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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

4 octobre 2007 4 04 /10 /octobre /2007 22:03

Les top vendeurs sont rares ! Qu'est-ce qui les distingue vraiment des autres commerciaux ? Des études font ressortir certaines caractéristiques. Disposez-vous de la perle rare - et exigeante - dans votre équipe ?

A quoi le reconnaît-on ?

L'aptitude à conclure

Il s'agit avant tout d'une endurance extraordinaire. Car le top vendeur ne se laisse pas décourager par les échecs. Il sait faire face aux tentatives infructueuses parce qu'il a une confiance inébranlable en lui-même et en ses produits.

L'automotivation

Pourquoi désire-t-il être à la pointe de sa profession ? Les raisons sont aussi variées que le sont les individus eux-mêmes : l'argent, la considération, la rencontre d'autres personnes, etc. Quoi qu'il en soit, les top vendeurs ont ceci en commun : une solide motivation qui rend possibles leurs performances exceptionnelles.

L'autodiscipline

Les clients sont exigeants; la concurrence est rude. dans un tel contexte, les succès durables ne sont possibles que si le commercial organise parfaitement son travail. Fiabilité, respect des délais et courage sotn les pierres angulaires de son style d'action. Il se forge lui-même ses propres outils de vente, qu'il s'agisse de formulaires, de tableaux, de plannings ou de dossiers de présentation.

L'empathie

Les vendeurs offensifs remportent des succès indéniables sur certains marchés. mais ce qui compte le plus, c'est la capacité d'établir et d'entretenir une bonne relation avec le client, de comprendre la situation avec les yeux de son interlocuteur.

Comment le canaliser ?

S'il a des qualités indéniables, le top vendeur de votre équipe irritera facilement tous les autres commerciaux du service. Pour lui, rien ne va assez vite; il passe outre bon nombre de consignes; il écrase certains de ses collègues. Comment gérer les inévitables crises ?

Faites-lui prendre conscience des problèmes

Dites-lui quelle est l'attitude qui soulève les vendeurs contre lui. Montrez-lui le lien entre le changement de son comportement et ses chances de réussite. Bien souvent, ce sera une raison suffisante pour qu'il vous écoute attentivement.

Ne relâchez pas votre vigilance

Continuez à canaliser le top vendeur une fois les premiers résultats encourageants obtenus. ne le laiisez pas déstabiliser l'équipe par son attitude égocentrique. Mais c'est un créateur de performances en puissance ! Suivez de près ses objectifs de formation.

Qu'est-ce qui le motive ?

Le top vendeur veut toujours être le meilleur et bénéficier d'une renommée éclatante. Parrain d'un jeune vendeur, il pourra briller devant le nouveau venu en lui dévoilant tout son savoir-faire.

La compétition

Le vendeur animé par l'esprit de compétition ne veut pas seulement gagner, il veut être meilleur que son rival - qu'il s'agisse d'un concurrent ou d'un collègue. Mettez-le régulièrement en piste sur de nouveaux challenges ! Ses performances donneront des ailes à toute l'équipe.

Le plaisir de la réussite

Le commercial qui veut réussir coûte que coûte se sent motivé par sa seule mission. Une fois son objectif atteint, il place spontanément la barre un peu plus haut. Le succès de ses collègues ne le gène pas en tent que tel ; ce qui compte à ses yeux, c'est que son projet soit bouclé. Assurez-vous que votre top vendeur ait toujours sa ration de défis qui l'aideront à progresser dans sa carrière !

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3 octobre 2007 3 03 /10 /octobre /2007 22:03

Une énorme pile de papiers se dresse sur votre bureau, il y a encore une bonne demi-douzaine d'appels téléphoniques auxquels il faut répondre et la prochaine réunion commence dans vingt minutes...

- Avez-vous l'impression que vous entreprenez raremement quelque chose d'innovant, parce que vous êtes toujours pressé, croulant sous le travail ?

- Vous laissez-vous surprendre par des événements inattendus qui exigent des réactions immédiates ?

- La charge de travail dans votre département est-elle soumise à des fluctuations de grande amplitude ?

- Vous semble-t-il impossible de respecter certains délais ?

- La plupart des prévisions vous apparaissent-elles d'emblées irréalistes ?

Si vous avez répondu par l'affirmative à deux questions ou plus, vous êtes vraisemblablement un "pompier de service". C'est-à-dire que vous éprouvez des difficultés à fixer des objectifs concrets, aussi bien pour vous-même que pour votre service. Vous ne cultivez aucune relation organisée avec votre entourage et de ce fait vous n'êtes pas maître de votre temps.

Pour y remédier voici une stratégie en 3 étapes pour ne plus jouer au "pompier de service" que vous devriez tester :

Fixez-vous un emploi du temps !

Cette démarche exige quelques décisions sévères : déterminez ce que vous devez réaliser absolument et fixez des priorités. dressez une liste d'activités pour chaque jour de travail. Listez d'abord toutes les tâches que vous prévoyez pour aujourd'hui même selon trois degrés de priorités:

1. Celles qui exercent une forte influence sur vous-même, sur votre service et sur votre fonction.

2. Celles qui certes sont importantes, mais qui ne doibent pas forcément être exécutées aujourd'hui.

3. Celles qui peuvent être exécutées, si les degrés de priorités 1 et 2 le permettent.

Si vous êtes en effervescence continuelle, vous constaterez sans doute que la liste de priorité 3 est la plus longue. Mais seriez-vous donc la seule personne dans le service capable de prendre ces tâches en charge ? Ne vous serait-il pas possible de déléguer davantage de travaux ?

Votre but sera atteint lorsqu'il vous restera au moins une demi-journée par semaine au cours de laquelle vous n'aurez pas à affronter des tâches de routine quotidienne.

 

Déterminez des objectifs clairs

Faute d'objectifs clairs, votre service ne sera pas en mesure de travailler de manière efficace : vous et vos collaborateurs ne ferez toujours que réagir et ne pourrez jamais vraiment agir. Suivre un but précis vous empêchera de tomber dans un activisme aveugle.

Analyse:

1. Quelles sont les tâches que votre service doit effectuer ?

2. Quelles sont les personnes et les organisations avec lesquelles vous devez entrer en contact ?

3. Quelles sont les tâches essentielles ? Fixez-leur des objectifs clairement définis dans le temps.

.

Instaurez une planification sérieuse

Quelle est la différence entre des "plans" et une "planification" ? Dans le meilleur des cas, l'existence de plans révèle qu'un planification a existé. Dans la pire des hypothèses, les plans ne sont que des papiers sans valeur qui donnent à la direction l'illusion d'une planification. Si dans l'entreprise personne ne comprend, n'accepte ou ne croit aux plans, ceux-ci sont sans valeur !

En revanche, la planification contient  l'examen du passé, l'analyse des développements futurs et la fixation de moyens qui permettront de maîtriser l'avenir. Un manager qui a vraiment le sens de la planification ne jettera jamais le manche après la cognée, même si les choses ne se déroulent pas selon les plans prévus. Il modifiera ses plans et s'adaptera aux nouvelles données.

Nombreux sont les dirigeants qui rejettent l'idée de planification. Derrière cette attitude se dissimule souvent la peur d'être plus tard confronté à ses propres plans et de devoir subir de dures critiques pour s'en être quelque peu éloigné. Sachez cependant qu'une planification bien suivie vous aidera à mettre de l'order dans vos idées, à distinguer vos objectifs et à reconnaître les chemins qui y mènent.

Planifier, ce n'est pas s'asseoir autour d'une table et établir un plan pour les autres ! La planification est une philosophie qui concerne et implique chaque collaborateur, à quelque niveau de la hiérarchie qu'il se trouve. Pour réussir à instaurer ce nouvel état d'esprit dans l'entreprise, vous devrez responsabiliser chacun dans le suivi de ses tâches. Un individu qui est personnellement responsable de la réalisation d'un objectif déterminé est beaucoup plus dsiposé à planifier lui-même ses propres activités.

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2 octobre 2007 2 02 /10 /octobre /2007 22:09

Si vous avez des difficultés avec un collaborateur qui, tout en possédant la qualification nécessaire, ne fournit pas les résultats attendus, il s'agit sans doute d'un problème de motivation. Voici cinq suggestions pour remédier à cette situation.

 

1. La demande polie

Sans montrer votre mécontentement, demandez au vendeur d'adopter une nouvelle attitude, et rappelez-lui la politique de la société en ce domaine.

2. Complimenter à propos

Cette méthode consiste à observer le commercial et à lui exprimer votre satisfaction lorsque vous constatez qu'il respecte la procédure établie.

3. La méthode du sandwich

Le sandwich se compose d'une tranche de critique insérée entre deux tranches de louanges !

- Je suis très content de la façon dont vous suivez les clients. J'aimerais cependant attirer votre attention sur l'importance qu'il y a à ... Je vous remercie d'en tenir compte. Continuez à travailler avec le meêm brio !

4. Exposer le problème

Evoquez le problème ouvertement. Expliquez la situation et sollicitez l'opinion du vendeur :

- Deux clients m'ont appelé et se sont plaints du fait que ... Qu'en pensez-vous ?

5. Analyser la cause

Demandez à votre collaborateur s'il rencontre un problème quelconque dans son travail. Si ce n'est pas le cas, dites-lui ce que vous avez constaté :

- Je me suis rendu compte que... Je suis certain que vous avez de bonnes raisons pour agir ainsi. Pourriez-vous me les expliquer brièvement ? J'aimerais que nous travaillions ensemble à modifier cette situation.

Comment régler un conflit...
 
- Ne laissez pas le problème se décanter trop longtemps !
Vous finiriez par predre patience et vous mettre en colère. Ce qui n'est pas le moyen le plus approprié pour résoudre les difficultés de vos commerciaux !
 
- Restez ouvert aux arguments de votre collaborateur !
Ne réflechissez pas seulement à ce que vous allez dire : efforcez-vous d'aborder l'entretien dans un état d'esprit positif.

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1 octobre 2007 1 01 /10 /octobre /2007 22:03

L'évaluation des collaborateurs constitue l'une des tâches essentielles du management. Elle a pour buts d'augmenter l'efficacité commerciale, de décider des promotions et des salaires, de découvrir et de supprimer les points faibles en matière de formation, de renforcer le lien qui unit les vendeurs à l'entreprise et - avant tout - d'accroître la motivation des vendeurs.

L'évaluation des vendeurs est une tâche très difficile. le responsable commercial est toujours plus ou moins influencé par ses impressions subjectives et par la situation du marché et de l'entreprise. Ce genre de difficulté pousse de nombreux chefs des ventes à entreprendre l'évaluation de leurs vendeurs d'une façon peu méthodique, ce qui leur fait courir le risque de négliger certains principes psychologiques et, de ce fait, de ne pas atteindre leurs objectifs.

Marie-Françoise MOGUET a réalisé une étude intitulé "Les réponses des managers des ventes à l'échec d'un vendeur : l'influence des dimensions de deux attributions causales". Cette étude fait état des lois essentielles qui régissent l'évaluation du personnel, en particulier comment les chefs des ventes expliquent certains échecs de leurs vendeurs et comment ils réagissent dans des cas de ce genre.

Si l'entretien ne se conclut pas par une vente, cela est dû pour l'essentiel à deux causes. Ou bien on impute l'échec au vendeur lui-même ou bien on justifie cette défaite par la conjoncture présente (les conditions du marché, de la mission confiée, etc...).

Que montrent les résultats ?

- Si par le passé le vendeur a déjà montré des performances plutôt faibles, on lui fait alors grief d'avoir accompli des efforts, insuffisants, de manquer de savoir-faire, de s'être mal préparé, etc.

- Mais si le vendeur considéré a jusqu'à présent bien travaillé, la vente manquée sera alors expliquée par la mauvaise conjoncture : la concurrence était forte, le produit n'était pas approprié, il n'a pas eu de chance.

Comment réagit habituellement le chef des evntes ?

- Lorsque le chef des ventes impute l'échec à la personne du vendeur, il s'efforce d'agir sur lui : il le menace de licenciement, inscrit le collaborateur à un stage de formation, l'accompagne sur le terrain, etc.

- Lorsqu'au contraire le chef des ventes impute cet échec à la situation générale, il essaye de modifier cette situation, il réfléchit à une nouvelle ligne de produits, restructure le secteur de vente, etc,

Les résultats de cette étude montrent donc que le passé commercial d'un vendeur influence de manière déterminante le jugement qu'on portera sur lui aujourd'hui. Le problème est alors évident : un vendeur qualifié un jour de "faible" aura beaucoup de mal à être jugé impartialement. Même si objectivement il n'est pas responsable d'une vente manquée, cela lui sera compté comme un échec personnel.

Ce n'est que par une prise en considération de ces deux aspects - la situation, d'une part et la personnalité du vendeur, d'autre part - que vous parviendrez à porter un jugement équilibré sur les performances de vos collaborateurs.

Notre conseil : A chaque évaluation, contrôlez le vendeur concerné en faisant le plus possible abstraction de ses résultats antérieurs et posez-vous les questions suivantes :

- Quelles étaient les circonstances du moment ?

- Quelle a été la part du comportement du vendeur ?

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30 septembre 2007 7 30 /09 /septembre /2007 22:11

Mettez-vous à la place d'un acheteur ou d'un dirigeant qui reçoit une demi-douzaine de commerciaux par jour... Il doit sans cesse s'adapter au nouveau sujet d'entretien, qu'il soit d'ordre technique, commercial, administratif. Cela lui demande à chaque fois un effort de concentration, d'esprit critique, d'analyse, afin de pouvoir prendre la bonne décision.

Dans ce contexte, quelles sont à vous, commercial, vos chances de réussite ? Quelle stratégie allez-vous adopter pour être écouté, compris, pris au sérieux, pour vous distinguer de vos concurrents ?

Sollicitez la partie droite du modèle comportemental DiSC de votre interlocuteur, c'est à dire celle qui assimile les concepts visuels, concrets et émotionnels :

- laissez de côté les discours abstraits ! Vous faciliterez la prise de décision de l'acheteur grâce à un exposé logique et réaliste et un vocabulaire clair.

- appuyez vos arguments sur les résultats de tests, des échantillons, des animations vidéo ou micro.

 

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28 septembre 2007 5 28 /09 /septembre /2007 22:03

Les commerciaux ont besoin d’être formés, mais aujourd’hui, ils ont aussi besoin d’être coachés. Il est donc peut-être temps de revoir votre style de management !

4 questions clés pour le coach...

1. Etes-vous proche de votre équipe ?

Pas question de dicter des ordres depuis votre bureau ! Instaurez le dialogue : "Que pensez-vous de...?" Tenez compte des suggestions qui vous sont faites : "Je vois que vous avez mûrement réfléchi à la question. A vous de jouer, vous avez carte blanche !" Contrôlez tout en proposant votre aide : "Ce dossier est particulièrement difficile. Où en étes-vous de... ? Avez-vous un problème particulier ?" Prenez le temps d'écouter : "Je comprends votre sentiment..."

2. Acceptez-vous la critique ?

Vous n'échapperez pas à la critique ! La difficulté : savoir écouter et prendre en compte les remarques justifiées, sans jamais perdre de vue votre ligne de conduite. De nombreux problèmes se résolvent d'eux-mêmes une fois exprimés. En refusant de les écouter, vous ne feriez que renforcer les difficultés.

3. Incitez-vous chacun à prendre ses responsabilités ?

En cas d'échec, n'avez-vous pas tendance à accepter trop facilement les justifications de vos vendeurs : "On ne pouvait pas prévoir que...", "Je n'ai pas eu le temps de..." ? Certes, il faut savoir être compréhensif, mais c'est rendre vos collaborateurs responsables et autonomes que de les mettre devant le fait accompli. Manque de discernement, négligence...chacun a le droit à l'erreur, à condition de la reconnaître et de s'efforcer de la réparer.

4. Insufflez-vous un vent de nouveauté ?

Il n'y a rien de tel que la routine pour démotiver une équipe. Que faites-vous pour rompre la monotonie ? Certaines tâches sont incontournables, mais on peut les aborder sous des angles différents. Amenez vos vendeurs à réfléchir sur d'autres méthodes de travail et incitez-les à travailler plus étroitement avec le service commercial interne. Confiez-leur des missions originales. Créez la surprise : demandez à chacun d'amener une idée nouvelle à la réunion du jeudi, proposez un week-end en montagne pour renforcer la cohésion de l'équipe... Et quoi d'autres encore ?

Pour lire l'article "Sur quelle mode de communication votre équipe fonctionne t-elle?". Cliquez sur l'image.

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27 septembre 2007 4 27 /09 /septembre /2007 22:03

Les salariés en France bénéficient désormais d'un droit individuel à la formation (DIF) depuis la publication au Journal officiel le mercredi 5 mai 2004 de la loi sur "la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social".

20 heures de formation par an
Ce droit permet au salarié qui en fait la demande, en accord avec son entreprise, de bénéficier de 20 heures de formation par an. Ces heures sont cumulables sur une durée maximale de six ans. Concernant les personnes exerçant à temps partiel, les heures sont calculées au prorata du temps travaillé.

Les conditions
Le DIF concerne les salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée et ayant une ancienneté d'au moins un an au sein de l'entreprise. Les salariés en CDD à compter du 4 ème mois de travail consécutif ou non, au cours des douze derniers mois, peuvent également en bénéficier. Cette mesure ne concerne pas les personnes en contrats d'apprentissage, ou celles en contrats d'insertion en alternance.

Dans quel cadre peut être exercé le DIF ?
Le DIF peut être exercé pour des actions de promotion ou d'acquisition, d'entretien et de perfectionnement des connaissances ou des actions de qualifications. Des priorités complémentaires de formation peuvent être définies. Le choix doit être consigné par écrit entre le salarié et l'employeur. L'employeur dispose alors de 30 jours pour donner sa réponse. La non-réponse vaut acceptation, donc la demande doit être faite pas lettre recommandée. S'il n'est pas d'accord, le salarié peut prétendre à un congé individuel de formation (CIF), sous réserve que son projet de formation entre dans le cadre des priorités définies par le Fongecif.

Modalités
Le salarié est informé chaque année du total des droits acquis au titre du DIF. C'est le salarié qui prend l'initiative d'exercer le DIF en accord avec l'employeur. Le DIF est transférable d'une entreprise à l'autre en cas de licenciement (sauf en cas de faute grave ou lourde).

La formation peut être suivie en dehors du temps de travail et un accord de branche ou d'entreprise peut prévoir qu'une partie se déroule pendant le temps de travail. Si la formation se déroule pendant les heures de travail, le salarié percevra normalement son salaire. Si elle est effectuée hors du temps de travail, le salarié perçoit une allocation de formation correspondant à 50% de son salaire net et se fait rembourser les frais de formation par l'employeur.

Modèle de demande de DIF (cliquez ci-dessous)

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26 septembre 2007 3 26 /09 /septembre /2007 22:03

Votre don de manager est purement et simplement inné. C'est du moins ce que beaucoup croient... Mais n'est-il pas plus réaliste de penser que votre manière de diriger découle davantage des contraintes de la conjoncture que de votre personnalité ? Et n'est-ce pas là d'ailleurs la qualité principale du manager que de savoir s'adapter ?

Tacticien, innovateur, spécialiste ou inspecteur : sans doute vous sentez-vous naturellement plus porté à être l'un où l'autre de ces leaders. Mais en période de crise, ce ne sont pas vos états d'âme qui sauveront votre entreprise - c'est votre aptitude à devenir l'homme de la situation ! Voyons comment.

Pour un risque calculé à long terme, agissez en tacticien !

Envisager les plans d'actions les plus divers (investissements, lancement de produits, choix de la cible, etc.) : tel est le souci du tacticien qui n'a de cesse de découvrir l'alternative la plus prometteuse pour son entreprise. Ses moyens :

- collecter et analyser le maximum d'informations sur la conjoncture, lemarché, la concurrence, le comportement du consommateur, l'évolution technologique, etc.

- planifier et tester les différents scénarios.

Cette stratégie est particulièrement efficace pour évaluer les risques en matière de gestion d'entreprise, a fortiori si celle-ci se développe à l'échelle planétaire !

La remise en question est de rigueur : soyez-en l'innovateur !

Nombreux sont les patrons d'entreprise à vanter les avantages du changement... Mais rares sont ceux qui en font une démarche permanente. La responsabilité de l'innovateur n'est pas tant de déterminer des objectifs, d'établir des procédures ou de contrôler des performances que d'étudier la meilleure manière de les atteindre. Et son arme de prédilection est la remise en question :

- s'interroger sans cesse sur la manière d'améliorer tel ou tel système.

- persuader les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, actionnaires) mais aussi les collaborateurs du bienfondé du changement.

- rechercher s'il y a lieu le consensus.

- développer la motivation par le salaire ou la promotion.

La remise en question est essentielle pour lutter contre la concurrence. Et ce n'est pas pour rien que la Qualité zéro défaut, le Reengineering, le Benchmarking et autres projets de même nature sont désormais monnaies courantes dans les entreprises. Mais cette approche se heurte en particulier au poids des mentalités - souvent conservatrices - et de la culture (taylorienne en particulier). Il faut beaucoup de persévérance à l'innovateur qui devra sans cesse renforcer sa position !

Quand tout se joue sur le savoir-faire... devenez spécialiste !

Identifier et développer une compétence spécifique de la société est primordial pour se démarquer de la concurrence. C'est l'affaire du leader spécialiste qui consacre l'essentiel de son temps à recentrer son personnel sur cet objectif. Ses principales tâches consistent à :

- mettre en place un système de recrutement propre à filtrer les bons candidats.

- communiquer régulièrement les priorités aux salariés.

- renforcer les sytèmes de contrôle pour mesurer les performances.

- motiver et favoriser les employés qui échangent leur expérience.

Ce système de management reste fragile dans la mesure où il fonde la réussite de l'entreprise sur son savoir-faire, à l'heure où il est de plus en plus facile - et rapide - pour les concurrents de le plagier !

S'il y a urgence dans l'établissement de procédures, jouez l'inspecteur !

Certains domaines plus que d'autres impliquent que le leader fixe des cadres très stricts de travail afin de garantir au client une qualité de service exemplaire. C'est le cas par exemple dans le secteur de la banque ou des compagnies aériennes où une seule erreur peut être fatale. La tâche du leader inspecteur consiste alors à :

- unifier les méthodes de travail et fixer les priorités.

- remédier de façon immédiate aux écarts constatés.

- examiner minutieusement tous les projets en cours.

- favoriser la communication interne et externe : audits; rapports financiers ou autres, entretiens d'évaluation, etc.

Ce type de management es sûrement très efficace pour éviter les imprévus. Attention cependant à ménager des espaces de créativité, faute de quoi le personnel finirait par contenir ses rancoeurs éventuelles, systématiser ses tâches mais aussi ses relations de travail... ce qui n'est bon pour personne !

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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25 septembre 2007 2 25 /09 /septembre /2007 22:03

Faites parler les candidats sur votre discussion préalable et observez la capacité de chacun à présenter les faits.

Les différentes phases de l'entretien de recrutement se déroulent la plupart du temps selon un canevas bien précis:

- l'accueil du candidat

- l'étude en commun de son parcours professionnel

- la présentation de l'entreprise et du poste à pourvoir

- la découverte des motivations et des capacités du commercial

A ce parcours type s'ajoute selon les cas un test d'aptitudes à la vente, une présentation de la période de formation, etc. Pour vous, responsable commercial, le but du jeu n'est autre que d'arriver à pouvoir évaluer, à la fin de l'entretien, si le candidat possède les aptitudes fondamentales d'un bon vendeur:

- pratiquer l'écoute active

- poser les bonnes questions

- savoir reformuler

Tout au long de la discussion, vous avez déjà pu apprécier la qualité des questions que pose le commercial. Fait-il preuve d'une réelle curiosité ? Recourt-il aux questions ouvertes (débutant par QUE)? Sont-elles pertinentes ? Mais comment tester sa faculté à présenter et reformuler les faits ? En l'interrogeant ainsi:

1. "Pouvez-vous résumer les points essentiels de notre entretien?"

Observez l'esprit de synthèse de chaque candidat. Examinez en particulier si tel ou tel vendeur sait mettre en valeur les "points gagnants" sans s'arrêter sur certains détails secondaires.

2. "Comment voyez-vous notre société ?"

Cette question est capitale car demain votre collaborateur devra présenter votre entreprise aux prospects. Sait-il vanter les "faits marquants" de son futur employeur ? La présentation est-elle structurée ? Les caractéristiques de l'entreprise sont-elles imaginées ? Après avoir pris congé du chaque candidat, notez sur une fiche l'impression qu'il vous a faite en répondant à ces deux questions.

Date:

Nom du candidat:

Insuffisant Moyen Bon Excellent
Capacité d'écoute et esprit de synthèse m m m m
Reformulation et enthousiasme m m m m

Vous éliminerez de votre sélection les candidats auxquels vous aurez mis une croix dans les colonnes insuffisant ou moyen.

Lire aussi les articles ci-dessous

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Published by Alain BERTRANDE - dans Recrutement
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24 septembre 2007 1 24 /09 /septembre /2007 22:03

Un chef des ventes efficace ne se contente pas de maintenir la marche des affaires courantes. Il motive ses commerciaux à atteindre des objectifs apparemment inaccessibles. Il possède une vision globale de la vente et un flair incomparable pour les opportunités.

1 - La conviction

"Celui qui n'est pas convaincu ne peut convaincre son équipe de le suivre". Si le Directeur des ventes doit savoir conseiller et accompagner ses troupes sur le terrain, il doit avant tout être un chef, c'est-à-dire mettre les points sur les i lorsqu'il le faut et être intraitable sur ce qui ne va pas. Ce qui suppose qu'il soit lui-même persuadé du sens de ce qu'il fait.

2 - L'assurance

Ne pas confondre assurance et haute considération de soi-même ! L'assurance est une qualité qui mène au désir de partager ses idées et de les faire passer. La deuxième est un défaut qui conduit l'individu à se croire supérieur et à imposer ses idées. Le vendeur vit pour convaincre ses clients, le directeur pour exhorter ses troupes. Il désire que sa force de vente réussisse et lui montre la voie du succès : "Je suis aussi bon que mes vendeurs, leur succès est aussi le mien."

- La ténacité

Les bons vendeurs sont comme les attaquants d'une équipe de foot. Ils transforment une opportunité sur trois en but. Et ils sont capables d'encaisser les occasions manquées. Ils ne se laissent pas décourager par un échec et passent au prochain client sans ressentiment. Le chef des ventes porte la double responsabilité d'assumer ses échecs et ceux de ses collaborateurs.

4 - Le goût du risque

Le propre du vainqueur est de réagir vite. Celui qui veut peser et éliminer tous les risques a perdu d'avance. Cela vaut en particulier dans le domaine de la prospection où il faut décider l'acheteur avant que le concurrent ne l'emporte. Au moment où le chef des ventes A en serait encore à vérifier la solvabilité du prospect, le chef des ventes B rédigerait déjà la commande.

5 - L'envie d'innover

Cette qualité va de pair avec la disposition à prendre des risques. Le manager efficace est partisan d'idées nouvelles que ce soit en matière d'organisation de vente, de systèmes de rémunération ou de réseaux de distribution. Par exemple, il s'intéresse de près aux nombreux débouchés que lui offre actuellement le commerce électronique : internet, e-mail, etc.

6 - La volonté de foncer

Le temps est un facteur de compétition primordial et il est nécessaire de l'intégrer dans l'organisation de la force de vente. Le Chef des ventes "qui en veut" ne compte pas son temps et imprime son tythme à ses collaborateurs. Il ne lésine pas à rester en fin de journée ou à venir au bureau de bonne heure pour régler un problème urgent.

7 - L'empathie

Il comprend l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il les soutient et intervient sans réserve en leur faveur. Lorsqu'un client est de mauvaise foi, il prend parti pour le vendeur. Si un commercial développe une idée intéressante mais pas suffisamment mûrie, il l'incite à la parfaire. Lorsque les résultats d'un vendeur sont en baisse, il étudie avec lui les moyens d'y rémedier. Il donne régulièrement du feed-back positif à son équipe, car il sait mieux que personne que la vente est un métier difficile et qu'il s'agit en premeir de préserver le moral des troupes !

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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