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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
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26 août 2007 7 26 /08 /août /2007 22:03

Il est de bon ton de citer Henry Mintzberg, Peter Drucker, Tom Peters, Michael Porter, Rosabeth Moss Kanter ou encore James Champy. Mais combien se souviennent réellement de leurs écrits. Si parfois il suffit de citer l'un de ces noms pour accréditer un point de vue, il est toujours préférable de bien savoir à quoi font référence les grands théoriciens du management. C'est tout simplement ce que s'est proposé de faire Carol Kennedy avec son livre. Elle entend donner les réponses aux grandes questions du management par l'intermédiare des auteurs les plus connus.

En allant à la source des théories, Carol Kennedy fait pénétrer l'intimité de pensée de ces auteurs qu'elle remet en perspective avec leurs apports successifs. Déjà auteur d'un précédent et remarqué "Toutes les théories du management" dont le principe reposait également sur une contribution des grands auteurs. Carol Kennedy a le mérite de remonter à la source théorique. Pas Moins de 20 thèmes sont proposés dont l'entreprise en mutation, la gestion du changement, le reengineering, la gestion du savoir, la motivation, la qualité, la startégie, le marketing, l'avantage concurrentiel ou encore le management mondialisé.

Pour chaque thème, une introduction très bien faite recadre la question et résume les apports successifs de tous les théoriciens. Ensuite, la "parole" leur est donnée sous forme d'extraits de leurs ouvrages. Une manière simple et rapide de comprendre et surtout de bien assimiler des différentes théories des grands "gourous" du management. Avec ce livre plus d'excuse d'ignorer ce que Mintzberg entend par adhocratie ou ce que Michael Porter met dans son "chaos management"

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Published by Alain BERTRANDE - dans Livre
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commentaires

Sylvie 21/10/2007 23:33

Résumé
L’ouvrage de Carol Kennedy vient s’ajouter aux nombreux ouvrages traitant des théories du management ou des organisations. Ces ouvrages n’ont généralement pas la prétention de constituer des panoramas exhaustifs de ces théories, et leurs auteurs sont toujours contraints de choisir parmi les grands théoriciens ceux dont les travaux et leurs apports sont jugés essentiels pour la compréhension du fonctionnement des organisations. Carol Kennedy ne déroge pas à cette règle, à la différence qu’elle ne justifie pas précisément sa propre sélection d’auteurs.
Dans son introduction intitulée « L’ère des gourous », Carol Kennedy rappelle à juste titre que certains des auteurs désormais reconnus comme maîtres spirituels étaient avant tout des praticiens des organisations qui consignaient leur méthodologie, leur savoir et leur expérience dans des ouvrages destinés plutôt à des spécialistes. De fait, si certains auteurs ont atteint une consécration sans l’avoir cherché, d’autres tentent aujourd’hui, en vain, de conquérir une reconnaissance publique, parfois dans une perspective mercantiliste.
Carol Kennedy a donc retenu quarante-cinq auteurs, classés par ordre alphabétique, parmi lesquels on relèvera seulement un peu plus d’une vingtaine de grands théoriciens tels que Ansoff, Chandler, Drucker, Fayol, Herzberg, McGregor, Maslow, Mayo, Mintzberg, Porter, Taylor, Weber… D’autres auteurs, également consacrés dans leurs domaines, restent néanmoins peu connus, voire totalement inconnus des profanes, comme le psychologue et formateur Meredith Belbin, concepteur d’une méthode de sélection et de constitution d’équipes, Robert Kaplan et David Norton, inventeurs d’un outil de mesure de la performance des grandes entreprises ou encore l’ancien président de General Electric, Jack Welch, consacré « plus grand patron du XXe siècle » par le magazine Fortune. C’est dire la grande diversité des auteurs traités dans cet ouvrage…
Si l’on reprend l’ouvrage en suivant l’ordre proposé, on retiendra d’abord – car c’est la particularité de l’ouvrage – quelques auteurs parmi les moins connus et dont les travaux, tour à tour classiques et originaux, sont présentés par Carol Kennedy toujours accompagnés d’une bibliographie sommaire d’ouvrages rédigés seulement en anglais :
– John Adair (1934-), titulaire de la chaire de leadership à l’université du Surrey en Grande-Bretagne, est l’auteur de nombreux ouvrages sur le leadership et l’évolution du management. Adair définit le leadership comme un ensemble formé de trois cercles qui s’interpénètrent – Tâche, Équipe et Individu – montrant ainsi le caractère multifonctionnel d’une action et la nécessité d’un « Enseignement Orienté-Action » (ACL pour Action-Centred Learning ou Action-Centred Leadership) ;
– Meredith Belbin (1926-), psychologue formé au Clare College de Cambridge, est le concepteur d’un système de tests psychométriques pour la sélection des cadres supérieurs et pour la constitution d’équipes efficaces ;
– Warren Bennis (1925-), psychologue d’entreprise et conseiller de quatre présidents des États-Unis, doit sa notoriété à sa théorie du leadership. Pour Bennis, le leader, dont la qualité essentielle est sa « capacité à une vision globale, de la traduire en action et de la maintenir », est un « architecte social » qui transforme l’organisation et provoque le changement grâce à une motivation positive ;
– Edward De Bono (1933-), diplômé de médecine et en psychologie, enseignant aux universités d’Oxford, de Cambridge, de Londres et de Harvard, est l’inventeur de la « pensée latérale » caractérisée par sa discontinuité et son degré de sensibilité et de créativité qu’il distingue de la « pensée verticale » qui procède toujours selon des alternatives logiques en cherchant la solution la plus juste ;
– W. Edward Deming (1900-1993), statisticien américain et fondateur du mouvement de la qualité, est à l’origine de l’introduction de la philosophie de la qualité dans l’industrie japonaise d’après-guerre. Le constat assez simple sur lequel s’est appuyé Deming est ainsi présenté par Carol Kennedy : « Les processus sont sensibles à des variations induisant des pertes de qualité, si l’on parvient à gérer ces degrés de variation, il devient possible d’en réduire les effets et d’augmenter globalement la qualité » ;
– Mary Parker Follett (1868-1933), née dans le Massachusetts, est une pionnière des relations humaines dans le management. Elle a introduit une dimension humaine dans le management au moment où on le considérait davantage comme une série de fonctions distinctes (cf. Taylor et Fayol). Ses travaux sur la démocratie dans les relations de travail l’ont conduite à développer les concepts de « pouvoir-avec » plutôt que de « pouvoir-sur » et d’« autorité horizontale » plutôt qu’« autorité verticale » ;
– Sumantra Ghoshal (1948-), professeur de management stratégique à la London Business School, développe l’idée selon laquelle chaque employé devient aujourd’hui responsable de sa formation permanente dont les moyens lui sont accordés par l’entreprise. L’entreprise apparaît comme responsable de ses salariés dont elle doit garantir l’autonomie et à partir desquels elle crée de la valeur. Les entreprises devront donc s’interroger sur les avantages qu’elles seront en mesure de proposer à des professionnels compétents, créatifs et dynamiques mais très mobiles et souhaitant réaliser leur potentiel ;
– Gary Hamel (1955-), titulaire d’un doctorat de commerce international de l’université du Michigan, a enseigné la stratégie pendant dix ans à la London Business School et dirige aujourd’hui un cabinet de conseil dans la banlieue de San Fransisco. Pour Hamel, « la capacité d’innovation stratégique sera le prochain enjeu compétitif pour les entreprises du monde entier ». Cette capacité nécessite de la part des dirigeants une anticipation de l’évolution à long terme des secteurs d’activité de leur entreprise afin d’en saisir les opportunités de croissance. Ainsi, l’intention stratégique d’une entreprise peut se réaliser grâce au développement de ses compétences de base et à l’anticipation de son domaine d’activité ;
– Michael Hammer (1948-), informaticien et mathématicien, est à l’origine du concept de reengineering qui consiste à identifier les processus clés mis en œuvre dans une entreprise et à en analyser les composantes pour en maximiser l’efficacité. Il s’agit donc de repenser et de reconfigurer les processus de fonctionnement d’une entreprise pour en tirer des améliorations. Pas très éloigné de l’objectif de rationalisation des processus de production déployé en son temps par Taylor, le reengineering a abouti à la mise en place dans les années 1990 de nombreuses tentatives de reconfiguration des processus, plus ou moins fructueuses ;
– Joseph M. Juran (1904-), Américain né en Roumanie, ingénieur en électricité, a élaboré une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables de la qualité. Juran insiste sur l’importance de la « trilogie de la qualité » – planification, contrôle et amélioration dans la mise en œuvre d’une planification stratégique de la qualité. Juran est en outre à l’origine de la formalisation de l’analyse de Pareto dans le principe des 80-20 ;
– Rosabeth Moss Kanter (1943-), sociologue américaine et professeur de gestion à Harvard, préconise le renforcement du pouvoir de l’individu dans l’entreprise en insistant sur la nécessité d’un partage de valeurs dans l’entreprise au niveau personnel. Pour Kanter : « en responsabilisant les autres, un leader ne diminue pas son pouvoir, au contraire, il peut le renforcer » ;
– Robert S. Kaplan (1940-) et David P. Norton (1941-) sont les concepteurs du « tableau de bord prospectif » (Balanced Business Scorecard) qui permet aux entreprises d’évaluer l’ensemble de leurs résultats (financiers, satisfaction du client, qualité, cycle de vie…) et de dégager des avantages concurrentiels. Ces tableaux de bord peuvent se décliner à tous les niveaux de l’entreprise jusqu’au niveau individuel favorisant ainsi la cohérence des objectifs ;
– Philip Kotler (1931-), économiste américain, est considéré comme le spécialiste du marketing. Selon Kotler, « le vrai marketing n’est pas l’art de vendre ce que vous fabriquez mais de savoir ce qu’il faut fabriquer […] c’est l’art d’identifier et de comprendre les besoins des clients puis d’imaginer les solutions qui satisfont leurs besoins tout en étant profitables pour l’entreprise et ses actionnaires ». Cette disposition implique toujours une politique d’innovation, de qualité et de service ;
– Richard J. Schonberger (1937-), ingénieur américain, apparaît comme l’introducteur aux États-Unis du procédé du « Just-In-Time » (juste-à-temps) inspiré des techniques japonaises. Pour Schonberger, les différentes fonctions d’une entreprise (production, comptabilité, marketing…) forment une « chaîne interne de clients » ininterrompue au service de ceux qui achètent le produit fini ou le service, chacun devenant à la fois fournisseur et client des autres fonctions de l’entreprise ;
– Jack Welch (1935-), ancien président de General Electric, est à l’origine de plusieurs initiatives organisationnelles souvent fondées sur des mots d’ordre et des formules : « Soyez plutôt leader que manager », « Prenez l’initiative du changement avant d’y être contraint ». C’est le cas du « concept » de Work-Out qui apparaît comme une méthode de travail stimulant l’expression et la mise en œuvre des « bonnes idées » dans une entreprise. Les actions Work-Out prennent la forme de brainstorming sur le lieu de travail et prévoient des programmes d’accélération du changement.

Commentaire critique
Pour certains auteurs (managers ?) choisis par Carol Kennedy, on est assez loin d’une théorie du management fondée sur des concepts construits et partagés. Bien sûr, ce n’est pas le cas pour un bon nombre de théoriciens retenus également par Carol Kennedy et que chacun s’accorde à reconnaître comme des auteurs clés dans le domaine du management et des organisations en raison de la richesse de leurs travaux et de leur impact sur la conception et la pratique des organisations.
Cependant, on peut regretter que cette différence de statut et surtout d’apports n’apparaisse pas à travers la part consacrée dans l’ouvrage à chacune des théories. En effet, quelle que soit leur notoriété, les auteurs sont présentés en moyenne sur une huitaine de pages, alors que nous avons affaire dans certains cas à de véritables théoriciens du management et des organisations dont la validité des théories et le caractère opératoire des concepts se vérifient encore aujourd’hui. Pour ces théoriciens consacrés, l’initié ne trouvera pas dans cet ouvrage de connaissances nouvelles et sera même surpris de l’approche trop réductrice de certains articles et surtout de leur absence totale de structure apparente. Même si les articles restent dans l’ensemble rigoureux, les fondements conceptuels des théories sont restitués de manière assez décousue sans que l’on distingue clairement leur genèse de leur évolution dans le temps et de leur actuelle mise en perspective. Du coup, ils ne constituent pas non plus des invitations à une lecture ou à une relecture des travaux originels.
De même, on pourra regretter tout à la fois l’absence de regroupement des théories au sein de grands courants ou de grands thèmes et l’absence de liens entre les concepts. Même si le découpage en courants théoriques peut apparaître dans ce type d’ouvrages parfois artificiel, il a toujours le mérite de permettre au lecteur de rattacher l’auteur et sa théorie à un courant d’idées dominantes ou paradigme. De plus, l’établissement de relations entre les concepts, même rattachés à des théories différentes, permet de montrer qu’un concept nouveau se forme et se construit toujours par rapport à un concept déjà existant et pas nécessairement ancien.
Enfin, comme c’est souvent le cas pour ce type d’ouvrages, on pourra discuter les choix opérés par Carol Kennedy et déplorer l’absence d’auteurs essentiels qui, pour ne pas être retenus ici comme des théoriciens du management, n’en demeurent pas moins de grands théoriciens reconnus des organisations et de la pensée managériale. On pensera notamment à Herbert Simon et à Michel Crozier, et à quelques duos célèbres comme Lawrence et Lorsch, Urwick et Gulick, Emery et Trist, Jensen et Meckling, Cyert et March, Coase et Williamson…
Pour ceux qui souhaiteraient apprécier les apports majeurs de ces grands théoriciens ajoutés à ceux des grands auteurs clés présentés par Carol Kennedy, on recommandera plutôt la lecture de trois autres ouvrages de synthèse : Les Grands Auteurs en management, dirigé par Sandra Charreire et Isabelle Huault, collection « Grands auteurs » dirigée par Gérard Charreaux, Patrick Joffre et Gérard Kœnig, éditions EMS, 2002 ; Les Grands Auteurs en organisation, Jean-Claude Scheid, Dunod, 1999, ou encore le petit livre de Jean-Michel Plane, Théorie des organisations, collection « Les topos », Dunod, 2000, largement inspiré de l’ouvrage de Jean-Claude Scheid précédemment cité.

Niveau de lecture
Très accessible et comportant de nombreux exemples, le livre de Carol Kennedy peut être utilisé aussi bien par les étudiants y cherchant des références de théoriciens que par les enseignants désireux d’illustrer leurs cours avec des exemples plus originaux que ceux souvent contenus dans des ouvrages du même type.


Note de lecture rédigée par Sylvie Baron,
professeurs au lycée de Pontoise et au lycée de Taverny, formateurs académie de Versailles pour le management des organisations