L'évaluation des collaborateurs constitue l'une des tâches essentielles du management. Elle a pour buts d'augmenter l'efficacité commerciale, de décider des promotions et des salaires, de découvrir et de supprimer les points faibles en matière de formation, de renforcer le lien qui unit les vendeurs à l'entreprise et - avant tout - d'accroître la motivation des vendeurs.
L'évaluation des vendeurs est une tâche très difficile. le responsable commercial est toujours plus ou moins influencé par ses impressions subjectives et par la situation du marché et de l'entreprise. Ce genre de difficulté pousse de nombreux chefs des ventes à entreprendre l'évaluation de leurs vendeurs d'une façon peu méthodique, ce qui leur fait courir le risque de négliger certains principes psychologiques et, de ce fait, de ne pas atteindre leurs objectifs.
Marie-Françoise MOGUET a réalisé une étude intitulé "Les réponses des managers des ventes à l'échec d'un vendeur : l'influence des dimensions de deux attributions causales". Cette étude fait état des lois essentielles qui régissent l'évaluation du personnel, en particulier comment les chefs des ventes expliquent certains échecs de leurs vendeurs et comment ils réagissent dans des cas de ce genre.
Si l'entretien ne se conclut pas par une vente, cela est dû pour l'essentiel à deux causes. Ou bien on impute l'échec au vendeur lui-même ou bien on justifie cette défaite par la conjoncture présente (les conditions du marché, de la mission confiée, etc...).
Que montrent les résultats ?
- Si par le passé le vendeur a déjà montré des performances plutôt faibles, on lui fait alors grief d'avoir accompli des efforts, insuffisants, de manquer de savoir-faire, de s'être mal préparé, etc.
- Mais si le vendeur considéré a jusqu'à présent bien travaillé, la vente manquée sera alors expliquée par la mauvaise conjoncture : la concurrence était forte, le produit n'était pas approprié, il n'a pas eu de chance.
Comment réagit habituellement le chef des evntes ?
- Lorsque le chef des ventes impute l'échec à la personne du vendeur, il s'efforce d'agir sur lui : il le menace de licenciement, inscrit le collaborateur à un stage de formation, l'accompagne sur le terrain, etc.
- Lorsqu'au contraire le chef des ventes impute cet échec à la situation générale, il essaye de modifier cette situation, il réfléchit à une nouvelle ligne de produits, restructure le secteur de vente, etc,
Les résultats de cette étude montrent donc que le passé commercial d'un vendeur influence de manière déterminante le jugement qu'on portera sur lui aujourd'hui. Le problème est alors évident : un vendeur qualifié un jour de "faible" aura beaucoup de mal à être jugé impartialement. Même si objectivement il n'est pas responsable d'une vente manquée, cela lui sera compté comme un échec personnel.
Ce n'est que par une prise en considération de ces deux aspects - la situation, d'une part et la personnalité du vendeur, d'autre part - que vous parviendrez à porter un jugement équilibré sur les performances de vos collaborateurs.
Notre conseil : A chaque évaluation, contrôlez le vendeur concerné en faisant le plus possible abstraction de ses résultats antérieurs et posez-vous les questions suivantes :
- Quelles étaient les circonstances du moment ?
- Quelle a été la part du comportement du vendeur ?
