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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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24 septembre 2007 1 24 /09 /septembre /2007 22:03

Un chef des ventes efficace ne se contente pas de maintenir la marche des affaires courantes. Il motive ses commerciaux à atteindre des objectifs apparemment inaccessibles. Il possède une vision globale de la vente et un flair incomparable pour les opportunités.

1 - La conviction

"Celui qui n'est pas convaincu ne peut convaincre son équipe de le suivre". Si le Directeur des ventes doit savoir conseiller et accompagner ses troupes sur le terrain, il doit avant tout être un chef, c'est-à-dire mettre les points sur les i lorsqu'il le faut et être intraitable sur ce qui ne va pas. Ce qui suppose qu'il soit lui-même persuadé du sens de ce qu'il fait.

2 - L'assurance

Ne pas confondre assurance et haute considération de soi-même ! L'assurance est une qualité qui mène au désir de partager ses idées et de les faire passer. La deuxième est un défaut qui conduit l'individu à se croire supérieur et à imposer ses idées. Le vendeur vit pour convaincre ses clients, le directeur pour exhorter ses troupes. Il désire que sa force de vente réussisse et lui montre la voie du succès : "Je suis aussi bon que mes vendeurs, leur succès est aussi le mien."

- La ténacité

Les bons vendeurs sont comme les attaquants d'une équipe de foot. Ils transforment une opportunité sur trois en but. Et ils sont capables d'encaisser les occasions manquées. Ils ne se laissent pas décourager par un échec et passent au prochain client sans ressentiment. Le chef des ventes porte la double responsabilité d'assumer ses échecs et ceux de ses collaborateurs.

4 - Le goût du risque

Le propre du vainqueur est de réagir vite. Celui qui veut peser et éliminer tous les risques a perdu d'avance. Cela vaut en particulier dans le domaine de la prospection où il faut décider l'acheteur avant que le concurrent ne l'emporte. Au moment où le chef des ventes A en serait encore à vérifier la solvabilité du prospect, le chef des ventes B rédigerait déjà la commande.

5 - L'envie d'innover

Cette qualité va de pair avec la disposition à prendre des risques. Le manager efficace est partisan d'idées nouvelles que ce soit en matière d'organisation de vente, de systèmes de rémunération ou de réseaux de distribution. Par exemple, il s'intéresse de près aux nombreux débouchés que lui offre actuellement le commerce électronique : internet, e-mail, etc.

6 - La volonté de foncer

Le temps est un facteur de compétition primordial et il est nécessaire de l'intégrer dans l'organisation de la force de vente. Le Chef des ventes "qui en veut" ne compte pas son temps et imprime son tythme à ses collaborateurs. Il ne lésine pas à rester en fin de journée ou à venir au bureau de bonne heure pour régler un problème urgent.

7 - L'empathie

Il comprend l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il les soutient et intervient sans réserve en leur faveur. Lorsqu'un client est de mauvaise foi, il prend parti pour le vendeur. Si un commercial développe une idée intéressante mais pas suffisamment mûrie, il l'incite à la parfaire. Lorsque les résultats d'un vendeur sont en baisse, il étudie avec lui les moyens d'y rémedier. Il donne régulièrement du feed-back positif à son équipe, car il sait mieux que personne que la vente est un métier difficile et qu'il s'agit en premeir de préserver le moral des troupes !

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23 septembre 2007 7 23 /09 /septembre /2007 22:03

Vous ne pourrez instaurer de bonnes relations avec vos collaborateurs que si vous savez vous adapter à leur façon de communiquer et à la situation du moment.

Certains vendeurs ont tendance à ne parler que boulot, d'autres sont contents de pouvoir échanger sur d'autres sujets de conversation, d'autres encore cherchent régulièrement le conflit. Dès lors que vous aurez cerné la personnalité de chacun, vous pourrez davantage vous en rapprocher. Le modèle DISC peut vous y aider.

 

SIX MODES DE COMMUNICATION

- le retrait : c'est le moment où chacun reste dans son coin.

- le rituel : il correspond au "bonjour" du matin, à la pause-café.

- le passe-temps : ce sont les "petites conversations" de couloir sur les vacances, la santé, les enfants...

- l'activité : c'est le temps le plus constructif - celui des visites clients, des négociations, des réunions...

- le lâcher-prise : c'est le moment des jugements personnels et des échanges affectifs.

- les conflits psychologiques : désaccords, révoltes.

L'idéal est de pouvoir utiliser tous ces modes de communication avec vos collaborateurs - hormis, bien entendu, le mode conflictuel qu'il faut à tout prix éviter ! Mais êtes-vous à l'aise dans tous les domaines ? Ne pensez-vous pas, par exemple, que les "petites conversations" sont de pures pertes de temps ? ou bien encore que vous n'avez pas à vous préoccuper des états d'âme de vos vendeurs? Si tel est votre cas, tâchez de faire un effort et d'améliorer vos points faibles. Vous constaterez très vite une différence dans la relation.

 

TENIR COMPTE DE LA SITUATION

N'allez pas parler "activité" au vendeur qui revient de congés et qui en est encore au mode du "passe-temps" ! Il y a fort à parier qu'il ne sera pas d'une grande disponibilité. Laissez-lui le temps de reprendre ses marques, de replonger dans ses dossiers et de s'imprégner de l'ambiance de travail. Demandez-lui s'il a passé de bonnes vacances avant d'en venir aux choses sérieuses. De même, ne démarrez jamais vos réunions sur les chapeaux de roues.

Vos interlocuteurs ont besoin d'une période d'adaptation pour faire abstraction de leurs préoccupations extérieures. Commencez donc sur le mode du "rituel" -saluez chacun- ou du "passe-temps" : échangez quelques mots de bienvenue. Puis présentez l'ordre du jour. En outre, si vous prenez la peine d'instaurer dès le départ une certaine convivialité, vous éviterez de devoir gérer ensuite des comportements difficiles tels que les silences de certains (mode retrait), les critiques des autres (lâcher-prise), voire les conflits. Vous gagnerez sur tous les plans : en efficacité et en temps !

Lire aussi l'article (cliquez sur le lien ci-dessous)

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20 septembre 2007 4 20 /09 /septembre /2007 22:03

Petite synthèse d'une intervention effectuée récemment dans une école de commerce où j'ai rappelé l'utilisation du modèle McKINSEY "les 7-S" (nommé aussi "l'atome du bonheur").

Le diagnostic organisationnel est une mesure de la contribution du système de management de l'organisation à la performance marketing / vente.

Il doit s'apprécier sur plusieurs dimensions qui s'influencent les uns les autres.

La grille de lecture du modèle McKINSEY "les 7-S" est une structure d'analyse de l'organisation : 6 activités interdépendantes (Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills) qui évoluent en interaction avec un système (Shared Values) et qui déterminent le succès d'une stratégie. Il n'y a aucune hiérarchie.

Il est utile chaque fois que l'on se trouve en amont de la conduite d'un changement important, avant le lancement d'un projet et pour mettre en place un pilotage efficace.

Histoire du modèle:
Le Cadre des 7-S a été mentionné la première fois dans « The Art Of Japanese Management » par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ils avaient étudié comment l'industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d'une réunion de ces quatre auteurs en 1978. Il est apparu également dans « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, et est repris comme outil de base par l'entreprise globale de conseil de management McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7-S.

 

Pour contacter KEYROS management :

 

 

 

 

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19 septembre 2007 3 19 /09 /septembre /2007 22:03

La capacité de confier à d'autres certaines tâches fait partie des secrets de la réussite des bons managers.

 

Pour quelles raison ne confiez-vous pas la préparation d'un salon à un commercial du service interne connu pour ses talents d'organisateur ? Qui serait plus qualifié que vous pour superviser la mise en place de votre réseau intranet ? Le partage des tâches revêt bien des avantages...

Six bonnes raisons de déléguer

1. Vous disposez de plus de temps pour mener vos missions stratégiques, à savoir le management et la définition de la politique commerciale.

2. Vous avez une vision très claire de vos priorités. De deux choses l'une, vos tâches sont "à déléguer" ou "à faire".

3. Vous encouragez vos commerciaux à s'investir. En déléguant des tâches qui vous incombaient jusqu'alors, vous leur démontrez toute votre confiance et c'est bon pour la motivation.

4. Vous incistez vos collaborateurs à saisir les opportunités d'évolution et de participation aux formations continues.

5. Vous renforcez votre autorité en prouvant que vous vous appuyez sur les qualités de chacun dans l'équipe.

6. Vous utilisez à fond les capacités particulières de chaque collaborateur et leur permettez d'exprimer tout leur potentiel.

Pour motiver les volontaires...

Déléguer ne consiste nullement à se débarraser des tâches que vous détestez. Au contraire, vous devez avoir le souci d'améliorer le climat de travail et de motiver vos collaborateurs.

- Confiez à vos vendeurs des missions intéressantes et variées. Montrez-leur le caractère innovant, amusant, sympathique de telle ou telle mission, même lorsqu'il s'agit de "petits" boulots dit de troisième catégorie.

- Donnez-leur des délais raisonnables pour exécuter la tâche. C'est la condition sine qua non pour qu'ils la mènent à bien. Alors, ne vous y prenez pas au dernier moment !

- La mission doit valoir la peine, soit financièrement, soit en terme de carrière. S'il est plus payant de rendre visite à un client que de mener à bien un projet inetrne, vous trouverez peu de volontaires pour ledit projet...

Lire aussi l'article ci-dessous (cliquez sur l'image)

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18 septembre 2007 2 18 /09 /septembre /2007 22:03

Le charisme n'est pas seulement une "grâce du ciel". Tout le monde en a. Encore faut-il savoir l'identifier et développer ses potentialités.

 

Insufflez à votre équipe des valeurs positives !

A quels signes vous reconnaît-on ? La présence, ça se travaille! De même qu'un comédien va chercher à accentuer tel ou tel aspect de sa personnalité, étudiez ce qui fait la vôtre - sans hésiter à jouer de vos défauts ! Ainsi, par exemple, quels sont vos tics de langage ? Employez-vous souvent le mot "schmilblic" ? Dites-vous régulièrement "That's the question"? Ne cherchez pas à vous corriger. Au contraire, faites-en des formules chocs qui n'appartiendront qu'à vous. Vous avez votre façon de parler, votre manière de marcher, de manger, de vous habiller, d'entrer en relation... C'est ce qui fait votre style et marque votre état d'esprit.

Quelles sont vos valeurs fortes? La solidarité? la liberté? le plaisir? Cherchez des valeurs auxquelles chacun peut se rallier. Qu'est-ce qui donne unsens à votre vie ou à votre travail? Quelles sont vos motivations profondes? Pourquoi croyez-vous en votre entreprise? Qu'est-ce qui fait que le personnel aura envie de défendre les mêmes valeurs que vous?

Comment vous tenez-vous? Vous n'aurez pas le même impact si vous entrez dans une salle tête baissée ou la tête haute, si vous regardez par terre ou si vous soutenez le regard des autres, si vous êtes avachi dans votre siège ou si vous vous redressez, si vous vous appuyez contre un pillier ou si vous vous maintenez bien droit, si vous avez les bras croisés ou largement ouverts. rapprochez-vous de vos collaborateurs. Il convient pour cela d'éliminer tous les obstacles qui peuvent s'interposer entre vous et vos auditeurs. Attention à ne pas garder vos mains devant la bouche comme si vous vouliez vous cacher. Et lorsque vous faites un exposé, tenez-vous de temps à autre devant le paper board qu'à côté ou derrière.

Donnez-vous suffisamment de feedback?

Vos collaborateurs se surpasseront si vous leur donnez l'impression qu'ils sont indispensables à l'entreprise: "Je compte sur vous pour nous apporter des idées neuves!" Mais attention à joindre le geste à la parole : sachez déléguer - y compris lorsque cela comporte un risque, parce que la mission est périlleuse ou que le collaborateur en question n'a pas encore eu l'occasion de faire ses preuves. Et en marque de sympathie, n'hésitez pas à donner une tape amicale dans le dos de vos commerciaux ou à poser votre main sur leur épaule - sauf si cela ne correspond à votre caractère. Vous pourrez toujours vous rattraper en leur donnant une bonne poignée de main, ferme, frange et énergique !

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17 septembre 2007 1 17 /09 /septembre /2007 22:03

Difficile de sélectionner les candidatures ! Procédez avec méthode et vous minimiserez les risques de vous tromper...

 

Conseils pour faire le tri des candidatures.
 
1 - A tête reposée. Réserver quelques heures au calme (mettre vos appels téléphoniques sur messagerie) pour trier les candidatures.
 
2 - Avec objectivité. Distinguer les faits (ce que le candidat écrit, les pièces qu'il joint au dossier) et vos interprétations. S'il n'a pas apposé sa photo sur le curriculum vitae, c'est une erreur, mais elle ne procède pas forcément d'une dissimulation.
 
3 - Du discernement. Ne pas confondre les éléments qui relèvent d'un trait de caractère (ex: peu de soin dans la présentation) avec les acquis qui relèvent de l'éducation ou de la formation (ex: pas de style).
 
4 - Des critères précis. Souligner objectivement les éléments positifs et négatifs par rapport au profil du poste : âge, implantation géographique, formation, expérience professionnelle, évolution, connaissances dans tel ou tel domaine...
 
5 - Des questions. Noter, au fur et à mesure, en marge de la lettre et du curriculum vitae, les questions qu'ils vous inspirent. Elles vous serviront de trame pour le premier entretien.
 
6 - Des impressions. Noter vos remarques sur l'impression générales que produit sur vous la candidature. Un vendeur doit savoir accrocher le client immédiatement.
 
7 - Une première sélection. Faire trois "tas":
- les dossiers "à convoquer"
- les "à décliner" sans hésitation
- les " à appronfondir" ou "en réserve"
si votre premier choix s'avérait décevant.
 
8 - Une deuxième sélection. Faire relire et relire vous-même ces dossiers quelques jours plus tard, afin de dresser définitivement la liste des candidats à convoquer.
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14 septembre 2007 5 14 /09 /septembre /2007 22:03
Nous avons tous un jour ou l'autre été confronté à une situation où la communication avec notre interlocuteur nous semblait difficile, voire impossible. En revanche, avec d'autres personnes, on a parfois l'impression d'être en phase. L'approche du modèle DISC permet de mieux se comprendre et de décrypter le comportement de ses interlocuteurs.

Cette approche distingue 4 grands types de comportements. Il y a deux variables qui déterminent à coup sûr le comportement profond d'une personne. La première relève de son rapport au pouvoir: dans une réunion, impose-t-elle plutôt ses opinions ou, au contraire, s'aligne-t-elle sur celles d'autrui ?. La seconde détermine son rapport à autrui: est-elle tournée vers les autres, exprime-t-elle ses sentiments?. Chacun de nous possède un style défini qui ne varie pas. Cela ne signifie pas qu'on ne puisse pas changer suivant le contexte mais il restera toujours un style majeur dans notre comportement.

Ce premier découpage nous situe donc dans une matrice que nous appellerons modèle DISC très simple constituée de quatre carrés d'où l'on peut tirer 4 types de comportements majeurs :

Dominant, Influent, Stable, Conforme.


 

Chaque style est l'opposé de celui qui lui fait face en diagonale dans la matrice.

L'influent aura donc du mal à comprendre et donc à travailler avec un Conforme en qui il verra souvent un coupeur de cheveux en quatre. A l'opposé, le Conforme estimera que l'Influent est brouillon, emporté et peu fiable.

Un Dominant connaîtra le même genre de difficultés avec un Stable qu'il jugera trop mou et consensuel. En revanche, le Stable trouvera souvent que le Dominant est rigide et dénué de sentiments.

Toutefois, s'il l'on connaît son propre style et que l'on s'accepte, il sera toujours posible de dialoguer avec un individu du style opposé, puisque l'on connait dès le départ quelle communication adopter.

Chaque STYLE a ses qualités et ses limites et AUCUN N'EST MEILLEUR QU'UN AUTRE. Chacun de ces styles exige simplement une adaptation particulière. Ainsi, un Influent (profil de l'entrepreneur) aurai du mal à faire un travail d'expert (profil du chercheur) et vice-versa.

Les besoins fondamentaux de chacun dépendent également du style :
- l' INFLUENT : la reconnaissance personnelle, être reconnu et félicité ;
- le STABLE : l'appartenance, être aimé, accepté ;
- le DOMINANT : l'autoréalisation, prendre des décisions, atteindre ses objectifs ;
- le CONFORME : la sécurité, acquérir du savoir ;

Enfin, les situations génératrices de stress dépendent aussi de notre style :
- pour l'INFLUENT : situations qui stagnent, sans enjeu, sans challenge
- pour le STABLE : situations où les gens qui l'entourent l'ignorent, le désavouent
- pour le DOMINANT : situation où il n'a pas d'emprise, où quelqu'un décide à sa place
- pour le CONFORME : situations où il faut agir vite, situations de « quitte ou double »
 
 
 
En découvrant ces 4 profils, vous avez peut-être reconnu certains des membres de votre entourage et pour d'autres, les choses restent un peu plus contrastées.
 
Notons que deux points sont à prendre en compte pour pouvoir mettre en pratique les préférences comportementales dans l'animation de votre équipe.
 
 
1 - Personne ne peut se réduire à un seul profil
Nous sommes en général dans les quatre profils dans des proportions différentes en fonction de nos expériences et de notre éducation. Un questionnaire du type modèle DISC pourra nous renseigner de façon pertinente sur nos préférences comportementales. Au vu des résultats nous pourrons connaître spécifiquement nos points forts et nos points de vigilance. Nous déciderons alors individuellement d'acquérir de la compétence et des outils pour compenser nos zones d'évitement ou bien de déléguer en s'associant à des profils complémentaires. Cette connaissance permet également de répartir les rôles au sein d'une équipe en fonction des préférences comportementales de chacun.
 
 
2 - Mieux connaître les préférences comportementales des membres l'équipe nous permet également de mieux comprendre leur comportement et leurs réactions. Après tout, la complémentarité naît de la diversité.
 
A vous, par exemple, lors d'entretiens individuels, de renforcer les zones de succès, de faire acquérir de nouveaux comportements dans les zones à développer.
 
 
L'entretien individuel avec le modèle DISC
 
C'est un entretien annuel qui dure environ deux heures. Cela suppose que les deux personnes aient envie de dire quelque chose, et soient préparées. Disposer à l'avance d'une liste de thèmes de réflexions permet d'y réfléchir. Pour motiver votre collaborateur, soulignez l'intérêt réciproque d'un tel entretien : "mieux se connaître, se comprendre pour mieux travailler ensemble". Intitulez cet entretien "L'entretien pour faire le point" et non pas "L'entretien d'évaluation". Vendez cet entretien différemment selon les styles:
 
 
- Pour les personnes à dominante rouge, "c'est l'occasion de faire le point sur ses fonctions et ses responsabilités"
 
- Pour les personnes à dominante jaune, c'est l'occasion de s'exprimer"
 
- Pour les personnes à dominante verte, "c'est l'occasion d'échange"
 
- Pour les personnes à dominante bleue, "c'est l'occasion d'analyser son travail".
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13 septembre 2007 4 13 /09 /septembre /2007 22:03

Les suggestions ou les critiques que peuvent vous transmettre vos vendeurs sont vos meilleurs outils pour améliorer vos méthodes de management.

 

Acceptez-vous de vous remettre en questions ?

Remerciez toujours le vendeur qui a pris le risque de vous soumettre son opinion. Cela prouve qu'il cherche le dialogue. A vous d'orienter le débat de manière constructive.

Partez du principe que l'information est juste. Même si ce n'est pas votre vérité, c'est celle de votre collaborateur. Son impression n'est pas due au hasard et vous transmettez peut-être involontairement à votre équipe des signaux négatifs. Profitez de l'occasion pour lever les malentendus.

Assurez-vous d'avoir compris. Creusez la question : "Qu'est-ce qui vous fait dire cela..." Ne lui dites pas que vous comprenez sa position tant que ce n'est pas le cas. A vouloir clore trop rapidement la discussion, vous vous exposeriez à voir ressurgir le problème un peu plus tard - en pire !

Promettez de réfléchir à la proposition. Il n'est pas question de répondre de suite : vous n'avez pas suffisamment de recul pour être objectif. En outre, s'il s'agit d'une critique sévère, vous risquez de vous emporter. Indiquez au vendeur le temps de réflexion dont vous avez besoin et tenez parole. Que votre décision lui fasse ou non plaisir, vous devez lui en faire part - arguments à la clé !

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12 septembre 2007 3 12 /09 /septembre /2007 22:03

A lire l'article paru dans le quotidien "Le Figaro" intitulé: "Test: quel manager êtes-vous ?" Vous saurez si vous êtes Tyrannique, engagé, coopératif ou planificateur...

 

Susciter l'adhésion, assurer une délégation efficace, faire tenir des objectifs, gérer le changements et les conflits... Rien d'impossible pour un manager qui sait s'appuyer sur ses ressources personnelles ! 

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11 septembre 2007 2 11 /09 /septembre /2007 22:03

Lors de l'entretien de recrutement, mieux vaut faire parler le candidat que de décrire, en long et en large votre entreprise ou le poste à pourvoir. Laissez-lui 80% du temps de parole et n'intervenez que pour clarifier tel ou tel point.

La partie la plus stressante du processus de recrutement est sans conteste l'entretien en face à face avec le candidat. Si vous préparez à fond l'entretien et que vous le conduisez avec fermeté, 45 minutes vous suffisent pour recueillir des informations essentielles sur votre future recrue. Après avoir brisé la glace par un accueil chaleureux, proposez-lui de décrire en quelques mots le déroulement de sa carrière professionnelle. Et demandez-lui des éclaircissements au fur et à mesure que certains points vous paraissent obscurs. Vous susciterez ainsi un dialogue au cours duquel le candidat vous livrera des éléments très révélateurs de sa personnalité.

Les questions à poser au futur vendeur

- Qu'est-ce qui vous a le plus intéressé dans votre poste précédent?

- Quelles ont été les situations les plus stressantes / énervantes pour vous ? Comment les avez-vous surmontées ?

- Avec quel type de clients avez-vous ressenti du plaisir à travailler ?

- Quelles sont les raisons qui vous incitent à changer de situation ?

- Qu'est-ce qui vous intéresse dans un poste commercial ?

- Quelles sont les tâches commerciales que vous aimez réaliser ? Quelles sont celles que vous préférez déléguer ?

- Que signifie pour vous "service clients" ? En quoi la vente que vous avez pratiquée jusqu'ici était-elle orientée sur le client ?

- Quels sont vos objectifs professionnels ? Que souhaitez-vous avoir réalisé dans trois ans ? Comment voyez-vous votre poste dans cinq ans ?

- Quels sont vos trois points forts / vos trois points faibles ?

- Qu'attendez-vous de ce poste?

Notez par écrit l'impression générale que le candidat vous laisse. C'est souvent la plus juste et, au bout de quelques entretiens, vous aurez certainement besoin de vous y référer pour pouvoir départager les derniers candidats en lice.

Lire aussi l'article (cliquez ci-dessous)

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