DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Recommander

W3C

  • Flux RSS des articles

L'entretien d'évaluation

Jeudi 19 février 2009 4 19 /02 /Fév /2009 12:12

Chaque entreprise a son évaluation « maison ». Voici 4 des systèmes les plus répandus avec leurs avantages et leurs failles respectives.

L’appréciation libre
Le supérieur hiérarchique exprime librement ce qu’il pense de chacun de ses collaborateurs. Il rédige à cet effet une note généralement très brève et standardisée. A noter : si cette pratique persiste encore dans certaines entreprises de type « paternaliste », elle a cependant tendance à disparaître

Avantages
- Simplicité, facilité et rapidité de mise en place et d’utilisation

Inconvénients
- Les appréciations de ce type ont souvent pour effet de renforcer les sentiments de dépendance affective des subordonnés à l’égard de leur chef et réciproquement
- Les jugements énoncés sont exclusivement subjectifs et offrent prise à tous les phénomènes de projections psychologiques
- Ce type d’évaluation est souvent très pauvre en informations et ne favorise pas les plans concrets de développement des collaborateurs

La notation
C’est certainement la méthode d’évaluation la plus répandue, sans doute parce qu’elle est aussi la plus simple à appliquer. Les systèmes de notation sont des sortes de carnets de notes professionnels, assez comparables à ceux des écoliers. Ils comportent en général deux colonnes principales : une liste de caractéristiques, de domaines, de conduites qui tiennent lieu de critères d’évaluation avec, en face, un système d’échelle ou de gradation permettant de situer le niveau de la performance en regard de chaque critère.

Avantage :
- ce qui fait le succès de la notation, c’est sa rapidité et sa facilité d’emploi. De plus, ce système permet d’adopter la même démarche pour tous les postes, dans tous les services.

Inconvénients :
- D’un point de vue humain, la notation ne favorise pas les comportements adultes dans les rapports hiérarchiques.
- Quand la même grille est utilisée pour des fonctions disparates, les critères sont rarement assez pertinents pour apprécier de quelle façon un poste est tenu.
- Il n’est pas certain que chaque critère puisse donner lieu à un évaluation qualitative : un comptable, un acheteur est honnête ou il ne l’est pas, toute demi mesure apparaît comme absurde…
- Pour établir une note, on fait la somme algébrique de quantités dont il est clair qu’elles sont d’un ordre très différent : deux scores identiques sont souvent obtenus de façon très dissemblables.
- Dans la quasi totalité des cas, seule une plage très restreinte de l’échelle de valeurs proposée est utilisée par les responsables. Les écarts entre individus sont donc infimes et bien souvent, les évaluateurs obéissent à des règles tacites et propres aux traditions de l’entreprise : ils ne peuvent, sans motif sérieux, descendre la note obtenue précédemment, ni même attribuer une certaine note en deça d’un degré d’ancienneté dans le poste.
- L’évaluateur ne peut prétendre justifier avec rigueur et objectivité la note attribuée, surtout si celle-ci comporte des décimales. Quelle différence objective entre un critère auquel on satisfait « parfois » ou « souvent » ? Les « points » donnés à l’évalué le renseignent donc moins sur son activité professionnelle que sur les dispositions prises à son égard pour le faire bénéficier ou non d’un changement d’échelon, d’une prime, etc.

L’appréciation par objectifs et critères

Le manager et son collaborateur conviennent d’objectifs et de critères de performances lors d’un entretien préalable complété par un dispositif de suivi. Au moment de l’évaluation, ils se retrouvent pour passer en revue chacun des critères et des objectifs, en déterminant à chaque fois si la mission a été accomplie.

Avantages
- A la différence des systèmes de notation, ce type d’évaluation tend à placer le collaborateur et le manager dans une relation de partenariat
- L’évaluation par objectifs réduit les risques de conflits pendant les entretiens – à condition que les objectifs et les critères aient été précisément définis pendant le processus de planning des performances.
- Ce système d’évaluation permet à l’entreprise de coordonner le travail des départements et d’aligner les fonctions individuelle sur son objectif global et ses valeurs.

Inconvénients
- ce type d’évaluation constitue un plus gros investissement que les autres systèmes, à cause du temps qu’exige le planning des performances et le suivi des objectifs. Il impose aussi aux managers et à leurs collaborateurs d’apprendre à définir et à formuler des critères à la fois clairs, pertinents et mesurables.
- Comme tout système, il peut être utilisé de façon erronée ou superficielle, surtout lorsque les managers perdent de vue le véritable but de la démarche.

L’évaluation par classement

Ce type de système consiste à comparer les gens pour déterminer si tel ou tel individu est supérieur, inférieur ou égal à ses homologues, en fonction d’un ensemble de critères donnés (total des ventes, compétences de manager…).

Avantages
- Les classements peuvent encourager certains à travailler davantage
- Si le classement se fonde sur un seul critère aisément mesurable, il fournit des informations fiables et utilisables pour appuyer la promotion, le développement ou la formation des collaborateurs
- Réduit les tâches administratives et la bureaucratie

Inconvénients
- Les comparaisons entre collègues aiguisent les rivalités et induisent une atmosphère de compétition potentiellement nuisible à l’entreprise
- L’accent n’est pas mis sur l’amélioration mais sur la comparaison uniquement
- Les critères de classement sont le plus souvent vagues ou biaisé.




Par Alain BERTRANDE - Publié dans : L'entretien d'évaluation
Ecrire un commentaire - Voir les 3 commentaires
Mardi 4 septembre 2007 2 04 /09 /Sep /2007 00:03

Pour le collaborateur comme pour le manager, l'entretien annuel d'évaluation est porteur d'enjeux importants. Pourtant, pour des raisons culturelles ou par négligence, trop d'entreprises "ratent" ce rendez-vous. Comment le préparer? Comment en faire un réel outil de management et de progrès?

L'entretien d'évaluation est un rendez-vous clef, qui clôt une année et en ouvre une autre. L'occasion, pour un commercial, un service commercial et finalement une entreprise, de redémarrer sur de nouvelles bases. C'est du moins ce que l'on doit logiquement en attendre. Mais la logique cède parfois le pas devant des pratiques et des habitudes depuis longtemps ancrées. Hormis ces dérives, certains expliquent cette difficulté qu'ont les entreprises françaises à développer une bonne pratique des entretiens du fait des écarts qui existent entre notre tradition culturelle et la culture américaine qui est à l'origine de ces rendez-vous annuels.

Le piège le plus fréquent est celui de l'entretien d'évaluation de type "procès", au cours duquel le manager ressemble à s'y méprendre à un procureur qui cherche à condamner plus ou moins lourdement un prévenu. De ce type d'entretien, le manager, la direction des ressources humaines et le collaborateur ne peuvent rien espérer. Ce qu'il faut, c'est instaurer un ajustement entre deux partenaires soucieux de trouver des solutions positives pour l'avenir et de fixer de nouveaux objectifs de réussite. L'objectif est d'évaluer les résultats, les compétences, la qualité des comportements professionnels, le potentiel d'une personne dans la fonction qu'elle occupe, d'aborder les questions de formation.

Des pré-requis

Pour pouvoir faire de bons entretiens individuels d'évaluation, il faut vous assurer, qu'en amont, la direction a bien défini des objectifs stratégiques, opérationnels et par services. Autrement dit, on ne peut pas donner un sens et une direction à chacun si l'ensemble n'en a pas. La direction des ressources humaines doit, de son côté, mettre sur pied un process d'évaluation des preformances clair, et proposer des supports pratiques, tant pour le collaborateur que pour le manager. Ces deux points constituent un pré-requis à toute préparation d'un entretien d'évaluation efficace.

En tant que "maître de séance", il ne faut rien négliger, ni dans la préparation, ni dans le déroulement, ni dans "l'après-entretien". Pour qu'elle soit satisfaisante pour chacune des aprties, la démarche doit reposer sur un process clairement établi en amont : qui fait quoi? Quel est le planning à respecter? Quelles informations seront données? Quelles décisions seront prises?, etc. Et ne pas être considérée comme l'ultime rendez-vous de management de l'année, mais bien comme l'une des composantes de l'arsenal pilotage: l'entretien sera d'autant plus riche et plus authentique que le manager aura su dégager, tout au long de l'année, du temps pour jouer pleinement son rôle de manager, de coach.

Ce qui passe, par exemple, par des bilans d'activité mensuels qui permettront au manager de faire reposer l'entretien annuel sur des faits concrets observés et notés tout au long de l'année. Et puis, si l'on ne se voit pas durant l'année, le risque est grand qu'ayant tellement à se dire, les choses soient exprimées de façon maladroite.

Plus que parler : écouter !

Contrairement aux idées reçues, le manager doit, durant un entretien d'évaluation, davantage écouter que parler. Ce qui n'exclut pas qu'il soit ferme sur ses analyses. Il ne doit pas non plus faire seul les questions et les réponses. L'entretien d'évaluattion est avant tout un lieu d'échange et d'écoute qui doit permettre de comprendre. Il est également essentiel de positiver tant dans l'analyse de l'année écoulée que dans celle à venir. De parler des succès de l'année, des points forts qui ont permis cela, des possibilités d'amélioration pour, à partir des propositions du collaborateur, élaborer un plan d'action.

Les aspects rémunération? On peut les aborder, mais sans fixer de façon définitive d'augmentation. Le manager et le DRH ont tous deux besoin d'avoir une vue globale sur l'ensemble des collaborateurs pour faire une proposition à chacun. Ce sujet peut être glissant, il est préférable de ne pas l'aborder en début d'entretien.

Plan de formation

Au-delà de l'analyse des résultats, des réussites et des difficultés de l'année écoulée, au-delà des objectifs de celle à venir et des axes de développement, l'entretien d'évaluation est l'occasion d'évoquer le développement et l'orientation de carrière du collaborateur en discutant notamment d'un plan de formation. Le manager doit, bien entendu, être pleinement dsiponible durant l'ensemble de l'entretien qui dure en moyenne 2 heures. Dans sa tête, d'une part. Mais ce n'est pas tout : les appels téléphoniques sont bannis pendant le temps de l'entretien.

Avant de ce quitter, le manager doit faire une synthèse et préciser ce qui ne va se passer ensuite, en terme de formation, de rémunération, etc. Le manager doit s'engager et tenir par la suite ses collaborateurs informés. L'entretien sera d'autant plus profitable que le "maître de cérémonie" saura être à l'aise. Mais attention, ce n'est pas parce que l'on a un bon relationnel que l'on sait mener un bon entretien. Il faut y avoir été formé, savoir écouter, et approfondir les choses. Et il est important que le manager soit lui-même évalué pas sa hiérarchie sur la qualité des entretiens d'évaluation qu'il est amené à conduire. 

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : L'entretien d'évaluation
Ecrire un commentaire - Voir les 1 commentaires
Samedi 2 décembre 2006 6 02 /12 /Déc /2006 21:03
S'il est mené avec psychologie, l'entretien d'évaluation se révèle un excellent outil pour stimuler vos collaborateurs. Il s'agit en particulier d'expliquer à chacun d'entre eux quels sont les points à améliorer.
 
En synthèse
 
Phase d'entretien
Conseils pédagogiques
1. Ouverture
1. Indiquez la durée probale de l'entretien
    - Rappelez éventuellement ses buts ou l'objectif du jour
2. Evaluation d'ensemble
2. Commencez par les éléments positifs
    - Soulignez et analysez les bonnes performances
   -  Indiquez les principales lacunes, comparez objectifs et résultats
     - Argumentez objectivement et précisément
 3. Points à critiquer
3. Laissez votre commercial s'expliquer
    - Faites-lui découvrir par lui-même les causes de ses déficiences
    - Résumez les éléments d'accord
    - Discutez de vos divergences d'opinion 
 4. Plan d'amélioration
 4. Demandez-lui son avis sur les possibilités d'amélioration
     - Evoquez vos propres attentes, proposez des solutions
     - Fixez des objectifs de résultats et de comportement
      - Etablissez les mesures nécessaires pour les atteindre (ex: formation)
 5. Conclusion
5. Récapitulez les décisions
    - Encouragez vos commerciaux, souhaitez-leur succès et réussite
      - Assurez-les de votre soutien et de votre disponibilité 
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : L'entretien d'évaluation
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires
Dimanche 10 septembre 2006 7 10 /09 /Sep /2006 01:52

Images9_1Ca vaut le coup de préparer son entretien / bilan annuel. Ca peut même faire toute la différence entre un entretien d'usage qui se sert à rien et un entretien efficace qui va changer votre futur dans l'entreprise.


Voilà quelques "billes" pour se préparer à cet entretien annuel avec son manager.

Le tout prend une heure ou deux. Noter tout ça dans un cahier...

 

1 - Faire le bilan, justement, c'est l'occasion ! En profiter !
Faire une liste très concrète de tout ce qu'on a réussi dans l'année qui vient de s'écouler.
Ecrire des faits précis. Exemple : Au lieu de "J'ai développé le chiffre d'affaires", faire des recherches et écrire "Le chiffre d'affaires est passé de 10 à 11.5 millions d'euros :) "
Ce bilan personnel sert d'abord à s'apporter, déjà soi-même, de la reconnaissance pour tout ce qu'on a accompli. Du coup, on en aura moins besoin de la part de son manager.
Il sert aussi à se rappeler tout ce qu'on a fait, à nous apporter de la confiance et à avoir des faits concrets pour démarrer l'entretien.
Il sert aussi à informer le manager de tout ce que l'on a accompli, car il n'a peut-être pas tout en tête.

 

2 - Se demander ce qu'on a envie de faire cette année.
Dans quelle direction on a envie de mettre en énergie ?
De quoi ai-je besoin pour rester motivé ?
Pour contribuer du mieux que je peux à cette entreprise ?
Pour continuer à avancer, à évoluer, à apprendre ?
Une fois nourri de confiance, on a la bonne énergie pour envisager le futur et choisir où on veut aller.
N'oublions pas que c'est un "choix" !

 

3 - Allez voir du côté de l'entreprise : quels sont ses besoins, aujourd'hui ?
L'entreprise est-elle au beau fixe ? Comment évolue-t-elle ? Y-a-t-il des difficultés ? Lesquelles ?
Noter une liste de questions à poser à votre manager. L'entretien est pour informer et échanger, dans les 2 sens. A vous de demander des informations, des précisions sur le futur, sur les projets, sur les réalisations...

 

4 - Ensuite, en fonction de vos envies et des contraintes de l'entreprise, faites des demandes !
Demandez ce qui vous fera du bien et justifiez le : "J'aimerais avoir une augmentation de 3% car mes résultats ont augmenté de 10% - ou je manage 3 personnes de plus - ou je travaille plus tard le soir. Ou bien "J'aimerais bénéficier d'une formation pour continuer à m'améliorer", ou bien "j'aimerais changer de service pour retrouver un poste qui corresponde mieux à mes valeurs - ou pour être mieux intégré dans une équipe"...

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : L'entretien d'évaluation
Ecrire un commentaire - Voir les 2 commentaires
Mardi 3 janvier 2006 2 03 /01 /Jan /2006 00:00

 

Tout ce que vous devez savoir sur les entretiens annuels

Nous y voilà : la période des entretiens annuels commence. Que vous soyez dans le rôle de l’évalué ou dans celui de l’évaluateur, l’entretien annuel nécessite de la méthode, du tact et quelques réflexes.

- “L’entretien annuel est un moment privilégié de dialogue”

Vos critères d'évaluation sont-ils fondés?
Quelle est la part de subjectivité dans vos entretiens d'évaluation ?
 
Sachez remettre en cause vos préjugés grâce à la check-list ci-dessous
 
1 .Critères d'observation
- L'opinion par exemple que je me fais de ce commercial repose-t-elle davantage sur mes observations personnelles que sur l'avis d'un tiers ?
 
- Mon analyse porte-t-elle sur des critères qui touchent aux performances commerciales plutôt que sur des aspects de procédures ?
 
- Le comportement que j'ai observé est-il typique de ce collaborateur ou résulte-t-il d'une situation particulière ?
 
2 .Critères de mesure
- Les objectifs fixés représentent-ils un challenge à sa mesure ?
 
- Mon évaluation porte-t-elle sur sa capacité de performance actuelle ou sur la moyenne du groupe ?
 
- La majorité de l'équipe répond-t-elle aux résultats que j'exige de lui ?
 
3 .Critères d'objectivité
- Ce vendeur a-t-il dans l'équipe un statut de "collaborateur irremplaçable" ?
 
- Ai-je à son égard une sympathie ou une antipathie particulière ?
 
- Serait-il jugé autrement par un autre responsable commercial ?
 
Pour aller plus loin sur le sujet, Pascaline MALASSINGNE, nous propose un livre documenté sur le thème de l'entretien d'évaluation.

Managers, DRH ou formateurs trouveront ici l'opportunité de compléter leurs acquis dans la façon de structurer leur entretien, définir les types d'interlocuteurs, faire progresser efficacement les phases de l'entretien vers les objectifs fixés, gérer une situation conflictuelle, visualiser les apports d'un collaborateur.

Ils verront aussi, quels sont, pour chacune des phases de l'entretien, les risques de dérapage et leurs conséquences, les avantages et leurs bénéfices, les conditions de réussite.

Pour lire le chapitre 2  

 

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : L'entretien d'évaluation
Ecrire un commentaire - Voir les 1 commentaires
Mercredi 30 novembre 2005 3 30 /11 /Nov /2005 00:00
Pas de panique !
 
C'est bientôt le moment de faire le point avec chaque membre de votre équipe. Pour un collaborateur, connaîte le jugement de son supérieur sur son propre travail est indispensable. Encore faut-il que ce point de vue soit l'objet d'un échange systématique au moins une fois par an.
 
Il faut garder à l'esprit qu'il s'agit d'un dialogue professionnel et non d'une conversation familière. Un dialogue dont il faut préciser clairement les objectifs en début d'entretien. Pour affiner sa perception et éviter le monologue, le manager posera des questions ouvertes :
 
- Quel bilan faites-vous de votre année ?
- De quels résultats avez-vous été particulièrement satisfait ?
- A quelles missions vous êtes-vous le plus consacré ?
- Que pensez-vous des résultats obtenus ?
 
Ces questions doivent susciter des réponses argumentées.
 
On ne peut pas évaluer tous ses commerciaux de la même façon.
S'il s'agit d'un "bon", aux résultats régulièrement positifs, le manager appréciera les résultats par rapport aux objectifs, et laissera le vendeur fixer lui-même des objectifs plus ambitieux pour l'année suivante.
S'il évalue un commercial plus cyclothymique, aux résultats en dents de scie, il analysera non seulement les chiffres mais aussi la méthode de vente : il fera le point avec le vendeur sur le nombre de visites, les relances, l'établissement des priorités, etc ... et le recalera sur les bons rails.
Autre cas de figure : le commercial qui travaille beaucoup mais dont les résultats sont décevants. L'entretien sera l'occasion de faire parler le commercial sur sa manière de vendre, sur les difficultes qu'il rencontre à argumenter ou conclure. Les objectifs s'exprimeront en termes de résultats et d'actions de progrès comme l'amélioration de l'argumentation ou la conclusion.
 
Lire "le carnet du manager efficace" 
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : L'entretien d'évaluation
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires

Bienvenue aux

  4  lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 
Créer un blog gratuit sur over-blog.com - Contact - C.G.U. - Rémunération en droits d'auteur - Signaler un abus - Articles les plus commentés