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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

25 septembre 2007 2 25 /09 /septembre /2007 22:03

Faites parler les candidats sur votre discussion préalable et observez la capacité de chacun à présenter les faits.

Les différentes phases de l'entretien de recrutement se déroulent la plupart du temps selon un canevas bien précis:

- l'accueil du candidat

- l'étude en commun de son parcours professionnel

- la présentation de l'entreprise et du poste à pourvoir

- la découverte des motivations et des capacités du commercial

A ce parcours type s'ajoute selon les cas un test d'aptitudes à la vente, une présentation de la période de formation, etc. Pour vous, responsable commercial, le but du jeu n'est autre que d'arriver à pouvoir évaluer, à la fin de l'entretien, si le candidat possède les aptitudes fondamentales d'un bon vendeur:

- pratiquer l'écoute active

- poser les bonnes questions

- savoir reformuler

Tout au long de la discussion, vous avez déjà pu apprécier la qualité des questions que pose le commercial. Fait-il preuve d'une réelle curiosité ? Recourt-il aux questions ouvertes (débutant par QUE)? Sont-elles pertinentes ? Mais comment tester sa faculté à présenter et reformuler les faits ? En l'interrogeant ainsi:

1. "Pouvez-vous résumer les points essentiels de notre entretien?"

Observez l'esprit de synthèse de chaque candidat. Examinez en particulier si tel ou tel vendeur sait mettre en valeur les "points gagnants" sans s'arrêter sur certains détails secondaires.

2. "Comment voyez-vous notre société ?"

Cette question est capitale car demain votre collaborateur devra présenter votre entreprise aux prospects. Sait-il vanter les "faits marquants" de son futur employeur ? La présentation est-elle structurée ? Les caractéristiques de l'entreprise sont-elles imaginées ? Après avoir pris congé du chaque candidat, notez sur une fiche l'impression qu'il vous a faite en répondant à ces deux questions.

Date:

Nom du candidat:

Insuffisant Moyen Bon Excellent
Capacité d'écoute et esprit de synthèse m m m m
Reformulation et enthousiasme m m m m

Vous éliminerez de votre sélection les candidats auxquels vous aurez mis une croix dans les colonnes insuffisant ou moyen.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Recrutement
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