DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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21 octobre 2007 7 21 /10 /octobre /2007 22:03

Managers: la fin du loup solitaire

Il décidait sans en référer à quiconque, il devient solidaire de son équipe. La nouvelle vague du management repose sur le coaching de groupe. Mais comment être le leader qui permet à chacun de s'épanouir tout en surfant sur des hiérarchies mouvantes.

Ne soyez pas parano, acceptez la critique

Vous venez d'être nommé(e) manager. Vous voilà exposé aux critiques. Vous devez d'emblée vous défaire d'un réflexe somme toute assez commun : celui qui consiste à vouloir être aimé. Quand on est manager, on est beaucoup critiqué par ses collaborateurs. prenez du recul et sachez que c'est votre fonction qui est attaquée, et pas vous personnellement. Sinon vos relations avec votre équipe vont vite s'envenimer.

 

Partagez vos infos, mais n'abusez pas du mail

Il est indispensable pour soi-même de ne pas s'isoler. Perdre des infos, c'est perdre en efficacité. Il faut savoir rester au coeur des réseaux d'information et d'influence. Le relationnel devient de plus en plus important. Rien ne remplace le contact direct, surtout pas les mails. Veillez à ne pas en envoyer trop à votre équipe : dix bien ciblés valent mieux que cent qui ne seront pas lus. Au-delà, ça peut-être ressenti comme un manque de confiance et devenir pesant pour les collaborateurs. Méfiez-vous de votre style : des mails un peu secs peuvent être très mal interprétés même si vous ne les avez pas écrits dans l'intention de blesser

 

Restez à l'écoute et disponible

Quand on se cantonne à des échanges très techniques, on voit inévitablement surgir des problèmes relationnels. Vous ne perdez jamais votre temps lorsque vous écoutez vos collaborateurs. Encore faut-il ne pas faire semblant, ce qui n'est pas toujours facile quand on est très stressé... Essayer d'être toujours disponible. Apprener à fermer une porte pour en ouvrir une autre. Cela demande un certain effort. Parfois il faut couper avec son travail. N'oubliez pas qu'un échange peut-être court. Inutile de s'enfermer une heure dans un bureau pour écouter ce que vos collaborateurs ont à vous dire. En un quart d'heure, beaucoup de questions peuvent être abordées. Et vous pourrez ainsi éviter que le malaise ne s'installe dans votre service !

 

Faites confiance, déléguez

La méthode employée par l'un de vos collaborateurs vous échappe. La vôtre n'est peut-être pas la seule permettant d'atteindre l'objectif fixé. Faites confiance à vos collaborateurs. c'est la base même de la délégation ! Certes, faire soi-même le travail que vous pourriez leur confier est d'une certaine manière rassurant. Vous obtiendrez ainsi le résultat que vous attendez et vous saurez quand vous l'obtiendrez. Mais c'est aussi fatigant et stressant pour soi-même que désagréable pour les autres. J'ai mis du temps à déléguer. Il est difficile de voir les autres prendre des décisions différentes de celles que l'on aurait prises. Acceptez que vos collaborateurs ne soient pas disponibles sur-le-champ quand vous avez besoin d'eux... Et n'oubliez pas : déléguer, c'est ce qui permet de se recentrer sur les enjeux stratégiques.

 

Gérez votre stress et le leur

Les managers en font trop. En matière de stress, il y a deux cas de figure. Il y a d'abord ceux qui protègent trop leur équipe, ils prennent tout sur eux mais risquent alors d'exploser en vol. Souvent, d'ailleurs, leur équipe serait prête à faire ce qu'ils n'osent pas lui demander, s'ils y mettaient les formes. Il y a ensuite ceux qui ont le stress communicatif et empêchent littérallement les autres de travailler. ces derniers devraient chercher à comprendre pourquoi le stress les gagne aussi facilement : est-ce dû à la structure de l'entreprise ? Leur supérieur hiérarchique leur fait-il entièrement confiance ? S'ils sont, en revanche, eux-mêmes à l'origine de leur stress, ils doivent alors apprendre - car cela aussi s'apprend - à gérer leurs émotions et à prendre du recul.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Coaching
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