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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

3 octobre 2007 3 03 /10 /octobre /2007 22:03

Une énorme pile de papiers se dresse sur votre bureau, il y a encore une bonne demi-douzaine d'appels téléphoniques auxquels il faut répondre et la prochaine réunion commence dans vingt minutes...

- Avez-vous l'impression que vous entreprenez raremement quelque chose d'innovant, parce que vous êtes toujours pressé, croulant sous le travail ?

- Vous laissez-vous surprendre par des événements inattendus qui exigent des réactions immédiates ?

- La charge de travail dans votre département est-elle soumise à des fluctuations de grande amplitude ?

- Vous semble-t-il impossible de respecter certains délais ?

- La plupart des prévisions vous apparaissent-elles d'emblées irréalistes ?

Si vous avez répondu par l'affirmative à deux questions ou plus, vous êtes vraisemblablement un "pompier de service". C'est-à-dire que vous éprouvez des difficultés à fixer des objectifs concrets, aussi bien pour vous-même que pour votre service. Vous ne cultivez aucune relation organisée avec votre entourage et de ce fait vous n'êtes pas maître de votre temps.

Pour y remédier voici une stratégie en 3 étapes pour ne plus jouer au "pompier de service" que vous devriez tester :

Fixez-vous un emploi du temps !

Cette démarche exige quelques décisions sévères : déterminez ce que vous devez réaliser absolument et fixez des priorités. dressez une liste d'activités pour chaque jour de travail. Listez d'abord toutes les tâches que vous prévoyez pour aujourd'hui même selon trois degrés de priorités:

1. Celles qui exercent une forte influence sur vous-même, sur votre service et sur votre fonction.

2. Celles qui certes sont importantes, mais qui ne doibent pas forcément être exécutées aujourd'hui.

3. Celles qui peuvent être exécutées, si les degrés de priorités 1 et 2 le permettent.

Si vous êtes en effervescence continuelle, vous constaterez sans doute que la liste de priorité 3 est la plus longue. Mais seriez-vous donc la seule personne dans le service capable de prendre ces tâches en charge ? Ne vous serait-il pas possible de déléguer davantage de travaux ?

Votre but sera atteint lorsqu'il vous restera au moins une demi-journée par semaine au cours de laquelle vous n'aurez pas à affronter des tâches de routine quotidienne.

 

Déterminez des objectifs clairs

Faute d'objectifs clairs, votre service ne sera pas en mesure de travailler de manière efficace : vous et vos collaborateurs ne ferez toujours que réagir et ne pourrez jamais vraiment agir. Suivre un but précis vous empêchera de tomber dans un activisme aveugle.

Analyse:

1. Quelles sont les tâches que votre service doit effectuer ?

2. Quelles sont les personnes et les organisations avec lesquelles vous devez entrer en contact ?

3. Quelles sont les tâches essentielles ? Fixez-leur des objectifs clairement définis dans le temps.

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Instaurez une planification sérieuse

Quelle est la différence entre des "plans" et une "planification" ? Dans le meilleur des cas, l'existence de plans révèle qu'un planification a existé. Dans la pire des hypothèses, les plans ne sont que des papiers sans valeur qui donnent à la direction l'illusion d'une planification. Si dans l'entreprise personne ne comprend, n'accepte ou ne croit aux plans, ceux-ci sont sans valeur !

En revanche, la planification contient  l'examen du passé, l'analyse des développements futurs et la fixation de moyens qui permettront de maîtriser l'avenir. Un manager qui a vraiment le sens de la planification ne jettera jamais le manche après la cognée, même si les choses ne se déroulent pas selon les plans prévus. Il modifiera ses plans et s'adaptera aux nouvelles données.

Nombreux sont les dirigeants qui rejettent l'idée de planification. Derrière cette attitude se dissimule souvent la peur d'être plus tard confronté à ses propres plans et de devoir subir de dures critiques pour s'en être quelque peu éloigné. Sachez cependant qu'une planification bien suivie vous aidera à mettre de l'order dans vos idées, à distinguer vos objectifs et à reconnaître les chemins qui y mènent.

Planifier, ce n'est pas s'asseoir autour d'une table et établir un plan pour les autres ! La planification est une philosophie qui concerne et implique chaque collaborateur, à quelque niveau de la hiérarchie qu'il se trouve. Pour réussir à instaurer ce nouvel état d'esprit dans l'entreprise, vous devrez responsabiliser chacun dans le suivi de ses tâches. Un individu qui est personnellement responsable de la réalisation d'un objectif déterminé est beaucoup plus dsiposé à planifier lui-même ses propres activités.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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