DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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22 janvier 2013 2 22 /01 /janvier /2013 08:51

change.jpgLes excellents communicants le savent tous : la pierre angulaire de la communication, c'est l'écoute. Nous apprenons à parler, mais rarement à écouter.

Voici quelques clés pour aborder cette notion. L'écoute de l'autre est souvent parasitée par notre propre dialogue intérieur : souvent, nous n'écoutons pas, nous attendons juste de pouvoir prendre la parole. Se mettre à l'écoute, c'est dans un premier temps, faire "page blanche" dans son esprit. L'écoute se traduit par des signes : le regard, le silence. Vous pouvez témoigner de votre attention à votre interlocuteur par des éléments non verbaux qui lui indiquent votre intérêt.

Reprendre quelques mots "en écho" peut également permettre à votre interlocuteur de s'assurer de votre écoute. la clé majeure de l'écoute est la suivante : il faut écouter sur deux niveaux, écouter le contenu de ce qui est dit et également sa forme. Vous pourrez constater que chacun s'exprime selon des schémas qui présentent des régularités et qui traduisent de façon inconsciente les systèmes de valeurs internes issus de notre histoire. En tout état de cause, quand vous écoutez, vous créez un climat relationnel agréable qui vous permettra d'éviter le stress naturel dans unes situation de face à face.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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commentaires

Delaune Florence 25/01/2013 10:32

Merci Alain pour ce rappel ! Je lisais justement un article de B.Schwartz sur ce sujet dans l'encyclopédie de la formation, il disait : « Pour poser correctement un problème et le résoudre, il est
indispensable d’écouter et d’entendre ceux qui le vivent et le font vivre, car il ne peut être résolu qu’avec eux. L’écoute est fondamentale. Il ne peut y avoir de hiérarchisation de la parole en
fonction du statut. (...) Ecouter, c’est entendre l’autre, chercher à le comprendre, percevoir d’où il parle. C’est aller vers lui pour déboucher sur un dialogue qui, seul, permet de construire des
solutions nouvelles et communes. Ecouter, C’est chercher à approcher la réalité vécue par les protagonistes et à cerner leurs systèmes de représentations (…) Par cet apprentissage de l’écoute, les
attitudes et les comportements évoluent. Cela est particulièrement sensible quand les hiérarchies découvrent qu’elles ont quelque chose à apprendre de ceux qu’elles n’ont jamais entendus. (...)
(Ecouter,) c’est avoir vraiment envie de partager avec ceux que l’on écoute, c’est être curieux de ce qu’ils pensent, c’est avoir un réel intérêt pour ce qu’ils nous apportent et nous apprennent et
le leur montrer ».

barois 22/01/2013 14:06

Et puis "écouter" en soi ses propres émotions, les accepter et les absorber pour ne pas créer de résistance chez son interlocuteur...