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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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31 août 2007 5 31 /08 /août /2007 22:03

Croyez-vous au travail d'équipe ? Faites-vous tout pour le favoriser ? Voici six attitudes à bannir absolument !

Le travail d'équipe passe pour un travail de patience, compliqué, conflictuel et avant tout mangeur de temps. C'est pourquoi certains chefs des ventes se préoccupent davantage d'établir des prévisions, de budgétiser, de contôler et de gérer les problèmes de personnel plutôt que de développer des stratégies de vente avec leurs commerciaux et de les motiver à travailler ensemble. le travail de groupe est pourtant essentiel dans la vente. Pas besoin de connaissances spécialisées pour diriger une équipe : ce qu'il faut au responsable des ventes, c'est un certain feeling pour piloter et coordonner ses commerciaux. Voici les erreurs les plus fréquemment commises en matière de management.

Le "syndrome du zapping"

Le chef des ventes est responsable au quotidien de tâches multiples. Comme le zappeur devant son poste de télévision, il change constamment de chaîne et se trouve en permanence exposé à des incitations nouvelles qui nuisent à sa concentration. Au lieu d'aller au bout d'un projet déterminé, il passe d'un travail à moitié achevé à un autre.

L'absence de sensibilité

Pour beaucoup apprendre consiste seulement à enregistrer des informations. On se contente de mettre à jour ses données et on considère le travail d'équipe comme un échange de connaissances et d'expériences. Cette approche minimise l'importance de l'intuition, la créativité ou la dynamique de groupe. Pourtant ces trois processus sont justement des clés pour réussir le travail enéquipe.

La recherche d'une solution rapide

Croire que chaque porblème doit être réglé rapidement - même si la solution n'est pas idéale - est une tendance fortement ancrée chez certains. Du coup, les collaborateurs s'efforcent de trouver chacun une solution à tout prix, sans m^me se préoccuper de savoir si, à plusieurs et avec un peu plus de temps, ils n'en auraient pas découvert une meilleure, grâce au brainstorming par exemple.

La peur de paraître faible

Dans notre culture, la force et l'assurance distinguent un chef viril. Se constituer un réseau de relations avec des collaborateurs est perçu à tort comme de la dépendance et de la faiblesse. Certains vendeurs souhaitent un patron fort qui ne pose pas de questions, mais connaît les réponses. L'animation des commerciaux a alors uniquement pour objectif de les convaincre que leur chef a raison. Ce type de management implique bien évidemment de museler les critiques.

La volonté de décider seul

Les fortes personnalités ont tendance à s'isoler de leurs collaborateurs. Elles perdent l'aptitude à s'intégrer dans une équipe et portent seules la responsabilité des décisions. Les autres membres de l'équipe se sentent inutiles et finissent par se conduire en irresponsables. Plus question de prendre des initiatives sans l'accord de la hiérarchie !

La course au prestige

Certains patrons considèrent que si l'un gagne, l'autre doit nécessairement perdre. Pour eux, le pouvoir, la réussite et le prestige sont indivisibles. Le travail en équipe revient alors à inciter chacun à être meilleur que l'autre. Il ne s'agit plus de coopérer et d'échanger des idées pour bâtir une solution - celle de tous - mais d'imposer son seul point de vue.

Les cadres dirigeants payent parfois le prix fort pour leur carrière. Faute de communiquer avec leur famille, leurs enfants et leurs amis, ils perdent la faculté d'écouter et de se mettre à la place des autres. Tolérance, intuition et convivialité sont autant d'aptitudes indispensables pour mener une équipe. Ne l'oublions pas !

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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