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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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15 octobre 2007 1 15 /10 /octobre /2007 22:03

Vous encouragez vos collaborateurs, organisez leur progression. Vous coachez peut-être sans le savoir.

"A trop vouloir motiver leurs équipes, les managers obtiennent l'effet inverse", dénonce Eric Albert, auteur avec Jean-Luc Emery de l'ouvrage Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher. Souvent, "la volonté est là, mais il manque la méthode", mettent en garde les deux auteurs. Or, "ne pas donner ces techniques aux managers, c'est les inciter à reprendre leurs vieilles habitudes de distributeurs d'ordres. C'est en faire des contremaîtres mais certainement pas des managers, dont on sait qu'ils jouent de plus en plus leur crédibilité, dans leur capacité à mettre en oeuvre le changement au sein de leurs équipes".

Ce sont donc ces méthodes pour un management moderne que livre l'ouvrage. Il commence par mettre en perspective différents types de coaching (sportif, confesseur, conseil, accompagnateur de changement, etc,), puis distingue les étapes successives de sa mise en place. Ce livre, construit comme un manuel d'apprentissage, se termine par une série de cas concrets, et pose la question du "nouveau" coach : dirigeant ou consultant ?

"Passer de manager à coach, c'est remettre en cause sa manière d'encadrer. C'est, de façon délibérée, renoncer définitivement à l'attitude directive et adopter une attitude que nous appellerons "coopérative"", expliquent pour leur part Bénédicte Gautier et Marie-Odile Vervisch. Selon elles, la démarche de coaching doit être "contextualisée" et repèrent pour ce faire l'environnement dans lequel le manager coach évolue, ses atouts et ses contraintes. Elles s'intèressent aux mutations vécues dans l'entreprise et distinguent deux types de coaching : individuel ou d'équipe, tous deux tournés vers "une performance optimale de leurs équipes".

Lire aussi le dossier sur le coaching réalisé par France 5.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Coaching
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