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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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recrutement
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24 septembre 2007 1 24 /09 /septembre /2007 22:03

Un chef des ventes efficace ne se contente pas de maintenir la marche des affaires courantes. Il motive ses commerciaux à atteindre des objectifs apparemment inaccessibles. Il possède une vision globale de la vente et un flair incomparable pour les opportunités.

1 - La conviction

"Celui qui n'est pas convaincu ne peut convaincre son équipe de le suivre". Si le Directeur des ventes doit savoir conseiller et accompagner ses troupes sur le terrain, il doit avant tout être un chef, c'est-à-dire mettre les points sur les i lorsqu'il le faut et être intraitable sur ce qui ne va pas. Ce qui suppose qu'il soit lui-même persuadé du sens de ce qu'il fait.

2 - L'assurance

Ne pas confondre assurance et haute considération de soi-même ! L'assurance est une qualité qui mène au désir de partager ses idées et de les faire passer. La deuxième est un défaut qui conduit l'individu à se croire supérieur et à imposer ses idées. Le vendeur vit pour convaincre ses clients, le directeur pour exhorter ses troupes. Il désire que sa force de vente réussisse et lui montre la voie du succès : "Je suis aussi bon que mes vendeurs, leur succès est aussi le mien."

- La ténacité

Les bons vendeurs sont comme les attaquants d'une équipe de foot. Ils transforment une opportunité sur trois en but. Et ils sont capables d'encaisser les occasions manquées. Ils ne se laissent pas décourager par un échec et passent au prochain client sans ressentiment. Le chef des ventes porte la double responsabilité d'assumer ses échecs et ceux de ses collaborateurs.

4 - Le goût du risque

Le propre du vainqueur est de réagir vite. Celui qui veut peser et éliminer tous les risques a perdu d'avance. Cela vaut en particulier dans le domaine de la prospection où il faut décider l'acheteur avant que le concurrent ne l'emporte. Au moment où le chef des ventes A en serait encore à vérifier la solvabilité du prospect, le chef des ventes B rédigerait déjà la commande.

5 - L'envie d'innover

Cette qualité va de pair avec la disposition à prendre des risques. Le manager efficace est partisan d'idées nouvelles que ce soit en matière d'organisation de vente, de systèmes de rémunération ou de réseaux de distribution. Par exemple, il s'intéresse de près aux nombreux débouchés que lui offre actuellement le commerce électronique : internet, e-mail, etc.

6 - La volonté de foncer

Le temps est un facteur de compétition primordial et il est nécessaire de l'intégrer dans l'organisation de la force de vente. Le Chef des ventes "qui en veut" ne compte pas son temps et imprime son tythme à ses collaborateurs. Il ne lésine pas à rester en fin de journée ou à venir au bureau de bonne heure pour régler un problème urgent.

7 - L'empathie

Il comprend l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il les soutient et intervient sans réserve en leur faveur. Lorsqu'un client est de mauvaise foi, il prend parti pour le vendeur. Si un commercial développe une idée intéressante mais pas suffisamment mûrie, il l'incite à la parfaire. Lorsque les résultats d'un vendeur sont en baisse, il étudie avec lui les moyens d'y rémedier. Il donne régulièrement du feed-back positif à son équipe, car il sait mieux que personne que la vente est un métier difficile et qu'il s'agit en premeir de préserver le moral des troupes !

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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