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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
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Pour certains postes

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19 août 2007 7 19 /08 /août /2007 22:03

 La motivation d'une équipe de vente résulte d'une alchimie mêlant étroitement reconnaissance financière, morale et physique. Implication, valorisation et participation à un projet commun sont les recettes d'une motivation réussie. Explications.

La "stim" nouvelle est arrivée. Finie l'époque où la seule source de stimulation dans le cas d'équipes commerciales se chiffrait de manière sonnante et trébuchante. Aujourd'hui, même si, la rémunération au sens strict reste l'élément essentiel pour attirer, motiver et retenir les meilleurs commerciaux, elle n'est plus le seul critère de satisfaction ou de motivation..

D'ailleurs, les entreprises constatent depuis quelques mois un retour certain à d'autres valeurs. La question du salaire n'est plus la première question abordée en entretien de recrutement par les candidats, on a pu constater un changement d'attitude chez les candidats commerciaux: leur principale préoccupation n'est pas celle de leur rémunération; ils sont davantage à la recherche d'un confort de travail qui se traduit par la formation, l'intégration et le vécu dans l'entreprise.

Ne soyons pas non plus dupes : les commerciaux insistent plus aujourd'hui sur le pourcentage de salaire fixe par rapport au variable, tout simplement parce qu'il est plus difficile de vendre en temps de crise. Dur pour le moral de se faire raccrocher au nez, ou gentiment, mais fermement, éconduire plusieurs fois par jour. Il faut donc sti-mu-ler !

Stratégie de la "stim"

A la mode, la stimulation s'est développée de manière plus ou moins anarchique un peu partout. Elle a ses agences de stimulation, ses associations, ses trophées.

Il ne faut pas confondre stimulation et motivation. La première est plus ponctuelle, événenentielle, elle s'adresse à des populations commerciales auxquelles on demande d'augmenter concrètement le chiffre d'affaires. La seconde, en revanche, est plus une opération à long terme. Plus stratégique, elle peut s'étaler sur une ou plusieurs années, et se réfère plus à un acte de management, contrairment à la stimulation qui est surtout un acte de promotion des ventes.

Bien sûr, il y a toujours les cadeaux, les voyages, les avantages en nature, mais cela ne suffit pas... ou plus.

De plus en plus, la motivation prend d'autres formes. Devenues plus complexes, les attentes des salariés s'expriment autrement. Nous relevons que désormais les ressorts de motivation, et donc de satisfaction, se focalisent autour de la réalisation de l'individu. La recherche de l'autonomie de l'épanouissement personnel, en prenant des initiatives, cohabite avec la volonté d'être informé et plus souvent informé. Le salaire n'est pas une simple contrepartie du travail, mais il est proteur de la reconnaissance de la société vis-à-vis de l'efficacité d'un personnel.

On n'est pas très loin de la fameuse pyramide du psychologue A.H. Maslow qui caractérisait en 1943 une série de besoins humains :

en bas, les besoins psysiologiques incontournables (nourriture, habillement) et les besoins de sécurité, assouvis par une rémunération, puis les besoins d'appartenance à un groupe, à une organisation sociale et enfin le besoin de reconnaissance et d'estime, que l'argent ne suffit pas à combler. Une fois ces différents critères atteints, on arrive au besoin d'accomplissement personnel et de réalisation.

Plusieurs critères doivent entrer en ligne de compte pour motiver un commercial : la valorisation externe passe par une image positive et de le degré de notoriété de la société qui l'emploie, la qualité du produit proposé, le niveau d'interlocuteurs auxquels il sera confronté, le titre (ah, l'importance du titre sur la carte de visite ! on n'est pas vendeur, mais ingénieur commercial, ingénieur d'affaires ou encore responsable commercial, chef de zone) et enfin la voiture affectée. La valorisation interne passe, elle, par le niveau hiérarchique du poste occupé, les concours de vente, les signes distinctifs et enfin les clubs.

Il faut instituer d'autres accélérateurs parallèlement à la rémunération, notamment : le développement d'un sentiment d'appartenance, en renforçant l'adhésion des commerciaux à la stratégie de l'entreprise qu'ils doivent percevoir comme gagnante, mais aussi un développement de la reconnaissance de la performance par des moyens qualitatifs comme des trophées, des clubs, des notions d'équipe, des incentive challenges...

Sans oublier, l'irremplaçable besoin de réunir toutes les conditions pour que le commercial puisse se consacrer à son métier : outils marketing très poussés, supports produits, au métier, fichiers pour faciliter la tâche des commerciaux au quotidien...Le commercial doit sentir qu'il est épaulé par l'entreprise qui l'emploie.

Un service à part entière

Véritable enjeu des années à venir dans le domaine des ressources humaines, la motivation est devenue quasiment incontournable dans les entreprises soucieuses de leurs résultats financiers et humains.

Mais attention à ne pas transformer les vendeurs de haut vol en superdivas exigeantes et incontrôlables. La stimulation ne doit pas remplacer la rémunération, elle doit être un plus, non pas un moyen de vendre plus, mais plutôt de vendre mieux.

Le but du jeu n'est pas de décrocher le pactole à chaque fois, mais plutôt d'être mieux dans son job, dans son entreprise, et d'avancer en même temps qu'elle.

Attention également à ne pas appliquer des règles toutes prêtes à toutes les entreprises. Le piège est de croire qu'il n'y a qu'une seule méthode pour motiver ses vendeurs. Le grand secret est dans l'individualisation des motivations. Chaque commercial réagira différemment : certains fonctionnent aux encouragements : d'autres aux coups de pied... Il y a autant de techniques de motivation que de commerciaux.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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