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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

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1 octobre 2007 1 01 /10 /octobre /2007 22:03

L'évaluation des collaborateurs constitue l'une des tâches essentielles du management. Elle a pour buts d'augmenter l'efficacité commerciale, de décider des promotions et des salaires, de découvrir et de supprimer les points faibles en matière de formation, de renforcer le lien qui unit les vendeurs à l'entreprise et - avant tout - d'accroître la motivation des vendeurs.

L'évaluation des vendeurs est une tâche très difficile. le responsable commercial est toujours plus ou moins influencé par ses impressions subjectives et par la situation du marché et de l'entreprise. Ce genre de difficulté pousse de nombreux chefs des ventes à entreprendre l'évaluation de leurs vendeurs d'une façon peu méthodique, ce qui leur fait courir le risque de négliger certains principes psychologiques et, de ce fait, de ne pas atteindre leurs objectifs.

Marie-Françoise MOGUET a réalisé une étude intitulé "Les réponses des managers des ventes à l'échec d'un vendeur : l'influence des dimensions de deux attributions causales". Cette étude fait état des lois essentielles qui régissent l'évaluation du personnel, en particulier comment les chefs des ventes expliquent certains échecs de leurs vendeurs et comment ils réagissent dans des cas de ce genre.

Si l'entretien ne se conclut pas par une vente, cela est dû pour l'essentiel à deux causes. Ou bien on impute l'échec au vendeur lui-même ou bien on justifie cette défaite par la conjoncture présente (les conditions du marché, de la mission confiée, etc...).

Que montrent les résultats ?

- Si par le passé le vendeur a déjà montré des performances plutôt faibles, on lui fait alors grief d'avoir accompli des efforts, insuffisants, de manquer de savoir-faire, de s'être mal préparé, etc.

- Mais si le vendeur considéré a jusqu'à présent bien travaillé, la vente manquée sera alors expliquée par la mauvaise conjoncture : la concurrence était forte, le produit n'était pas approprié, il n'a pas eu de chance.

Comment réagit habituellement le chef des evntes ?

- Lorsque le chef des ventes impute l'échec à la personne du vendeur, il s'efforce d'agir sur lui : il le menace de licenciement, inscrit le collaborateur à un stage de formation, l'accompagne sur le terrain, etc.

- Lorsqu'au contraire le chef des ventes impute cet échec à la situation générale, il essaye de modifier cette situation, il réfléchit à une nouvelle ligne de produits, restructure le secteur de vente, etc,

Les résultats de cette étude montrent donc que le passé commercial d'un vendeur influence de manière déterminante le jugement qu'on portera sur lui aujourd'hui. Le problème est alors évident : un vendeur qualifié un jour de "faible" aura beaucoup de mal à être jugé impartialement. Même si objectivement il n'est pas responsable d'une vente manquée, cela lui sera compté comme un échec personnel.

Ce n'est que par une prise en considération de ces deux aspects - la situation, d'une part et la personnalité du vendeur, d'autre part - que vous parviendrez à porter un jugement équilibré sur les performances de vos collaborateurs.

Notre conseil : A chaque évaluation, contrôlez le vendeur concerné en faisant le plus possible abstraction de ses résultats antérieurs et posez-vous les questions suivantes :

- Quelles étaient les circonstances du moment ?

- Quelle a été la part du comportement du vendeur ?

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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