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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Mercredi 24 mars 2010 3 24 /03 /Mars /2010 21:23

talent.gifD'où vient le talent d'un Mozart, d’un Tiger Woods ou d’un Jack Welch ? N’est-il pas confortable de penser qu’il leur est tombé du ciel ? Or, aucune étude scientifique n’a jamais prouvé l’existence d’un don inné chez qui que ce soit. L’exemple des soeurs Polgar, toutes trois formées par leur père pour devenir des championnes d’échec, tend au contraire à prouver que le talent s’acquiert.

Alors, quel est ce « petit plus » qui fait la différence ? Il ne s’agit ni de QI ni de mémoire, mais de ce que Geoff Colvin nomme la « pratique délibérée » : un entraînement rigoureux pour améliorer ses performances dans un but de dépassement du maître, fondé sur un effort intense de concentration et un retour constant sur les résultats. Si cette pratique n’est pas franchement source de plaisir, nul ne peut atteindre l’excellence sans elle.

À l’heure où la guerre des talents voit les entreprises investir quantité d’argent, de temps et d’énergie pour recruter ou s’arracher les meilleurs éléments, ce livre propose une tout autre approche : utiliser les principes de la pratique délibérée pour former le talent des hommes, individuellement et en équipe. Ce qui signifie entre autres :


• permettre aux collaborateurs de progresser en les nommant à des postes où ils devront se dépasser ;


• former des leaders en leur donnant des missions de courte durée hors de leur champ d’intervention habituel afin d’élargir leurs compétences et leur vision ;


• instaurer un retour d’information permanent et une culture de franchise sur les résultats ;


• utiliser le levier de la motivation plus que celui de l’autorité.


Un livre qui démystifie l’idée de talent et donne des clés pour développer la performance et encourager l’innovation dans l’entreprise.

 

Il était une fois le management...

 

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Livre
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Commentaires

Malheureusement vrai surtout dans certains grands groupes ! ceci étant j'ai beaucoup aimé le petit conte ...
Commentaire n°1 posté par edery le 06/09/2010 à 18h28
Je trouve vraiment excellente l’histoire en vidéo « il était une fois le management » revisité sous forme de parodie de la célèbre fable de LA FONTAINE « la cigale et la fourmi ». J’ai vécu ô combien de fois cette situation où quand cela allait mal dans une entreprise, on dégraissait les effectifs chez les employés non chez les dirigeants. J’ai eu la chance dans la dernière société où j’ai travaillé pendant 18 ans d’avoir un directeur qui nous faisait partager tous les projets qui devaient être mis en place au niveau de sa direction ; et c’est comme cela que nous étions performants ; puis il est parti à la retraite et une petite chef est arrivé qui restait cloitrée dans son bureau, qui ne nous informait de rien ; on découvrait certaines informations par d’autres services ou des agences, même des informations qui concernaient notre travail ; vraiment absolument pas du tout stimulant ou motivant. J’ai constaté que ce phénomène « petits chefs » venaient principalement des dirigeants qui avaient gravi les échelons dans la hiérarchie à partir du bas ; ils ont peur que leur place soit un siège éjectable ; ils gardent donc jalousement toutes les informations pour eux et quand sonne l’hallali dans une entreprise, ils n’hésitent pas à retourner leurs vestes toujours du bon côté ; ce sont des opportunistes, dixit la chanson de Jacques DUTRONC !!!!!
Commentaire n°2 posté par Cécile le 18/03/2012 à 17h31

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- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
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