hiérarchie.

- Pour conclure la rencontre: "Je crois avoir compris vos attentes. Je vais m'engager dans telle(s) direction(s). Est-ce que cela correspond à ce que vous souhaitez?" Cette reformulation, suivie d'une question scelle l'accord. Faute d'un acquiescement, recommencez le processus mais pas tout de suite. Un nouveau rendez-vous est recommandé. "Je pense qu'il est mieux que nous nous revoyions. Que diriez-vous de la semaine prochaine?" Si en revanche votre supérieur valide votre reformulation, vous pouvez être content. Proposez une rencontre dans trois mois pour faire un point sur les progès enregistrés. Un bon accord voit deux gagnants se séparer. Si un seul est gagnant, le conflit reprendra. Il n'est pas sain qu'un des deux soit écrasé. Enfin, qu'une poche d'insatisfaction demeure, et vous pouvez faire appel à un tiers. A condition que votre supérieur, qui dispose de l'autorité, accepte...

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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