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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

1 septembre 2007 6 01 /09 /septembre /2007 22:03

Un commercial doit gérer son secteur de vente comme s'il s'agissait d'un centre de profits. Mais sur quels critères votre chef des ventes se fonde-t-il pour évaluer vos résultats ?

Identification avec l'entreprise. Quelle force de persuasion mettez-vous en oeuvre pour appliquer la stratégie de l'entreprise et véhiculer son image ?

Niveau de réalisation des objectifs. Avez-vous atteint les objectifs qui vous ont été fixés (quantitatif) et avez-vous su rectiifer le tir si nécessaire (qualitatif).

Comportement commercial. Dans quelle mesure vous en tenez-vous à la stratégie de l'entreprise et à celle que vous avez mise au point?

Justesse du mix produit. En votre qualité de gestionnaire de centre de profit, avez-vous suffisamment poussé les produits et les gammes les plus porteurs?

Couverture du marché. Parvenez-vous à faire entrer les produits clés dans tous les points de vente?

Faculté à exploiter le marché. Vous atteignez une forte couverture du marché mais parvenez-vous à référencer vos produits chez les dix clients les plus importants qui représentent à eux seuls 70% des ventes?

Exploitation du potentiel client. Exploitez-vous à 100% le portefeuille client? Notez que la valeur à atteindre varie ici en fonction des branches. Selon le type d'acheteur, une exploitation à 100% paraîtra réalisable ou pas.

Fidélisation de la clientèle à long terme. Quelle est la durée moyenne de fidélité de vos acheteurs? Quel type de relations instaurez-vous avec vos clients (actions marketing réalisées en commun, publicité faite par le partenaire auprès de son entourage, etc.)?

Comportement psychologique. Le client apprécie-t-il sa collaboration avec vous? Vous trouve-t-il suffisamment disponible et compétent? Ce genre de renseignements sera facilement recueilli par le chef des ventes au cours de ses visites.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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