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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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6 septembre 2007 4 06 /09 /septembre /2007 22:03

Retour à l'équipe !

Fini le mythe du gagneur individualiste. Les années 2000 marquent le retour en force des petites équipes soudées et ultra-performantes.

Travail en équipe : le Team building

Les années 2000 redécouvrent les vertus du travail en équipe. Aujourd'hui, quand une structure gagne on ne dit plus : c'est la réussite d'un homme, on dit : c'est celle d'un groupe. Explication: la direction du moindre projet nécessite aujourd'hui des connaissances techniques qui dépassent de beaucoup les capacités d'un seul homme. D'où le développement actuel des "task forces", ces fameux groupes de projet où chaque membre est recruté en fonction d'un savoir-faire qui lui est propre.

Face à cette nouvelle façon de fonctionner, les méthodes traditionnelles de stimulation d'équipe se révèlent périmées. Faute d'un leadership unique, le commandement autoritaire n'a plus lieu d'être, tandis que le déclin des effectifs pléthoriques amorce inévitablement celui de la stimulation de masse (incentive, primes...). Bref, le temps du bâton et de la carotte est révolu. La solution? Apprendre à utiliser au mieux le potentiel des hommes, en leur assignant dans l'entreprise la fonction pour laquelle ils sont le plus naturellement faits. Partant de là, ils développeront dans leur travail une énergie de beaucoup supérieure à celle qu'on obtiendrait par n'importe quelle méthode de stimulation artificielle.

Recrutement : le bon profil, évaluez les affinités qui font la bonne équipe

Ces nouvelles tendances vont tout à fait dans le sens du modèle DISC, un instrument de conduite d'équipe mis au point par un américain William Marston.

Par exemple, comment constituer une bonne équipe de vendeurs? De quelle façon dénicher un responsable marketing qui saura s'intégrer au comité de direction existant? Tous les recruteurs le savent: on a beau associer bons dipômes et longues expériences, c'est parfois le fiasco, tout simplement parce que les personnalités ne s'accordent pas.

Avec le modèle DISC nous pouvons affirmer que les échecs sont moins l'effet d'une mauvaise sélection des compétences que d'une ignorance des tempéraments.

William Marston a souhaité mettre à la portée de tous les ressorts complexes du comportement. Lors d'un recrutement, le nouveau venu se qualifie en choisissant deux adjectifs parmi un groupe de 4 adjectifs et cela 24 fois avec des adjectifs différents.

D'abord, en se posant la question, "Comment je perçois le plus", ensuite avec les 3 adjectifs restants la question "Comment je me perçois le moins".

Ces renseignements sont passés au tamis, puis gradués sur une échelle selon quatre critères (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité), qui cernent les principaux moteurs de la personnalité.

Avec ce modèle, nous parlons de "préférences" en matière de stratégie de comportement au sein d'un groupe, différents en fonction de chaque individu.

Nous ne parlons donc pas de "compétences". Car nous pouvons avoir une préférence dans un domaine, sans pour autant la transformer en compétence, par exemple avoir le goût du contact et ne pas savoir communiquer, ou bien à l'inverse, savoir communiquer sans y trouver de l'agrément.

 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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