Modèle DISC

Jeudi 10 novembre 2005 4 10 /11 /2005 00:00

L'efficacité optimale avec le modèle DISC

« Quiconque ce complait à trop de certitudes est en vérité plein d’incertitudes » Carl Jung

De la métaphore du « village gaulois de Gosciny », nous utilisons aujourd’hui le modèle DISC largement validé.

Ne dit-on pas que les nouveautés naissent de l’oubli !

"L'efficacité optimale" avec le modèle DISC

But recherché : renforcer la cohésion et l’efficacité des équipes

Toute entreprise porte dans son projet un objectif d’efficacité optimale qui apporte des réponses précises aux quatre questions fondamentales permettant d’induire une organisation vivante et performante :

■ Quels comportements ?

■ Quelles motivations ?

■ Quelles compétences ?

■ Pour quels objectifs ?

Cet objectif passe par une meilleure organisation des fonctions mais aussi et surtout par une meilleure contribution des personnes qui participent à son essor, notamment dans les domaines suivants :

- Management et développement des personnes et des équipes

- Coaching

- Synergie d’équipe

- Vente et négociation

- Ressources humaines (mobilité interne, recrutement)

- Développement professionnel et personnel

- Accompagnement du changement

Le monde change, … le management aussi. Et tout commence par le management.

L’évolution de l’environnement économique, culturel, technologique et social de l’entreprise et l’élévation du niveau de formation et d’informations de ses membres modifient considérablement l’exercice de l’autorité qui ne peut plus se réduire à un autoritarisme ou à un paternalisme d’antan :

La mondialisation transforme les sociétés en groupes et conglomérats. Leurs managers ne bénéficient plus du poids et du soutien que leur statut leur conférait auparavant.

Le niveau culturel de l’entreprise reflète le niveau culturel de la société qui a connu une véritable transformation à la suite des évènements de mai 1968. En ce qui concerne le management, la principale modification est la remise en question de l’autorité.

Le développement de la technologie, en matière de communication, met l’information à la portée de tous. Celle-ci ne peut plus être considérée comme un instrument du pouvoir.

Un plus grand nombre de personnes, issues de milieux sociaux plus hétérogènes qu’auparavant, ont accès au savoir et à la formation.

Le statut, la détention d’informations et le savoir ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.

Le management des personnes concerne le développement des capacités à exercer l’autorité avec justesse, en vue d’un fonctionnement optimal de l’institution ou de l’entreprise, en conciliant accomplissement personnel et plénitude professionnelle.

Le savoir, la détention d’informations et le statut ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.

L’exercice juste du management réconcilie, en effet, la psychologie et la logique, mais aussi des concepts apparemment opposés tels que le dirigisme et la délégation, l’homme et l’entreprise, l’individuel et le collectif, et bien d’autres encore dans le management de la complexité, de l’incertitude et de la relativité.

Il nécessite pour chaque manager de :

■ Connaître ses points forts et ses limites dans le management,

■ Reconnaître et comprendre ses collaborateurs afin de s’adapter à chacun d’entre eux,

■ Maîtriser les différentes composantes rationnelles et relationnelles du management.

■ Accompagner le changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.

Il nécessite également pour chaque manager de savoir percevoir, analyser, synthétiser puis décider en tenant compte de lui-même, d’autrui et de la situation du moment, en évitant de laisser de côté une de ces trois composantes :

■ Lui-même, ce qui pourrait le faire passer pour laxiste

■ Autrui, ce qui pourrait le faire passer pour un autocrate ou un technocrate

■ La situation, ce qui pourrait le faire passer pour un utopiste.

Il doit également lui permettre d’assurer la compatibilité entre deux registres opposés et complémentaires qui sont la nécessité d’une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d’une égalité des personnes, en évitant les risques de distorsion qui pourraient résulter :

Confusion entre les deux registres : hiérarchie des personnes, perçue comme de l’autocratie, et égalité des fonctions perçue comme de l’utopie.

Prise en compte d’un seul registre : hiérarchie des fonctions perçue comme de la technocratie ou égalité des personnes perçue comme de l’autogestionnite.

Cet efficacité optimale passe par le développement du coaching qui consiste à faire grandir les collaborateurs en compétences et en autonomie, en leur donnant la possibilité de :

■ Changer leurs comportements pour améliorer leurs résultats,

■ Repérer leur potentiel et apprendre à le développer,

■ Transformer des prises de conscience en stratégies de réussite.

1. Elle passe par le développement d’une synergie prenant suffisamment et nécessairement en compte la réalité des équipes en conciliant les composantes individuelles et collectives de celles-ci, en donnant à ses membres la possibilité de :

■ S’enrichir de leurs différences,

■ Gérer les conflits qui peuvent en découler,

■ Allier leur projet personnel et leur projet professionnel.

2. Elle passe, bien sûr, par la création d’une solide force de vente en donnant la possibilité aux commerciaux de :

■ Connaître ses points forts et ses limites dans la vente,

■ Reconnaître et comprendre ses prospects et clients afin de s’adapter à chacun d’entre eux,

■ Maîtriser les différentes étapes de l’entretien de vente.

3. Elle passe aussi par la mise en adéquation des personnes et des fonctions que celles-ci remplissent en :

■ Attribuant le bon poste à la bonne personne,

■ Décelant et soutenant les motivations,

■ Suscitant le progrès et l’évolution,

■ Recrutant le candidat adéquat.

4. Elle passe également par le développement professionnel, mais aussi personnel, de ses collaborateurs permettant :

■ D’approfondir le dialogue entre eux,

■ De clarifier leur communication interpersonnelle,

■ De donner une dimension nouvelle à l’entretien d’appréciation des performances.

5. Elle passe enfin et de plus en plus par l’accompagnement du changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.

Le modèle DISC est une synthèse entre deux références psychologiques éminentes, les travaux de Carl JUNG sur les types psychologiques et la théorie des traits de William MARSTON, et une recherche sur les comportements associés aux couleurs.

Lire l'article paru de KEYROS:

"Tout change même le changement".

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Samedi 12 novembre 2005 6 12 /11 /2005 00:00

Pourquoi un modèle comportemental ?

"Sans langage commun, les affaires ne peuvent-être menées à bien." Confucius

La condition initiale pour espérer progresser est de prendre conscience de notre façon de fonctionner mentalement en identifiant nos traits dominants de tempérament et de caractère en vue d'en tirer les conséquences qui s'imposent. La bonne nouvelle est que nous pouvons réviser notre façon d'aborder les choses en nous oblligeant à élargir notre spectre d'analyse. Il ne s'agit pas de changer de personnalité ni de simuler un autre personnage, mais bien de compenser certaines lacunes par des efforts sur soi pour tendre vers l'idéal qui consiste à penser et agir comme le ferait un esprit parfaitement éclairé tout en restant soi-même.

Pour cela, tout manager devrait s'approprier un modèle comportemental lui donnant la possibilité de mieux se comprendre, comprendre les autres et se faire comprendre. C'est un préliminaire à toute action de formation.

Hippocrate et plus tard Jung, ont contribué à faire avancer la réflexion pour comprendre l'homme en définissant des typologies de personnalité. Dans tous ces modèles, on retrouve, sous des dénominations différentes, quatre types de personnalité caractérisés par des traits invariants.

Les idées forces qui ont contribué à élaborer ces typologies sont de différentes natures:

- il faut éviter de se figer sur des théories anciennes et de négliger les apports scientifiques récents.

- on accroit les chances de mieux comprendre l'homme dans toute sa compléxité, avec une démarche intégrative plutôt qu'en se fiant à une théorie émanant d'une seule école de pensée.

- l'outil comportemental doit être destiné aux managers pour leur servir quotidiennement de référence et non pas être réservé aux seuls professionnels de la psychologie. Support opérationnel efficace, il se doit d'être simple, sans être simpliste. L'art suprême consiste à représenter simplement les choses complexes.

"Le modèle DISC apporte aux managers une source de réflexion sur eux-mêmes"

Le modèle DISC, apporte aux managers sous une forme auto explicative et dans un langage simple, une source de réflexion sur eux mêmes. Cet outil ne se borne pas à établir un simple bilan force-faiblesse. Il préconise des axes de développement personnel et des recommandations en matière de prise de décision, de résolution de conflits ou d'animation d'équipes, leur offrant ainsi l'opportunité de tendre vers l'excellence du management qui consiste à associer harmonieusement performance, rentabilité, processus et productivité d'une part et autonomie, innovation, empathie et communication d'autre part.

Ces supports combinés sont nécessaires pour opérer efficacement vu la complexité de l'environnement professionnel d'aujourd'hui. Les produits et les organisations apparaissent de plus en plus comme des assemblages subtils de sous-ensembles, eux-mêmes cosntitués d'innombrales composants, à l'image des réseaus de réseaux de neurones de notre cerveau.

Les paradoxes se multiplient. La Grande Bretagne jouit d'un faible taux de chômage. Fondé sur le principe de responsabilité individuelle, le libéralisme, qui y prévaut, génère une efficace solidarité alors qu'on pourrait s'attendre à ce qu'il provoque un sentiment de solitude généralisé.

En France, les lois censées protéger certaines catégories de la population active comme la loi Delalande pour les plus de 50 ans, ne font que les rejeter inexorablement hors du système. Ici les mesures législatives, prétendant garantir la solidarité, provoquent l'isolement.

Dans un tel contexte, les managers doivent agir et réagir en vue d'une rentabilité à court terme. certains recherchent la pertinence à tout prix, d'autres sont impertinents avant tout. Certains sont plutôt pratiques et ont le goût de compétition d'autres préfèrent se conforter aux idées et ont le sens de la coopération. "Certains voient la réalité et se disent: pourquoi? D'autres, face à l'impossible, se disent : pourquoi pas?", comme le disait Bernard Shaw. En fait, ils pensent, décident et agissent selon les pulsions de leur personnalité.

Or pour "réussir", un manager doit faire appel à l'ensemble des ressources qu'un être humain est capable d'actionner à savoir:

- le raisonnement rigoureux pour analyser les situations

- la capacité de prévoir et d'oser prendre des risques claculés

- la faculté de mettre en oeuvre ses projets

- l'empathie pour entraîner le personnel et séduire ses clients

Notre personnalité, détermine nos comportements et dicte nos actions.

Malheureusement nul n'est parfait. Nous sommes le fruit de ce que nous ont transmis nos parents par les gènes, de ce que nous avons vécu dans notre prime enfance, de ce que nous avons appris et expérimenté en permanence depuis. Unique parmi la multitude des hommes comme les étoiles dans le firmament, chacun de nous privilégie certaines approches des choses par rapport à d'autres. Ainsi, notre personnalité, détermine nos comportements et dicte nos actions.

Si la créativité et la sociabilité caractérisent tel manager, il est possible que certaines personnes le trouvent rêveur et peu rigoureux. S'il est logique, organisé et concret, sa faible disposition à communiquer peut être un handicap.

Suivant les dominances de sa personnalité, il privilégie une certaine vision du monde et se comporte finalement de manière assez prédictive. Prenons, par exemple, l'une des tâches essentielles du manager qui consiste à décider. "Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes", explique Douglas McGregor.

En matière de prise de décision, on constate que les managers prennent bien souvent le risque de limiter leurs performances ou d'être victimes de biais de raisonnement et parfois même auteurs de décisions absurdes, en se focalisant inconsciemment et de manière restrictive sur certains paramètres selon leurs prédispositions comportementales.

C'est la raison pour laquelle il est si important de fournir aux managers l'occasions de bénéficier de ce qui est maintenant convenu d'appeler le "développement personnel" pour leur permettre de mieux se connaître et d'en tirer les conséquences. Le modèle DISC et sa grille de lecture ont été développés dans ce but.

Lire l'article de KEYROS "Tout change même le changement"

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Mercredi 23 novembre 2005 3 23 /11 /2005 07:58

Tout change même le changement

"Manager le changement". La formule, tarte à la crème des séminaires de formation pour cadres, a tout de la tautologie ou même du pléonasme. Car les verbes comme "gérer", "piloter", "diriger", "accompagner" s'appliquent d'abord à l'organisation et à ses acteurs. Or gérer, diriger ou piloter une organisation est synonyme de gérer sa perpétuelle adaptation, sa constante transformation. Si l'objet à gérer était immobile, immuable, il n'y aurait plus de gestion ou de management qui tienne !

Qu'il faille constamment rappeler que l'entreprise et ceux qui la font fonctionner vivent un permanent déséquilibre, condition sine qua non de pérennité, en dit assez long sur nos peurs. Car plus on parle de changement et plus il semble que l'on cherche à exorcicer son contraire, la fameuse "résistance au changement" chère aux experts en ressources humaines. les entreprises regorgent, c'est bien connu, de "survivants du changement" qui ont réussi à résister à tous les programmes de restructurations, réductions de coûts, cercle de qualité, empowerment et on en passe, sans jamais se remettre en question ni modifier d'un iota leurs façons de vivre et de travailler. "Changer, mais pour quoi faire, puisqu'il faudra encore changer plus tard ?" est le leit-motiv de ces irréductibles Gaulois ...

Ils n'ont pas complètement tort, sinon dans leur attitude, du moins dans leur analyse, car tout change ... même le changement. Naguère considéré comme un chantier exceptionnel, grand projet censé faire passer une entreprise d'un état à un autre, celui-ci est devenu permanent. On ne passe plus d'une phase d'équilibre à une autre via une phase de déséquilibre transitoire : le déséquilibre devient la norme. Diriger une entreprise s'apparente dès lors à l'exercice délicat consistant à jouer sur les centres de garvité d'un mobile, sensible au moindre souffle d'air. Qu'il s'agisse de restructuration ou de changement stratégique, le changement peut certes renforcer une organisation, mais il eput tout autant la déstabiliser.

Or, sans un feedback véritablement qualitatif, pas de pilotage fin du changement.

Patrice Fabart, dans son livre "Révélez le manager qui est en vous !" traite du leadership indispensable pour mener le changement et pointe les différentes dérives qui guettent le manager. Là encore, entre dérive laxiste et dérive autocratique, tout est affaire d'équilibre.

L'auteur propose à tous les professionnels en entreprise un modèle original en 4 étapes pour développer une efficacité optimale :

- étape 1 : Identifier son style de management

- étape 2 : S'assouplir tout en restant soi-même

- étape 3 : Reconnaître le style de ses collaborateurs et s'y adapter

- étape 4 : Prendre en compte la situation

Le processus s'appuie sur le modèle DISC qui a été développé par William Moulton Marston.

Si vous souhaitez découvrir ce modèle cliquez sur chapitre 1. pour en prendre connaissance.

Lire l'article de KEYROS

"Pourquoi un modèle comportemental ?"

Lire l'article de KEYROS "Peter Drucker"

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Vendredi 27 janvier 2006 5 27 /01 /2006 01:00

Le modèle DISC

Comment peut-on passer un arrangement avec des individus pour travailler dans les meilleures conditions possibles, même et surtout si l'on est différents?

William Marston pensait que l'être humain se comporte selon deux axes, selon qu'il a tendance à être plutôt "actif" ou "passif", et selon qu'il perçoit un environnement humain ou factuel comme hostile ou favorable. En combinant ces deux axes, on obtient quatre principaux styles comportementaux:

Derrière chacun de ces styles, affirme la théorie, se cachent des besoins fondamentaux et un système de valeur différents.

Le dominant éprouve le besoin de prendre des décisions et d'atteindre ses objectifs. ses principaux moteurs sont la performance et la responsabilité. Il est sincère et franc, mais les résultats l'emportent chez lui sur les sentiments.

A l'opposé, le stable, pour sa part, veut surtout être apprécié et accepté. c'est le travail d'équipe et le dialogue qui le font bouger. Il est tolérant mais évite de dire des vérités "brutales".

L'influent ressent la nécessité impérieuse d'être reconnu et félicité. Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s'engager à la légère.

A l'inverse, le conformisme a surtout besoin d'être sécurisé et d'acquérir du savoir. motivé par l'expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu'on vienne à lui.

Pour communiquer plus efficacement avec un collaborateur, il est donc conseillé de faire preuve de flexibilité, c'est à dire de s'adapter à son style de comportement. Mieux vaut ainsi être énergique et dynamique vis-à-vis d'un influent, amical et chaleureux vis-à-vis d'un stable, concis et pragmatique vis-à-vis d'un dominant, mesuré et réfléchi vis-à-vis d'un conformisme.

Dans tous les cas, il importe également de manifester de l'empathie, c'est à dire de montrer à l'autre, par des questions, une reformulation, une écoute active et des regards, qu'on se met à sa place et qu'on le comprend.

La flexibilité et l'empathie servent notamment à vaincre les résistances au changement, car elles aident le collaborateur à sortir d'une attitude défensive pour s'ouvrir à la communication et envisager de nouvelles solutions.

L’interaction et les combinaisons dynamiques des dimensions et des sous échelles reflètent les différences individuelles.

La grille de lecture du modèle DISC

Pour utiliser le modèle DISC avec le modèle du management situationnel

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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Vendredi 17 février 2006 5 17 /02 /2006 00:05

Grille de lecture du modèle DISC

"Je ne comprends pas vraiment ce collaborateur. Je ne sais pas par quel bout le prendre !", soupire un participant à une formation sur le management d'équipe. Son but ? Aider les managers à trouver le fameux "bon bout", en leur permettant de gérer les différences et de développer leur adaptabilité.

Principe de base: "Ne jugez plus les gens, observez-les", explique l'animateur. C'est en effet en observant l'attitude de ses collaborateurs que l'on pourra déterminer le style de comportement de chacun. "C'est-à-dire la façon synthétique dont les autres nous perçoivent", résume l'animateur.

Une notion établie à partir du modèle comportemental DISC, deux dimensions : le degré d'affirmation (l'impression que l'on donne d'exercer une influence sur autrui) et le degré de démonstrativité (l'impression que l'on donne de se contrôler dans ses rapports avec autrui).

Pour simplifier, on aboutit à quatre grandes catégories : Dominant, Influent, Stable et Conforme.

Pour lire l'article sur le modèle DISC

Aussi ci-dessous petit memento d'observation avec le modèle DISC.

1. Vous voulez enrichir la relation avec un collaborateur. Observez son comportement.

2. Puis choisissez la lettre ou le chiffre indiquant le mieux comment vous situez le sujet sur chacune de ces échelles.

3. Totalisez ensuite combien de fois vous avez choisi chaque lettre et chaque chiffre.

4. Selon le couple lettre-chiffre que vous avez entouré le plus grand nombre de fois, vous pouvez définir le style de comportement du sujet.

Il est à noter que le style comportemental de chaque individu étant plus ou moins panaché par les trois autres, son appartenance à une catégoie n'est pas absolue et est nuancée par ses autres tendances comme illustré par la tableau ci-dessous.

A4= dominant renforcé A3= dominant à tendance conforme

B4= dominant à tendance influent B3= dominant modéré à tendance stable

C4= influent à tendance dominant C3= influent modéré à tendance conforme

D4= influent renforcé D3= influent à tendance stable

C2= stable modéré à tendance dominant C1= influent à tendance conforme

D2= stable à tendance influent D1= stable renforcé

A2= conforme à tendance dominant A1= conforme renforcé

B2= conforme modéré à tendance influent B1= conforme à tendance stable

Placez le couple lettre sur la matrice ci-dessous

Tableau de synthèse du modèle DISC

Style	Climat favori de travail	Priorités	Ce à quoi il est sensible	Ce qu'il attend de vous
D	Pensée créative	Souplesse du programme	Qui vous êtes personnellement. Ce que vous pensez, qui vous connaissez.	Admiration et reconnais-sance de la valeur
I	Collaboration, relation amicale	Etablir des relations avant d'aborder les questions professionnelles	Preuves de votre franchise et de votre communauté de vue.	Accorder attention et soutien personnel.
S	Méthodique, sérieux, dans un climat de collaboration et d'intérêt pour la tâche à accomplir	Ponctualité, organisation, minutie, activité	Preuves de vos compétences, de votre méthode.	Démontrer votre sérieux, votre ténacité et vos capacités de suivi.
C	Intérêt pour la tâche à accomplir, contrôle	Efficacité	Vos compétences et votre crédibilité. Votre efficacité.	Démontrez votre aptitude à obtenir des résultats.

Dans le cadre de l'entretien d'évaluation annuel, perception de celui-ci suivant les styles:

- Pour le dominant, "c'est l'occasion de faire le point sur ses fonctions et ses responsabilités".

- Pour l'influent, "c'est l'occasion de s'exprimer".

- Pour le stable, "c'est l'occasion d'échange".

- Pour le conforme, "c'est l'occasion d'analyser son travail".

Pour lire l'article "Quel manager êtes-vous?"

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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Mardi 21 février 2006 2 21 /02 /2006 00:05

Quel manager êtes-vous?

Avec le modèle DISC

(lire l'article "grille de lecture du modèle DISC")

Dites-moi comment vous communiquez, je vous dirai quel manager vous êtes ... L'exercice peut paraître périlleux. Pourtant, il y a deux variables qui déterminent à coup sûr le comportement profond d'un manager. La première relève de son rapport au pouvoir : dans une réunion, impose-t-il plutôt ses opinions ou, au contraire, s'aligne-t-il sur celles d'autrui. La seconde détermine son rapport à autrui : est-il tourné vers les autres, exprime-t-il ses sentiments. Avec ses deux critères, on est capable de situer un manager. Prêtez-vous au jeu - pour vous-même ou ... pour en savoir plus sur votre supérieur hiérarchique.

Le dominant

Dans la famille "Jurassic Park", il serait le T-Rex. Bête à sang-froid, le dominant ne cherche que l'efficacité. Ne lui faites pas perdre de temps dans des débats interminables, chaque minute compte ! Les yeux rivés sur les chiffres, cette "bête à décider" n'évite pas les conflit. Ce qui, dans des situations tendues, lui fait perdre toute efficacité...

L'influent

Toujours prêt, tourné vers le futur, hyper-réactif, voici l'influent, partant pour toutes les aventures, même les plus risquées. Conquérant, développeur, il chute mais rebondit toujours... Il aime les podiums et les médailles. En général, on le mobilise pour les gros coups. En revanche, ne lui demandez pas de blinder ses dossiers. Ni de gérer le quotidien...

Le stable

Et voici le stable, "Monsieur pas de problème" qui ne supporte pas le conflit. Sympa, conciliant, il masque difficilement son affectif. Pour être apprécié, il dit oui à tout le monde, ce qui le discrédite aux yeux de tous... Paternaliste, il a du mal à prendre des décisions. Dans les conflits, il cherche à s'interposer. Conséquence : il est souvent en ligne de mire.

Le conforme

Lui, c'est l'homme de dossier. Pour cet expert, il n'est jamais midi mais 11h 58. Incapable de faire une synthèse le conforme temporise, met un point d'honneur à être exhaustif. Dans une réunion, il laissera son collègue influent parler une heure d'un dossier qu'il ne connaît pas. Lui, qui connaît le sujet à fond, n'ouvrira pas la bouche, sauf si on lui demande officiellement son avis...

Commentaire général :

Conviez des représentants de ces quatre catégories autour d'une table, au sujet d'un nouveau projet. La réunion risque d'être sportive !

- "Quelle bonne idée ! On fonce !" s'enthousiasmera l'influent.

- "Certainement pas ! Il faut d'abord considérer les différentes options !" s'alarmera le conforme.

- "Bon, ça suffit comme ça, tempêtera le dominant. On a déjà assez perdu de temps. Alors, on décide quoi ?"

- "Arrêtez de vous énerver, on va trouver une solution", temporisera le stable.

Et vous verrez les trois autres se déchaîner contre le pauvre diplomate...

Pour lire l'article sur le modèle DISC

article paru "Pourquoi un modèle comportemental?"

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Mercredi 22 février 2006 3 22 /02 /2006 00:05

La dynamique mise en jeu par les styles de comportement avec le modèle DISC

Du fait des différences importantes existant entre les quatre styles de comportement du modèle DISC, des conflits peuvent apparaître naturellement dans les interactions quotidiennes. Si les différents comportements ne sont pas bien compris, des sentiments de frustration et de colère peuvent apparaître. Cela est vrai au sein d'une équipe, ainsi qu'entre les membres d'une équipe et des clients par exemple.

Les conflits les plus évidents opposent les styles qui sont des deux côtés d'une diagonale sur le modèle DISC des styles de comportement.

Par exemple, une personne de style Dominant (directeur) qui veut en venir directement au fait sans émotion risque d'être extrêment agacée par une personne de style stable (conciliant) qui discute calmement d'affaires familiales et semble lente à passer à l'action. Cela peut mener la personne de style dominant à faire preuve d'une plus grande assertivité et la personne de style stable à connaître de ce fait un stress émotionnel.

Une personne de style influent (expressif) peut arriver au bureau pleine d'idées et d'allant. La personne de style conforme (analytique) veut connaître les faits sur lesquels ces idées sont fondées. La personne de style influent est confrontée au scepticisme de la personne de style conforme, selon laquelle ces idées sont sans fondement et présentées sur un plan trop émotionnel.

La clé pour mettre à profit votre compréhension des styles de comportement du modèle DISC dans votre lieu de travail consiste à modifier votre propre comportement pour répondre aux besoins de l'autre. Cela ne signifie pas qu'il faut renier qui vous êtes, mais plutôt que vous devez adapter la manière dont vous vous présentez pour aider l'autre personne à se sentir à l'aise avec vous. Cela fait, votre message verbal aura de bien meilleures chances d'être entendu. Lorsque tous les membres d'une équipe s'efforcent de se comprendre et de communiquer efficacement entre eux, c'est toute l'atmosphère de travail qui s'en trouve améliorée, le personnel est plus épanoui, les clients plus satisfaits et la productivité meilleure. Lorsque les autres voient que vous vous efforcez de mieux communiquer, vous bénéficierez sans doute d'un meilleur appui de leur part. L'objectif d'une modification de comportement ne doit JAMAIS être de manipuler, mais de permettre une meilleure entente.

Pour lire l'article sur le modèle DISC

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Jeudi 23 février 2006 4 23 /02 /2006 00:03

Révélez le manager qui est en vous !

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Présentation de l'éditeur

Patrice FABART est consultant depuis plus de 15 ans après avoir exercé des fonctions commerciales et managériales dans différents grands groupes. Il dirige ARC-EN-CIEL RH, distributeur exclusif de la méthode Arc-en-Ciel qu'il a lui-même créée et développée. Celle-ci se réfère à la source du système DISC, reconnu et diffusé mondialement depuis plus de trente ans, ainsi qu'aux travaux de Carl Jung sur les types psychologiques conjointement à une recherche sur les comportements associés aux couleurs. Elle intègre également les travaux d'Edouard Spranger sur les motivations et propose une articulation avec d'autres méthodes. La Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel propose à tous les professionnels en entreprises un modèle original en quatre étapes pour développer les personnes dans leurs fonctions en vue d'une efficacité optimale.

Aujourd'hui les compétences-clés d'un manager se situent au-delà de ses savoir-faire techniques, dans ses aptitudes comportementales et relationnelles. La méthode des Couleurs Arc en Ciel distingue huit principaux types de personnalités. Chacun est associé a une ou deux couleurs correspondant à une combinaison de préférences, convictions et comportements chez un individu.

En s'appuyant sur cette méthode, l'auteur propose a tous les professionnels en entreprise un modèle original en 4 étapes pour développer une efficacité optimale :

Etape n°1 Identifier son style de management

Etape n°2 S'assouplir tout en restant soi-même

Etape n°3 Reconnaître le style de ses collaborateurs et s'y adapter

Etape n°4 Prendre en compte la situation.

Pour lire la préface et l'avant propos

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Samedi 9 décembre 2006 6 09 /12 /2006 21:43

Prendre en compte la situation avec le modèle DISC

Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on, "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Le point de vue du modèle DISC n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.

Pour simplifier et faciliter la lecture, je vous propose une formule simple.

Comportement = Personnalité X Environnement

Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.

Les différentes catégories de la typologie du modèle DISC ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos du modèle DISC n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.

L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Vendredi 2 février 2007 5 02 /02 /2007 15:06

Il faut de tout pour faire un monde et une équipe

Hervé préfère produire des rapports écrits et détaillés que de se prononcer immédiatement en réunion, Dominique est perçue comme distante par ses collègues, Stéphanie est particulièrement à l’aise en représentation externe et en réunion…

Mais Hervé trouve Stéphanie superficielle, Dominique ne dit rien mais n’en pense pas moins et Stéphanie ne manque pas une occasion de montrer à chacun que la part variable de son salaire ne fait qu’augmenter...

Bref, vos collaborateurs apportent à leur manière quelque chose d’indispensable à l’équipe mais ont tendance à l’oublier.

L’ensemble manque de cohésion et certains prennent l’ascendant sur les autres, vous sentez qu’un malaise s’installe : il est temps de faire le point sur les contributions attendues de chaque collaborateur, de conforter chacun dans son rôle et de déterminer pour chacun des pistes d’amélioration.

A partir d’une grille de lecture facilement appropriable (et donc réductrice) je vous propose :

- d’identifier le profil dominant de vos collaborateurs,

- d’identifier ce que chacun apporte à l’équipe,

- de repréciser le rôle de chacun en réunion en mettant en avant les réussites,

- de fixer des objectifs individuels d’amélioration pour augmenter la cohésion d'ensemble.

Cette approche distingue 4 grands types de comportements. Il y a deux variables qui déterminent à coup sûr le comportement profond d'une personne. La première relève de son rapport au pouvoir: dans une réunion, impose-t-elle plutôt ses opinions ou, au contraire, s'aligne-t-elle sur celles d'autrui ?. La seconde détermine son rapport à autrui: est-elle tournée vers les autres, exprime-t-elle ses sentiments?. Chacun de nous possède un style défini qui ne varie pas. Cela ne signifie pas qu'on ne puisse pas changer suivant le contexte mais il restera toujours un style majeur dans notre comportement.

Ce premier découpage nous situe donc dans une matrice que nous appellerons modèle DISC très simple constituée de quatre carrés d'où l'on peut tirer 4 types de comportements majeurs :

Dominant, Influent, Stable, Conforme.

Chaque style est l'opposé de celui qui lui fait face en diagonale dans la matrice.

L'influent aura donc du mal à comprendre et donc à travailler avec un Conforme en qui il verra souvent un coupeur de cheveux en quatre. A l'opposé, le Conforme estimera que l'Influent est brouillon, emporté et peu fiable.
Un Dominant connaîtra le même genre de difficultés avec un Stable qu'il jugera trop mou et consensuel. En revanche, le Stable trouvera souvent que le Dominant est rigide et dénué de sentiments.

Toutefois, s'il l'on connaît son propre style et que l'on s'accepte, il sera toujours posible de dialoguer avec un individu du style opposé, puisque l'on connait dès le départ quelle communication adopter.

Chaque STYLE a ses qualités et ses limites et AUCUN N'EST MEILLEUR QU'UN AUTRE. Chacun de ces styles exige simplement une adaptation particulière. Ainsi, un Influent (profil de l'entrepreneur) aurai du mal à faire un travail d'expert (profil du chercheur) et vice-versa.

Les besoins fondamentaux de chacun dépendent également du style :
- l' INFLUENT : la reconnaissance personnelle, être reconnu et félicité ;
- le STABLE : l'appartenance, être aimé, accepté ;
- le DOMINANT : l'autoréalisation, prendre des décisions, atteindre ses objectifs ;
- le CONFORME : la sécurité, acquérir du savoir ;

Enfin, les situations génératrices de stress dépendent aussi de notre style :
- pour l'INFLUENT : situations qui stagnent, sans enjeu, sans challenge
- pour le STABLE : situations où les gens qui l'entourent l'ignorent, le désavouent
- pour le DOMINANT : situation où il n'a pas d'emprise, où quelqu'un décide à sa place
- pour le CONFORME : situations où il faut agir vite, situations de « quitte ou double »

Et enfin, voici quelques pistes pour motiver les uns et les autres :

- L'Influent (le chef d'entreprise) : valoriser ses actions, le féliciter Ces individus ont tendance à exprimer leurs émotions et à s'affirmer. Ils s'expriment en général plus fréquemment, parlent plus vite et avec plus d'intonation dans la voix, et leur conversation est souvent très animée. Les personnes de style influent ont tendance à se concentrer sur les questions personnelles et font fréquemment usage d'anecdotes pour faire porter leurs arguments. Elles sont souvent d'une grande spontanéité et peuvent apporter créativité et énergie. Cependant, elles ont parfois du mal à donner suite à ces idées.

- Le Stable : l'écouter, le faire participer, solliciter son aide Ces individus ont tendance à exprimer leurs émotions. Ils parlent plus lentement, de manière plus réfléchie et avec plus d'intonation dans la voix, et sont très sensibles aux besoins et aux réactions des autres. Les personnes de style stable sont celles qui accordent le plus d'importance aux relations personnelles et sont contrariées s'il y a discorde sur leur lieu de travail. Elles peuvent perdre leur sens pratique lorsqu'elles sont accablées par des problèmes affectifs ou relationnels.

- Le Dominant (le directeur général, le militaire, etc.) : lui confier des responsabilités, lui fixer des objectifs. Ces individus ont tendance à contrôler leurs émotions mais aussi à s'exprimer plus souvent. Ils parlent vite et sont très directs. Bien que leur voix ne varie pas beaucoup par son intonation, ils parlent parfois plus fort que les personnes des autres styles. Les personnes de style dominant ont tendance à se concentrer sur les résultats et peuvent s'impatienter lorsque d'autres prennent trop de temps pour arriver à une décision ou sont trop émotifs

- Le Conforme (l'expert, le chercheur, etc.) : le sécuriser, le complimenter sur son travail. Ces individus ont tendance à contrôler leurs émotions. Ils sont réservés en situation de communication. Leur voix est souvent discrète, parfois monotone. Ils se concentrent sur les tâches à accomplir. Ils accordent beaucoup d'intérêt et une grande importance aux faits et aux données. Les personnes de style conforme sont réservées dans leur manière de s'exprimer, parlant plus lentement et moins souvent que les autres. Leur langage corporel est plus contenu et réservé. Ils risquent de se réfugier dans le silence lorsqu'ils sont confrontés à des personnes trop agressives ou émotives.

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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