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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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9 septembre 2007 7 09 /09 /septembre /2007 22:10

Dans un contexte économique plus favorable, fini le temps du manager qui impose. Attentes des collaborateurs, environnement et caractéristiques de l'entreprise... Autant d'éléments avec lesquels il doit désormais composer. Les attitudes qui paient et celles à éviter.

Savoir mobiliser et anticiper

La capacité à mobiliser ses collaborateurs et à fonder la stratégie de l'entreprise sont les vertus du manager. Ils sont d'ailleurs une majorité à reconnaître ces qualités à leurs propres dirigeants.

Le manager est avant tout apprécié pour sa capacité de meneur d'hommes. Parfois charismatique, il saura immanquablement gagner l'adhésion de son équipe en écoutant, en sachant partager et déléguer. Ce qui ne le dispense nullement de faire ses preuves ou de reconnaître ses erreurs. Le dirigeant cultivera la créativité, la curiosité et l'imagination. Trois éléments qui lui permettront de mener à bien le changement et d'assurer la pérennité de l'entreprise. Il aura une vision globale de la structure dans laquelle il évolue afin d'être à l'origine de l'expansion et de la diversification de ses activités.

Les attitudes à éviter

Les temps sont favorables aux dirigeants aptes à écouter et à susciter le changement. Malgré tout certains travers demeurent:

- L'autoritarisme: plénipotentiaire et peu partageur, ce management enferme ses destinataires dans une attitude soumise ou fuyante.

- Le patrenalisme: une attitude qui maintient les collaborateurs dans une situation de sous-responsabilité, dommageable à l'épanouissement de leurs capacités.

- Le laisser-faire: sous des dehors de libre initiative, ce type de comportement est préjudiciable à la légitimité et à l'autorité du manager.

- La sur-consultation: un manager doit savoir consulter chaque collaborateur pour les décisions relevant de leurs compétences, mais lui seul décide en derniers recours.

- La sur-participation: le manageur se fait animateur et priviligie la communication à l'action. Une cause de frustration du dirigeant et de ses collaborateurs.

Trouver son style

Outre de rapides tests pour "se connaître soi-même" ou de mini-formations, les managers désireux de prendre conscience de leur style et d'améliorer leurs capacités pourront recourir aux professionnels du coaching et de l'évolution professionnelle. Il s'agit d'un accompagnement individualisé car il n'existe pas de style idéal ou universel de management. Le but est de tendre à la cohérence avec l'ensemble des éléments constitutifs de l'entreprise. Au nombre de ceux-ci sont l'environnement (PME, grande entreprise, entreprise familiale) et les caractéristiques de l'entreprise (poids des habitudes, emplacement géographique, niveaux des décisions). Le manager désireux de motiver ses équipes sera également attentif aux attentes individuelles de ses collaborateurs (responsabilités, carrière, initiatives). Enfin, il se devra de composer avec... son propre tempérament (charismatique, négociateur, directif, analytique) pour en tirer le meilleur parti. management bien ordonné ne commence t-il pas par soi-même ?

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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