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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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Pour certains postes

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3 septembre 2007 1 03 /09 /septembre /2007 22:03

Pour le collaborateur comme pour le manager, l'entretien annuel d'évaluation est porteur d'enjeux importants. Pourtant, pour des raisons culturelles ou par négligence, trop d'entreprises "ratent" ce rendez-vous. Comment le préparer? Comment en faire un réel outil de management et de progrès?

L'entretien d'évaluation est un rendez-vous clef, qui clôt une année et en ouvre une autre. L'occasion, pour un commercial, un service commercial et finalement une entreprise, de redémarrer sur de nouvelles bases. C'est du moins ce que l'on doit logiquement en attendre. Mais la logique cède parfois le pas devant des pratiques et des habitudes depuis longtemps ancrées. Hormis ces dérives, certains expliquent cette difficulté qu'ont les entreprises françaises à développer une bonne pratique des entretiens du fait des écarts qui existent entre notre tradition culturelle et la culture américaine qui est à l'origine de ces rendez-vous annuels.

Le piège le plus fréquent est celui de l'entretien d'évaluation de type "procès", au cours duquel le manager ressemble à s'y méprendre à un procureur qui cherche à condamner plus ou moins lourdement un prévenu. De ce type d'entretien, le manager, la direction des ressources humaines et le collaborateur ne peuvent rien espérer. Ce qu'il faut, c'est instaurer un ajustement entre deux partenaires soucieux de trouver des solutions positives pour l'avenir et de fixer de nouveaux objectifs de réussite. L'objectif est d'évaluer les résultats, les compétences, la qualité des comportements professionnels, le potentiel d'une personne dans la fonction qu'elle occupe, d'aborder les questions de formation.

Des pré-requis

Pour pouvoir faire de bons entretiens individuels d'évaluation, il faut vous assurer, qu'en amont, la direction a bien défini des objectifs stratégiques, opérationnels et par services. Autrement dit, on ne peut pas donner un sens et une direction à chacun si l'ensemble n'en a pas. La direction des ressources humaines doit, de son côté, mettre sur pied un process d'évaluation des preformances clair, et proposer des supports pratiques, tant pour le collaborateur que pour le manager. Ces deux points constituent un pré-requis à toute préparation d'un entretien d'évaluation efficace.

En tant que "maître de séance", il ne faut rien négliger, ni dans la préparation, ni dans le déroulement, ni dans "l'après-entretien". Pour qu'elle soit satisfaisante pour chacune des aprties, la démarche doit reposer sur un process clairement établi en amont : qui fait quoi? Quel est le planning à respecter? Quelles informations seront données? Quelles décisions seront prises?, etc. Et ne pas être considérée comme l'ultime rendez-vous de management de l'année, mais bien comme l'une des composantes de l'arsenal pilotage: l'entretien sera d'autant plus riche et plus authentique que le manager aura su dégager, tout au long de l'année, du temps pour jouer pleinement son rôle de manager, de coach.

Ce qui passe, par exemple, par des bilans d'activité mensuels qui permettront au manager de faire reposer l'entretien annuel sur des faits concrets observés et notés tout au long de l'année. Et puis, si l'on ne se voit pas durant l'année, le risque est grand qu'ayant tellement à se dire, les choses soient exprimées de façon maladroite.

Plus que parler : écouter !

Contrairement aux idées reçues, le manager doit, durant un entretien d'évaluation, davantage écouter que parler. Ce qui n'exclut pas qu'il soit ferme sur ses analyses. Il ne doit pas non plus faire seul les questions et les réponses. L'entretien d'évaluattion est avant tout un lieu d'échange et d'écoute qui doit permettre de comprendre. Il est également essentiel de positiver tant dans l'analyse de l'année écoulée que dans celle à venir. De parler des succès de l'année, des points forts qui ont permis cela, des possibilités d'amélioration pour, à partir des propositions du collaborateur, élaborer un plan d'action.

Les aspects rémunération? On peut les aborder, mais sans fixer de façon définitive d'augmentation. Le manager et le DRH ont tous deux besoin d'avoir une vue globale sur l'ensemble des collaborateurs pour faire une proposition à chacun. Ce sujet peut être glissant, il est préférable de ne pas l'aborder en début d'entretien.

Plan de formation

Au-delà de l'analyse des résultats, des réussites et des difficultés de l'année écoulée, au-delà des objectifs de celle à venir et des axes de développement, l'entretien d'évaluation est l'occasion d'évoquer le développement et l'orientation de carrière du collaborateur en discutant notamment d'un plan de formation. Le manager doit, bien entendu, être pleinement dsiponible durant l'ensemble de l'entretien qui dure en moyenne 2 heures. Dans sa tête, d'une part. Mais ce n'est pas tout : les appels téléphoniques sont bannis pendant le temps de l'entretien.

Avant de ce quitter, le manager doit faire une synthèse et préciser ce qui ne va se passer ensuite, en terme de formation, de rémunération, etc. Le manager doit s'engager et tenir par la suite ses collaborateurs informés. L'entretien sera d'autant plus profitable que le "maître de cérémonie" saura être à l'aise. Mais attention, ce n'est pas parce que l'on a un bon relationnel que l'on sait mener un bon entretien. Il faut y avoir été formé, savoir écouter, et approfondir les choses. Et il est important que le manager soit lui-même évalué pas sa hiérarchie sur la qualité des entretiens d'évaluation qu'il est amené à conduire. 

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Published by Alain BERTRANDE - dans L'entretien d'évaluation
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commentaires

Laurent 04/09/2007 07:56

Quand on aboutit sur la négociation des salaires, en général à la toute fin de l’entretien, on s’entend dire que le rôle de l’entretien n’est pas de définir le niveau de mérite, mais plutôt de perfectionner le fonctionnement de l’entreprise en pointant les déficiences du personnel. De toute façon on est plutôt satisfait que l’entretien touche à sa fin et on insiste pas trop. Je pense que mes supérieurs agissent eux-même tellement sous la pression qu’ils n’arrivent plus à discerner la limite entre le personnel et le professionnel.