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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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27 août 2007 1 27 /08 /août /2007 22:03

Ecouter, positiver, impliquer, démontrer, préciser, analyser, échanger, valoriser... autant de verbes d'actions à pratiquer au quotidien avec vos commerciaux.

 

A quoi sert de maîtriser les techniques de vente si le commercial se dit que son produit est le n-ième du marché et que ses chances de conclure sont quasi nulles? Votre mission première de chefs des ventes est de développer chez vos vendeurs l'aptitude à se motiver eux-mêmes.

DONNER L'IMPULSION

La prospection exige une motivation personnelle supérieure à la moyenne. Alors que les entretiens menés avec des clients fidèles sont une source de motivation, les visites à des prospects créent beaucoup de stress. Le prospect a lui-même besoin d'être motivé pour acheter et il faut beaucoup d'énergie et de conviction au vendeur pour l'amener à signer le bon de commande.

"Partez à la conquête du marché" doit être votre mot d'ordre permanent ! La qualité d'impulsion que vous donnéz dès le départ à vos vendeurs est essentielle, leur énergie est directement liée à votre propre détermination.

CREER UN ETAT D'ESPRIT POSITIF

La volonté d'agir dépend pour l'essentiel du résultat que vos vendeus escomptent de telle ou telle action. Pourquoi répugnent-ils à contacter de nouveaux clients? parce qu'ils s'attendent au pire : frustration, irritation, échecs, surcroiît de travail, perte de temps... Le refus de visiter des prospects répond à un mécanisme d'autoprotection. Si leur motivation ne l'emporte pas sur les réticences, vos vendeurs feront l'impossible pour éviter de se confronter aux prospects.

Qu'arriverait-il au pire à vos vendeurs s'ils échouaient ? Amenez-les à se poser cette question. Leur réponse sera beaucoup plus positive que ce qu'ils imaginaient. 

Relativiser et analyser l'échec

Le taux moyen de réussite d'une visite à un client est supérieur à 35%; celui d'une visite à un prospect est inférieur à 20%. Le prospect n'attend pas le vendeur, le considère comme une source de dérangement, achète à condition que le risque soit minimum... dans ces conditions, vos commerciaux ne peuvent pas réussir à tous les coups ! Oui, mais les échecs usent leur capacité de résistance. Comment leur donner les oyens d'affronter cette dure réalité?

Seule une préparation minutieuse de la négociation et une analyse en aval leur permettent de comprendre les raisons de leurs échecs (ou de leur réussite). Forts de cette expérience, ils prennent de l'assurance, évitent de reproduire les mêmes erreurs et affinent leur stratégie de succès.

Accompagnez régulièrement vos commerciaux sur le terrain et faites le bilan avec eux. relativisez toujours les échecs et fêtez leurs succès !

RECONNAITRE LA VALEUR DU TRAVAIL

Un vendeur renonce quand il ne pense plus avoir aucune chance de satisfaire ses besoins physiques ou psychiques fondamentaux. Il peut s'agir de son besoin d'être reconnu, de réussir financièrement, de croire en lui... Montrez votre reconniassance en vosu appuyant sur les valeurs spécifiques à chacun. Si l'argent est un facteur premier de motivation, il en existe bien d'autres : la possibilité d'évoluer (formations internes, tec.), l'ambiance de travail (flexibilité, autonomie, esprit d'équipe), certains avantages en nature...

Discutez quotidiennement avec vos commerciaux afin de sonder leur état d'esprit, leurs difficultés, leurs insatisfactions. Et faites-leur des propositions propres à les remotiver.

FIXER DES OBJECTIFS

Tout vendeur désireux de réaliser des performances a besoin d'un objectif valable : à quoi vont servir ses efforts? Aidez-le à réaliser son rêve, car il est le moteur de son aptitude à être au top. Mais cela doit rester son rêve et pas le vôtre. ne lui dites pas qu'il travaille pour "augmenter le sbénéfices de votre société de X %. Dites-lui que c'est "X francs de revenu annuel supplémentaire qu'il gagnera". Même pour un vendeur attaché à votre entreprise, cette façon de présenter les choses est bien plus motivante !

Concluez un contrat avec chacun de vos vendeurs. Promettez votre soutien, par exemple, un certain revenu annuel et exigez en contrepartie un certain niveau d'engagement personnel, avec des objectifs précis ; nombre de visites à réaliser par jour, nombre de prospects à conquérir par mois, etc...

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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