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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

29 août 2007 3 29 /08 /août /2007 22:06

 Un de vos collaborateurs n'atteint pas ses objectifs ? Votre rôle est d'attirer son attention sur ses insuffisances. N'attendez pas qu'il soit trop tard et discutez avec lui en tête à tête. mais attention ! Il ne s'agit pas de le démotiver mais de trouver avec lui des solutions. Préparez sérieusement votre entretien ; vous éviterez bien des frictions et le bilan n'en sera que plus constructif...

1 - Quel est le problème ?

- Le vendeur manque d'organisation dans la planification de ses tournées : visites mal ciblées; trop de visites ou pas assez; temps de visite trop long ou trop court selon les interlocuteurs.

- Il agit seul dans son coin: il refuse de fournir des rapports de clientèle, ne cherche pas à élargir son secteur de vente, travaille selon ses critères personnels... d'où un manque de coordination et d'intégration dans l'équipe.

- Il ne parvient pas à s'identifier à votre entreprise: il fait preuve d'un défaitisme permanent par rapport aux produits, aux prix, à l'image de la société.

- Il refuse de faire de la prospection systématique. Il cible mal ses clients (cible trop spécialisée ou au contraire trop large). Il ne sait pas choisir les bons interlocuteurs (décideurs, prescripteurs, etc.).

- Il ne respecte pas les directives de l'entreprise; refuse de suivre la formation permanente; n'a pas l'esprit d'équipe.

- Il manque de combativité dans les négociations difficiles.

A vous de réfléchir aux mesures à prendre pour régler chacun de ces problèmes.

2 - N'êtes-vous pas vous-même en partie responsable ?

- Connaît-il précisément la définition de son poste: existe-t-il une description précise des tâches?

- Savez-vous le motiver: connaît-il précisément ses objectifs et vos critères de réussite ? Ceux-ci sont-ils réalisables ? Son niveau de rémunération est-il à la hauteur de vos exigences?

- Lui fournissez-vous des moyens matériels suffisants (ordinateur et téléphone portables, voiture de fonction...)?

- A-t-il suivi une formation "maison": mise au courant des produits, politique commerciale, normes de qualité du travail, projets de développement à venir, etc. ?

- Lui donnez-vous régulièrement du feed-back? lui dites-vous ce que vous pensez de lui, ce qu'en pensent les clients? Lui remettez-vous des comptes rendus qui l'incitent à réfléchir sur ses méthodes de travail? A-t-il l'occasion de discuter avec ses collègues?

- Les missions que vous lui confiez correspondent-elles à ses capacités ? Ne le surestimez ou sous-estimez-vous pas?

3- Est-ce une question de comportement ou de profil ?

Il s'agit maintenant de savoir si votre collaborateur peut améliorer son comportement ou s'il n'a tout simplement pas le profil pour le poste - auquel cas il est inutile de vous acharner. Il préférera lui-même démissionner ou il vous faudra le licencier.

- Si, d'une façon ou d'une autre, ce commercial doit vous quitter, autant que ce soit dans de bons termes. Indiquez-lui ce qui ne vous convient pas; vos remarques lui seront précieuses dans sa recherche d'emploi et il vous en saura gré. De votre côté, tirez profit de ses critiques pour améliorer le fonctionnement de votre service. En particulier, révisez votre système de recrutement. car si votre vendeur est passé à travers les mailles du filet, il y a tout lieu de penser que votre système comporte des lacunes.

- Si ce n'est qu'une question de comportement, étudiez les mesures à prendre pour le remettre sur les rails : formation spécifique sur tel ou tel point, travail en tandem avec un collègue sur une certaine période pour le mettre en confiance, système de rémunération plus motivant, concours de motivation, aménagement des horaires de travail, etc.

Vos questions, commentaires, idées sont bienvenue!

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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