Si vous voulez garder vos top vendeurs, une seule solution : leur offrir des perspectives d'avenir attrayantes. Mais qui, dans votre équipe, mérite une promotion ?

Comment évaluer chacun à sa juste valeur? Aidez-vous des critères suivants:

- Le bon vendeur est bien accepté par les clients: ceux-ci apprécient son aptitude à régler les problèmes.

- Ses collègues lui demandent souvent son avis, particulièrement en cas de conflits: il est très diplomate !

- Il sait se mettre à la place des autres : il comprend les besoins et les attentes de ses clients tout autant que les difficultés de ses collègues.

- Il n'a pas peur de défendre son point de vue, même s'il est très controversé.

- Il ne cède jamais à la panique: sa capacité d'adaptation lui permet de réagir aux urgences avec compétence, même lorsqu'il déborde de travail.

- Il fait preuve d'une grande stabilité émotionnelle, que ce soit dans l'exécution des tâches routinières ou dans les situations exceptionnelles.

- Il se concentre sur ses objectifs et sur la recherche de solutions pour améliorer les résultats de son entreprise, quitte à dépasser le cadre de ses fonctions.

- Il témoigne d'une grande persévérance et ne renonce jamais devant les obstacles.

- Il est autonome : il sait organiser seul son travail, rentabiliser ses tournées, trouver par lui-même les informations dont il a besoin.

- Il agit de manière planifiée et réfléchie surtout lorsque les tâches qu'il doit résoudre sont nouvelles et complexes.

Vous envisagez de donner une promotion à l'un de vos vendeurs? Testez d'abord ses capacités. Fixez-lui une nouvelle mission: promouvoir tel nouveau produit, conquérir telle niche de marché, améliorer la circulation des informations entre la force de vente et le service commercial interne...

Retour à l'équipe !

Fini le mythe du gagneur individualiste. Les années 2000 marquent le retour en force des petites équipes soudées et ultra-performantes.

Travail en équipe : le Team building

Les années 2000 redécouvrent les vertus du travail en équipe. Aujourd'hui, quand une structure gagne on ne dit plus : c'est la réussite d'un homme, on dit : c'est celle d'un groupe. Explication: la direction du moindre projet nécessite aujourd'hui des connaissances techniques qui dépassent de beaucoup les capacités d'un seul homme. D'où le développement actuel des "task forces", ces fameux groupes de projet où chaque membre est recruté en fonction d'un savoir-faire qui lui est propre.

Face à cette nouvelle façon de fonctionner, les méthodes traditionnelles de stimulation d'équipe se révèlent périmées. Faute d'un leadership unique, le commandement autoritaire n'a plus lieu d'être, tandis que le déclin des effectifs pléthoriques amorce inévitablement celui de la stimulation de masse (incentive, primes...). Bref, le temps du bâton et de la carotte est révolu. La solution? Apprendre à utiliser au mieux le potentiel des hommes, en leur assignant dans l'entreprise la fonction pour laquelle ils sont le plus naturellement faits. Partant de là, ils développeront dans leur travail une énergie de beaucoup supérieure à celle qu'on obtiendrait par n'importe quelle méthode de stimulation artificielle.

Recrutement : le bon profil, évaluez les affinités qui font la bonne équipe

Ces nouvelles tendances vont tout à fait dans le sens du modèle DISC, un instrument de conduite d'équipe mis au point par un américain William Marston.

Par exemple, comment constituer une bonne équipe de vendeurs? De quelle façon dénicher un responsable marketing qui saura s'intégrer au comité de direction existant? Tous les recruteurs le savent: on a beau associer bons dipômes et longues expériences, c'est parfois le fiasco, tout simplement parce que les personnalités ne s'accordent pas.

Avec le modèle DISC nous pouvons affirmer que les échecs sont moins l'effet d'une mauvaise sélection des compétences que d'une ignorance des tempéraments.

William Marston a souhaité mettre à la portée de tous les ressorts complexes du comportement. Lors d'un recrutement, le nouveau venu se qualifie en choisissant deux adjectifs parmi un groupe de 4 adjectifs et cela 24 fois avec des adjectifs différents.

D'abord, en se posant la question, "Comment je perçois le plus", ensuite avec les 3 adjectifs restants la question "Comment je me perçois le moins".

Ces renseignements sont passés au tamis, puis gradués sur une échelle selon quatre critères (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité), qui cernent les principaux moteurs de la personnalité.

Avec ce modèle, nous parlons de "préférences" en matière de stratégie de comportement au sein d'un groupe, différents en fonction de chaque individu.

Nous ne parlons donc pas de "compétences". Car nous pouvons avoir une préférence dans un domaine, sans pour autant la transformer en compétence, par exemple avoir le goût du contact et ne pas savoir communiquer, ou bien à l'inverse, savoir communiquer sans y trouver de l'agrément.

Votre boss vous donne son avis ? Intéressant... sauf si vous n'êtes pas du tout d'accord. Car lui faire part de vos réticences est un exercice délicat. Mais ces quelques ruses devraient vous permettre de n'apparaître ni comme un béni-oui-oui, ni comme un détracteur borné.

1 - Reprenez la célèbre formule "oui, mais..."

Netombez pas dans l'opposition frontale, car une fois la personne braquée, c'est fichu. Dites plutôt : "L'idée est novatrice, mais je m'interroge sur les effets qu'elle risque d'avoir à terme..."

2 - Sphinx, édredon ou disque rayé : au choix

Dans le cas où il vous adresse une critique personnelle, vous avez trois options. 1) Rester impassible en le regardant droit dans les yeux. 2) Lui répondre : "Peut-être, mais c'est votre opinion." 3) Sortir une réplique béton, que vous martèlerez sans relâche. C'est le tryptique "sphinx-édredon-disque rayé", préconisé par Jean-Louis Muller, auteur de "Exercez votre autorité avec diplomatie".

3 - Utilisez des anecdotes pour appuyer vos dires.

Racontez un ehistoire décalée et drôle qui illustre votre propos: "Rappelez-vous quand Brad Pitt répond à Angélina Jolie..." ou bien "Vous avez lu cette interview où Peter Drucker raconte...". Le tout avec humour et en raccrochant avec la situation.

4 - Bâtissez votre victoire sur ses arguments

Autre technique, la reformulation : "Vous êtes en train de me dire que ... Je souhaiterais savoir pourquoi." Un bon moyen pour qu'un interlocuteur prenne du recul sur ses propres arguments.

5 - Opposez-lui les valeurs qu'il prétend défendre

S'il vous fait, par exemple, annuler un rendez-vous pour caser une réunion, montrez-vous outré : "Vous n'arrêtez pas de nous dire que la boîte est orientée clients. Là, franchement, je ne comprends plus !" Le commissaire Navarro fait cela très bien face à son "divisionnaire" de patron.

6 - Faites semblant de vous lever pour partir

Les mots comptent, mais l'attitude est également déterminante. Insister sur l'impact du "non verbal" : se lever et faire mine de partir peut impressionner votre patron (d'habitude, c'est plutôt lui qui s'en va) ... à condition de ne pas passer à l'acte, ce qui briserait la communication.

7 - Invoquez un argument de votre grand-mère

Il sabre dans les dépenses ? Invoquez votre aïeule. "Ma grand-mère me disait toujours : "Qui ne demande rien n'a rien !" Alors..." Alors, après cette introduction plaisante, posez votre demande et avancez votre solution. Mais soulignez bien que c'est lui qui décide : vous ne contestez pas son pouvoir, vous suggérez.

8 - Ne parlez pas au Bon Dieu mais à ses saints

Si vous ne pouvez pas le contredire, un intermédiaire saura peut-être lui présenter vos vues avec doigté : mieux vaut patfois s'adresser à ses saints qu'au Bon Dieu.

9 - En désespoir de cause, jouez de votre charme

Si rien ne marche, faites appel à votre charisme.

10 - Soyez le plus malin, prenez les devants

Le fin du fin consiste à ne pas avoir à contrer son patron, c'est-à-dire à anticiper et à infléchir ses décisions avant qu'il ne les exprime : être "proactif", c'est tendance !

Les top vendeurs considèrent les échecs comme des challenges.

1. Prospection par téléphone

Que pensez-vous personnellement de la méthode qui consiste à téléphoner à des "adresses froides" pour prospecter de nouveaux clients?

Réaction du vendeur moyen:

- Il refuse par principe d'appeler des prospects froids.

- Il y voit une méthode de prospection peu efficace.

- Il demande si ce travail ne peut pas être exécuté par des standardistes.

Réaction du vendeur pro:

- Il interroge sur le taux de réussite.

- Il demande quelles ont été les expériences déjà réalisées dans ce domaine.

- Il s'enquiert de quelles aides il pourrait bénéficier au plan de l'organisation.

- Il est disposé à faire un essai.

2. Pressions de la concurrence

Comment réagissez-vous lorsque vous constatez qu'un concurrent s'attaque à vos clients avec des offres de prix particulièrement attractives ?

Réaction du vendeur moyen:

- Il considère le comportement du concurrent comme étant déloyal.

- Il aimerait contre-attaquer avec des chiffres de prix encore plus basses.

- Il fait confiance à son "bon contact" avec le client.

Réaction du vendeur pro:

- Il considère cette situation concurrentielle comme un défi personnel à relever.

- Il examine l'offre du concurrent et la compare en détail avec la sienne.

- Il construit un nouvel argumentaire sur les avantages et les faiblesses reconnus et lutte pour le faire triompher.

3. Les exigences du client

Que pensez-vous des clients qui font dépendre leur décision d'une présentation complète de votre offre devant une commission d'achat?

Réaction du vendeur moyen:

- Il voit dans cette procédure peu de chances de succès.

- Il aimerait si possible éviter cette procédure et insiste pour obtenir une réponse claire.

- Il craint le risque d'essuyer une défaite.

Réaction du vendeur pro:

- Il commence par poser au client des questions de clarification destinées à mieux évaluer sa position.

- Il teste le sérieux du désir du client en lui faisant promettre sa coopération.

- Il s'enquiert au préalable des critères de décision essentiels.

- Il voit dans les réponses positives du client une chance et un challenge.

4. Traitement des réclamations

Que faites-vous lorsqu'un client se plaint de la mauvaise qualité de votre dernière livraison?

Réaction du vendeur moyen:

- Il fait des concessions (aux frais de l'entreprise) afin de terminer l'entretien au plus vite.

- Il décide de visiter moins souvent ce client et de ne plus lui proposer que des produits standards qui ont fait leurs preuves.

Réaction du vendeur pro:

- Il interprète cette situation comme une chance de donner vraiment satisfaction à ce client et de le fidéliser davantage.

- Il fait preuve de compréhension à l'égard du client et lui promet d'examiner attentivement cette affaire.

- Il lui demande comment il se représenterait un traitement satisfaisant de sa réclamation.

- Il fait des efforts redoublés pour conserver ce client et se garde de toute agressivité tant à l'égard du client que de son entreprise.

5. Automotivation face aux échecs.

Comment réagissez-vous lorsque vers midi vous n'avez encore eu aucune commande?

Réaction du vendeur moyen:

- Il est de mauvaise de humeur.

- Il doute de lui-même (ou de son offre).

- Il essaye de passer en force, en suppliant, en insistant...

Réaction du vendeur pro:

- Il connaît son taux de réussite et s'en tient à son concept de vente habituel.

- Il poursuit son travail sans se laisser abattre et il sait que le succès viendra, tôt ou tard.

- Dans les cas d'échecs cuisants, il adopte uen position de défi ("Raison de plus pour y arriver maintenant !") 

Pour ceux qui souhaite avoir une idée de leur tempérament commercial voici un test très intéressant à faire

Croyez-vous au travail d'équipe ? Faites-vous tout pour le favoriser ? Voici six attitudes à bannir absolument !

Le travail d'équipe passe pour un travail de patience, compliqué, conflictuel et avant tout mangeur de temps. C'est pourquoi certains chefs des ventes se préoccupent davantage d'établir des prévisions, de budgétiser, de contôler et de gérer les problèmes de personnel plutôt que de développer des stratégies de vente avec leurs commerciaux et de les motiver à travailler ensemble. le travail de groupe est pourtant essentiel dans la vente. Pas besoin de connaissances spécialisées pour diriger une équipe : ce qu'il faut au responsable des ventes, c'est un certain feeling pour piloter et coordonner ses commerciaux. Voici les erreurs les plus fréquemment commises en matière de management.

Le "syndrome du zapping"

Le chef des ventes est responsable au quotidien de tâches multiples. Comme le zappeur devant son poste de télévision, il change constamment de chaîne et se trouve en permanence exposé à des incitations nouvelles qui nuisent à sa concentration. Au lieu d'aller au bout d'un projet déterminé, il passe d'un travail à moitié achevé à un autre.

L'absence de sensibilité

Pour beaucoup apprendre consiste seulement à enregistrer des informations. On se contente de mettre à jour ses données et on considère le travail d'équipe comme un échange de connaissances et d'expériences. Cette approche minimise l'importance de l'intuition, la créativité ou la dynamique de groupe. Pourtant ces trois processus sont justement des clés pour réussir le travail enéquipe.

La recherche d'une solution rapide

Croire que chaque porblème doit être réglé rapidement - même si la solution n'est pas idéale - est une tendance fortement ancrée chez certains. Du coup, les collaborateurs s'efforcent de trouver chacun une solution à tout prix, sans m^me se préoccuper de savoir si, à plusieurs et avec un peu plus de temps, ils n'en auraient pas découvert une meilleure, grâce au brainstorming par exemple.

La peur de paraître faible

Dans notre culture, la force et l'assurance distinguent un chef viril. Se constituer un réseau de relations avec des collaborateurs est perçu à tort comme de la dépendance et de la faiblesse. Certains vendeurs souhaitent un patron fort qui ne pose pas de questions, mais connaît les réponses. L'animation des commerciaux a alors uniquement pour objectif de les convaincre que leur chef a raison. Ce type de management implique bien évidemment de museler les critiques.

La volonté de décider seul

Les fortes personnalités ont tendance à s'isoler de leurs collaborateurs. Elles perdent l'aptitude à s'intégrer dans une équipe et portent seules la responsabilité des décisions. Les autres membres de l'équipe se sentent inutiles et finissent par se conduire en irresponsables. Plus question de prendre des initiatives sans l'accord de la hiérarchie !

La course au prestige

Certains patrons considèrent que si l'un gagne, l'autre doit nécessairement perdre. Pour eux, le pouvoir, la réussite et le prestige sont indivisibles. Le travail en équipe revient alors à inciter chacun à être meilleur que l'autre. Il ne s'agit plus de coopérer et d'échanger des idées pour bâtir une solution - celle de tous - mais d'imposer son seul point de vue.

Les cadres dirigeants payent parfois le prix fort pour leur carrière. Faute de communiquer avec leur famille, leurs enfants et leurs amis, ils perdent la faculté d'écouter et de se mettre à la place des autres. Tolérance, intuition et convivialité sont autant d'aptitudes indispensables pour mener une équipe. Ne l'oublions pas !