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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

28 août 2007 2 28 /08 /août /2007 22:07

Face à la conjoncture économique particulièrement rude, montrez à vos commerciaux comment ils peuvent, malgré tout, assurer leur réussite. Il s'agit de ...

 

Suivre chacun des contacts pris au cours des 6 derniers mois. Il convient pour cela d'optimiser leur système de gestion des contacts, grâce à l'aide de logiciels informatiques par exemple.

Recontacter les clients "orphelins" sans tarder. On entend par là les clients dont les vendeurs qui en avaient la charge ont quitté votre entreprise.

Se faire connaître des réseaux de clients. De quelles chambres professionnelles, de quels organismes ou associations leurs clients font-ils partie? Il s'agit de toucher ces organisations grâce à des activités particulières qui apportent une valeur ajoutée à leurs membres.

Vendre par téléphone. Lorsque les rendez-vous personnels sont difficiles à obtenir, il faut augmenter d'au moins 25% l'activité de vente par téléphone et exploiter au maximum les autres moyens de conquête de nouveaux clients, tels que le courrier électronique (e-mailing) ou le fax (faxing).

Obtenir des références. Vos vendeurs doivent avoir le réflexe de demander à chacun de leurs clients au moins trois réferences de prospects, susceptibles, comme eux d'être intéressés par les produits de votre société.

Assurer des commandes. Il n'est pas toujours possible de réaliser la "commande du siècle"... Ce qui importe alors, c'est d'aider le client à prendre des décisions, même si elles sont moins importantes. C'est ainsi que vos commerciaux vont instaurer peu à peu un climat de confiance et tôt ou tard, lorsque la situation sera meilleure, leurs efforts seront largement payants !

Rentabiliser le portefeuille clients. Vos vendeurs doivent concentrer leur énergie sur les clients qui sont disposés à acheter. Parce qu'il est plus que jamais essentiel de se trouver au bon moment chez le bon client.

Promouvoir la marque. En période difficile, le client joue la sécurité. Il s'attache encore plus au produit de marque, à la qualité du concept, à la réputation de l'entreprise.

Jouer la carte de la proximité. Quels sont les points sensibles de vos clients? Quelles solutions leur faut-il? Comment les surprendre agréablement? Pour conquérir des clients de plus en plus exigeants, il faut être prêt à se poser chaque jour les bonnes questions.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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