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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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à l'expérience
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recrutement
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19 août 2007 7 19 /08 /août /2007 22:03

 La motivation d'une équipe de vente résulte d'une alchimie mêlant étroitement reconnaissance financière, morale et physique. Implication, valorisation et participation à un projet commun sont les recettes d'une motivation réussie. Explications.

La "stim" nouvelle est arrivée. Finie l'époque où la seule source de stimulation dans le cas d'équipes commerciales se chiffrait de manière sonnante et trébuchante. Aujourd'hui, même si, la rémunération au sens strict reste l'élément essentiel pour attirer, motiver et retenir les meilleurs commerciaux, elle n'est plus le seul critère de satisfaction ou de motivation..

D'ailleurs, les entreprises constatent depuis quelques mois un retour certain à d'autres valeurs. La question du salaire n'est plus la première question abordée en entretien de recrutement par les candidats, on a pu constater un changement d'attitude chez les candidats commerciaux: leur principale préoccupation n'est pas celle de leur rémunération; ils sont davantage à la recherche d'un confort de travail qui se traduit par la formation, l'intégration et le vécu dans l'entreprise.

Ne soyons pas non plus dupes : les commerciaux insistent plus aujourd'hui sur le pourcentage de salaire fixe par rapport au variable, tout simplement parce qu'il est plus difficile de vendre en temps de crise. Dur pour le moral de se faire raccrocher au nez, ou gentiment, mais fermement, éconduire plusieurs fois par jour. Il faut donc sti-mu-ler !

Stratégie de la "stim"

A la mode, la stimulation s'est développée de manière plus ou moins anarchique un peu partout. Elle a ses agences de stimulation, ses associations, ses trophées.

Il ne faut pas confondre stimulation et motivation. La première est plus ponctuelle, événenentielle, elle s'adresse à des populations commerciales auxquelles on demande d'augmenter concrètement le chiffre d'affaires. La seconde, en revanche, est plus une opération à long terme. Plus stratégique, elle peut s'étaler sur une ou plusieurs années, et se réfère plus à un acte de management, contrairment à la stimulation qui est surtout un acte de promotion des ventes.

Bien sûr, il y a toujours les cadeaux, les voyages, les avantages en nature, mais cela ne suffit pas... ou plus.

De plus en plus, la motivation prend d'autres formes. Devenues plus complexes, les attentes des salariés s'expriment autrement. Nous relevons que désormais les ressorts de motivation, et donc de satisfaction, se focalisent autour de la réalisation de l'individu. La recherche de l'autonomie de l'épanouissement personnel, en prenant des initiatives, cohabite avec la volonté d'être informé et plus souvent informé. Le salaire n'est pas une simple contrepartie du travail, mais il est proteur de la reconnaissance de la société vis-à-vis de l'efficacité d'un personnel.

On n'est pas très loin de la fameuse pyramide du psychologue A.H. Maslow qui caractérisait en 1943 une série de besoins humains :

en bas, les besoins psysiologiques incontournables (nourriture, habillement) et les besoins de sécurité, assouvis par une rémunération, puis les besoins d'appartenance à un groupe, à une organisation sociale et enfin le besoin de reconnaissance et d'estime, que l'argent ne suffit pas à combler. Une fois ces différents critères atteints, on arrive au besoin d'accomplissement personnel et de réalisation.

Plusieurs critères doivent entrer en ligne de compte pour motiver un commercial : la valorisation externe passe par une image positive et de le degré de notoriété de la société qui l'emploie, la qualité du produit proposé, le niveau d'interlocuteurs auxquels il sera confronté, le titre (ah, l'importance du titre sur la carte de visite ! on n'est pas vendeur, mais ingénieur commercial, ingénieur d'affaires ou encore responsable commercial, chef de zone) et enfin la voiture affectée. La valorisation interne passe, elle, par le niveau hiérarchique du poste occupé, les concours de vente, les signes distinctifs et enfin les clubs.

Il faut instituer d'autres accélérateurs parallèlement à la rémunération, notamment : le développement d'un sentiment d'appartenance, en renforçant l'adhésion des commerciaux à la stratégie de l'entreprise qu'ils doivent percevoir comme gagnante, mais aussi un développement de la reconnaissance de la performance par des moyens qualitatifs comme des trophées, des clubs, des notions d'équipe, des incentive challenges...

Sans oublier, l'irremplaçable besoin de réunir toutes les conditions pour que le commercial puisse se consacrer à son métier : outils marketing très poussés, supports produits, au métier, fichiers pour faciliter la tâche des commerciaux au quotidien...Le commercial doit sentir qu'il est épaulé par l'entreprise qui l'emploie.

Un service à part entière

Véritable enjeu des années à venir dans le domaine des ressources humaines, la motivation est devenue quasiment incontournable dans les entreprises soucieuses de leurs résultats financiers et humains.

Mais attention à ne pas transformer les vendeurs de haut vol en superdivas exigeantes et incontrôlables. La stimulation ne doit pas remplacer la rémunération, elle doit être un plus, non pas un moyen de vendre plus, mais plutôt de vendre mieux.

Le but du jeu n'est pas de décrocher le pactole à chaque fois, mais plutôt d'être mieux dans son job, dans son entreprise, et d'avancer en même temps qu'elle.

Attention également à ne pas appliquer des règles toutes prêtes à toutes les entreprises. Le piège est de croire qu'il n'y a qu'une seule méthode pour motiver ses vendeurs. Le grand secret est dans l'individualisation des motivations. Chaque commercial réagira différemment : certains fonctionnent aux encouragements : d'autres aux coups de pied... Il y a autant de techniques de motivation que de commerciaux.

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18 août 2007 6 18 /08 /août /2007 22:02

 Des fortes têtes et des râleurs, il en existe dans toutes les équipes. S'ils rendent la cohésion plus difficile, ils peuvent néanmoins apporter à l'équipe un certain dynamisme. A condition de savoir les canaliser.

Provocation ou implication?

La première chose à étudier, ce sont les raisons pour lesquelles votre interlocuteur s'y oppose. S'agit-il d'un fauteur de troubles qui ne cherche qu'à vous tester? Si tel est le cas, un impératif: le remettre immédiatement à sa place chaque fois qu'il tente de vous provoquer. En le privant ainsi du plaisir de vous déstabiliser, il cessera bien vite son petit jeu. En revanche, s'il s'avére qu'il a des convictions et qu'il ose les affirmer, il serait dommage de vous priver de tout le potentiel d'un collaborateur qui cherche àà s'impliquer !

Tirer profit des différences

Ce sont souvent les individus rebelles qui apportent des idées nouvelles et font avancer les choses. N'essayez pas d'abolir les différences entre vos collaborateurs. Au contraire, utilisez-les et vous obtiendrez de bien meilleurs résultats. Raisonnez en terme d'équipe, à l'image d'un entraîneur de rugby. Certains joueurs sont faits pour être "arrières", d'autres pour être "avants". Répartissez les tâches en fonction des préférences et des compétences de vos commerciaux. C'st ainsi que vous valoriserez les points forts et atténuerez les points faibles au sein de votre équipe, les uns compensant les lacunes des autres.

Entretenir la communication.

Il y aura obligatoirement des conflits. Acceptez-les et crevez immédiatement l'abcès. Pas question d'attendre que les problèmes se résolvent d'eux-mêmes. Vous ne ferriez qu'aggraver la situation (les problèmes sont tus mais ils sont sous-jacents) et lorsque le conflit éclatera au grand jour, il sera trop tard pour trouver une solution paciifque. Il vous appartient d'accorder à vos collaborateurs la liberté suffisante pour confronter leurs points de vue tout en supprimant systématiquement les tensions. Cela implique une communication parfaite au sein de l'équipe. Organisez régulièrement des réunions de vente: vos commerciaux apprendront davantage à se connaître, ils pourront échanger plus souvent leurs avis, se donner des "tuyaux", partager des blagues... C'est ainsi que vous réussirez à préserver toute la richesse des individualités au sein de votre équipe.

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17 août 2007 5 17 /08 /août /2007 22:02

 Lorsque l'on cherche à modifier les habitudes d'une équipe de collaborateurs, et à les sensibiliser à la notion de service, les messages positifs qu'on peut leur envoyer sont très importants. Ils permettent en effet de renforcer leur motivation vis-à-vis du client et de rendre crédible votre souci de mieux les servir, par la valeur d'exemple qu'ils incarnent. La plupart des managers préfèrent cependant faire une critique lorsqu'un collaborateur fait une erreur ou prend une mauvaise décision, et oublient trop souvent de souligner les aspects positifs de leurs actions et de les féliciter.

Pour féliciter efficacement vos collaborateurs, il ne suffit pas cependant de leur dire "bravo". Il convient de respecter les règles de base suivantes.

- Décrivez le comportement que vous cherchez à mettre en valeur et les circonstances dans lesquelles vous avez observé ce comportement.

- Dites en quoi ce comportement vous touche, pourquoi vous le jugez positif, et comment il s'intègre dans la stratégie d'amélioration de service de l'entreprise.

- Félicitez tous les membres de votre équipe, et pas seulement le "chouchou". Toute personne qui remplit bien sa fonction mérite votre attention. Prenez conscience des signes de reconnaissance que vous émettez et apprenez à les contrôler.

- Ce n'est pas parce que vous ne voyez pas vos collaborateurs faire des efforts qu'ils n'en fournissent pas. N'oubliez pas que certains d'entre eux peuvent travailler pendant des semaines sur un projet sans vous le montrer, et que cela aussi mérite vos encouragements.

- Mettez clairement en valeur vos objectifs, la façon dont ils s'intègrent à ceux de l'entreprise, et la façon dont vos collaborateurs peuvent contribuer à les atteindre.

- Il est bon de récompenser les résultats à court terme, mais n'oubliez pas pour autant le travail de qualité qui n'obtient pas de résultat immédiat.

En respectant ces quelques règles, vous aurez rapidement la réputation d'un patron juste et généreux, sur qui on peut compter, et vos collaborateurs seront beaucoup plus motivés par les projets et les valeurs que vous leur présenterez.

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17 août 2007 5 17 /08 /août /2007 17:30

 Une équipe désunie? Une concertation insuffisante entre collaborateurs? Peut-être vivez-vous ce manque de cohésion au sein du personnel de votre société. Ce problème, en apparence uniquement relationnel, peut s'avérer extrêmement contre-productif. Le modèle DISC, propose une analyse comportementale qui recrée une dynamique de groupe dans l'entreprise. Rouge, jaune, vert ou bleu : en codifiant ainsi quatre grands types de comportements, la méthode en fera voir de toutes les couleurs aux problèmes de communication entre salariés!

- A dominante Bleu, vous serez de nature réservée. Doué pour l'analyse, vous avez un sens poussé du détail et êtes très rigoriste. Il faut laisser au "bleu" le temps d'analyser et de juger et ne rien lui imposer. Le caractère que l'on peut lui attribuer est : analytique, réservé, formel, précis, soigneux et réfléchi.

- Les personnes à dominante "rouges" sont les éléments moteur, les fonceurs d'une équipe! Directes, débordant d'énergie, elles sont plus centrées sur l'action que sur le rationnel. Face à un rouge, il faut montrer son sens du défi, lui parler en allant droit au but sans abuser de détails qui pourraient l'agacer. Surtout, ne jamais décider à sa place! Les attributs: ambitieux, énergique, décisif, direct, indépendant et exigeant lui conviennent tout à fait.

- Etes-vous à dominante "vert"? Vous avez alors un sens profond de l'implication et de dénouement. De nature posée, vous êtes un excellent conseiller. Il convient de s'intéresser fortement à votre personne, de vous présenter les faits avec clarté. Vous haïssez l'ambiguité et les conflits. On peut vous juger méthodique, calme, encourageant, modeste, systématique et fiable.

- Une personne à dominante "jaune", enfin, adore le contact humain. Il est spontané, démonstratif et très persuasif. Il convient de l'aborder de façon joviale. Enthousiaste, il se laissera séduire par les idées novatrices qu'il peut accepter sur le champ. Il est expressif, enthousiaste, amical, démonstratif, communicatif et tonique.

 
"Dans le travail d'équipe où chacun pense avoir raison, il s'agit également de reconnaître les autres dans leurs différences et de s'appuyer sur leur richesse plutôt que de les laisser créer des oppositions."
 
 
Une méthode simple mais pas simpliste...
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16 août 2007 4 16 /08 /août /2007 20:06

 Votre supérieur semble vous regarder de biais, et pourtant il ne vous a rien reproché: ne laissez pas la situation se détériorer, vous devez vous enquérir de ce qui n'irait pas. Comment faire?

Voici trois phrases clés que vous devrez avoir prononcées (dans l'esprit, pas littéralement). Pour provoquer la rencontre: "J'ai besoin de vous voir, je souhaiterais améliorer ce que j'apporte à votre service. Quand cela est-il possible?"

Il s'agit là de sortir d'une situation psychologique difficile. Pour cela, un effort d'affirmation de soi est nécessaire. On veut savoir ce qui anime l'autre, l'inviter à s'exprimer, mais avec une stratégie relationnelle. Ne l'agressez pas, choisissez le moment et le lieu adéquats pour l'accoster. Il faut éviter la cafétéria ou avant le départ en week-end. Il refuse le rendez-vous? Validez à nouveau vos impressions, peut-être vous êtes-vous trompé. Il n'est pas agressif mais seulement nerveux, stressé. Par ailleurs, analysez votre comportement : en quoi pourrait-il l'irriter? Enfin redemandez une rencontre. Si c'est suggéré sans peur ni agressivité, il ne peut vous le reprocher.

- Pour démarrer la rencontre: "Merci du temps que vous me consacrez. Voilà ce que je ressens, j'aimerais que vous m'aidiez à dépasser cette impression."  Vous exprimez vos impressions, comment vous avez le sentiment d'être négligé, de susciter du mécontentement, etc. S'il a eu la bonne intuition, votre interlocuteur se livrera à son tour, décrira son problème et esquissera une solution. Elle vous satisfait complètement? La discussion peut s'achever. La tension est retombée, une rencontre à eu lieu. Sinon engagez une négociation, vous lâchez quelque chose? Demandez par exemple une compensation. Vous devez en tout cas absolument expliquer ce qui vous empêcherait, en termes éthiques, matériels, etc., d'agir. Montrez bien enfin ce que vous pouvez apporter, qui répondrait aux attentes exprimées - ou devinées - de votre hiérarchie.

- Pour conclure la rencontre: "Je crois avoir compris vos attentes. Je vais m'engager dans telle(s) direction(s). Est-ce que cela correspond à ce que vous souhaitez?" Cette reformulation, suivie d'une question scelle l'accord. Faute d'un acquiescement, recommencez le processus mais pas tout de suite. Un nouveau rendez-vous est recommandé. "Je pense qu'il est mieux que nous nous revoyions. Que diriez-vous de la semaine prochaine?" Si en revanche votre supérieur valide votre reformulation, vous pouvez être content. Proposez une rencontre dans trois mois pour faire un point sur les progès enregistrés. Un bon accord voit deux gagnants se séparer. Si un seul est gagnant, le conflit reprendra. Il n'est pas sain qu'un des deux soit écrasé. Enfin, qu'une poche d'insatisfaction demeure, et vous pouvez faire appel à un tiers. A condition que votre supérieur, qui dispose de l'autorité, accepte...

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15 août 2007 3 15 /08 /août /2007 18:19

 Le piège, vouloir le corriger ou focaliser sur lui. Faites la part des choses face à ce patron incompétent en suivant ces quelques conseils.

 

- Se demander si son chef est réellement incompétent.

Ou est-ce l'hostilité ou de la rivalité qu'on ressent envers lui qui déforme notre jugement? Faites la part des choses entre ses défauts objectifs (débordé, ignorant, paresseux,...) et vos sentiments subjectifs (vous lui en voulez de ne pas être son chouchou, de ne pas avoir été augmenté, il vous rappelle votre père autoritaire...)

- Ne jamais lui faire sentir qu'on le trouve incompétent.

Il se sentirait attaqué, vous en voudrait, et cela gâcherait votre relation de façon irrémédiable.

- Accepter qu'il est des domaines où il est moins compétent que vous.

On vous a précisément embauché pour une tâche qu'il ne sait pas forcément remplir, sinon, il aurait été à votre place. A certains moments, il peut vous sembler peu qualifié, alors qu'à d'autres, il remplit parfaitement les missions relatives au profil de son poste.

- Ne pas souhaiter le corriger.

Cela ne pourrait amener que des conflits. Vous pouvez toutefois le conseiller ou l'épauler à certains moments délicats, toujours avec tact, sans essayer de démontrer que vous savez mieux que lui.

- Il ne faut pas nier ses incompétences, ni en être obsédé.

En effet, si vous restez l'oeil rivé dessus, vous n'attendez plus que cela au cours de la journée. Cela ne pourra amener que des émotions négatives et tendre la relation, et serait néfaste à votre santé.

- Managez votre chef au lieu de vous plaindre.

Vos supérieurs hiérarchique n'ont pas l'apanage du management. Faites la preuve de votre habilité à gérer vos collègues. A vous d'utilisez ses points forts et minimiser ses points faibles.

- Le trouvez-vous mauvais parce que vous pensez mériter sa place?

Dans ce cas, c'est à vous d'utiliser son incompétence pour le supplanter. Avant toute chose, assurez-vous que vous en avez les moyens... et la compétence.

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12 août 2007 7 12 /08 /août /2007 23:15

 Il y a des livres de coaching de 500 pages, qui nous font piquer du nez dès que l'on s'y plonge... et il y a les petits dessins de Gabs. Sorte de "caméra café", version subtile, où la vidéo devient bande dessinée. Drôle, efficace, son coup de crayon recrée les contours de l'entreprise avec réalisme et décalage. Après les clients, les commerciaux, le management, c'est à "l'entretien individuel" que s'attaque le dessinateur. Cet éminent rendez-vous annuel, que l'on attend avec impatience... et crainte.

En quelques tracés nori et blanc, tout y est. Vous vous reconnaîtrez forcément dans l'un de ces petits personnages, aussi attachants que des collègues de bureau. Il y a celui qui débarque à l'entretien avec une bouteille de vin en étrenne, celui qui ne pense qu'à demander une augmentation. Celle qui préfère parler de son petit dernier, plutôt que de ses objectifs de rentabilité, ou encore celui qui va jouer au golf avec le boss juste avant son entretien.

Bref, le panel est plutôt réussi. Les patrons en prennet aussi pour leur grade : l'un ne vous reçoit que cinq minutes, l'autre, bien connu, continue à taper "un dossier important" pendant que vous lui parlez de vos soucis professionnels. Les dialogues sont courts, les dessins épurés. Mais on ressort de cette lecture ludique avec une certitude : voilà des choses à ne jamais faire lors du prochain entretien individuel. L'occasion aussi de retenir des expressions enlevées, à ressortir à la cantine, entre collègues : "L'entretien annuel, c'est "Bas les masques" pendant une heure, et "Perdu de vue" le reste de l'année."

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11 août 2007 6 11 /08 /août /2007 22:05

La vie au bureau croquée sous forme de roman photo. C'est sur le site canadien jobboom.

 

 

 

Et aussi, si vous voulez prolonger la série "Le bureau" saison 1 diffusée sur Canal + dont l'objectif avoué: faire rire sur le côté absurde de la vie au travail. Cliquez sur le lien ci-dessous.

 

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10 août 2007 5 10 /08 /août /2007 22:07

Le princioe de bas est de ne pas attaquer l'autre, mais de le positionner comme un observateur à qui on demande de participer à l'élaboration d'une solution. Votre collègue arrive en retard? Attention :  vous devez être sûr de votre perception. Il ne faut pas que ce soit exceptionnel, mais n'attendez pas non plus qu'il en ait pris l'habitude.

Dès lors, partez des faits et montrez en quoi ils ont des conséquences sur votre travail, ainsi que ce que vous ressentez. "Je suis seul et je risque de commettre des erreurs", ou bien "Je suis surchargé et je mets la journée à rattraper le retard". Proscrivez le "tu".

Ensuite, demandez à votre collègue comment il pourrait améliorer votre situation, si vous pouvez "réfléchir ensemble à une solution", ou suggérez-lui une idée :  qu'il vous supplée en fin de journée, vous prévienne en cas de retard, etc. "Tu n'es pas chargé de contrôler mes heures", vous répond-il. Il ne conteste pas les faits, mais trouve que vous endossez le rôle du chef. Marche arrière: "Je me suis mal fait comprendre", et modifiez la présentation de votre problème, toujours à partir des faits.

Si rien n'y fait, passez à l'étape supérieure : le hiérarchique, présenté comme un arbitre, et non comme une menace. Vous: "Pourrait-on en parler ensemble avec le "numéro 1" pour voir s'il peut trouver une solution?" Blocage. "Ou, si tu veux, vas-y tout seul, ce serait bien." Blocage bis. Vous : "Dans ce cas, tu m'obliges à aller lui parler, car j'ai avec toi la responsabilité de cette tâche, et je veux la mener à bien." Un dernier conseil : votre collègue aura pu vous traiter de plusieurs noms d'oiseau ("flic", "mouchard", "maniaque"...) au cours de cette conversation. N'entrez pas dans son jeu. Restez centré sur votre personne et votre mission.

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10 août 2007 5 10 /08 /août /2007 11:19

Les conflits avec son supérieur, ses collègues ou ses collaborateurs foisonnent dans les entreprises. Faute de techniques ou de recours pour les détecter, les traiter ou les prévenir. Pourtant il est possible de les éviter.

Petit lexique du conflit:

AGRESSIVITE : Instinct propre à chacun de nous, qui conditionne notre survie mais peut nous isoler si nous l'utilisons sans discernement.

COMPROMIS : Résultat d'une négociation qui tient compte des souhaits, des besoins et des valeurs de l'autre. Peut contenir des idées auxquelles on n'adhère pas totalement.

DéNI : Ignorance délibérée d'une tension. Dangereuse si elle porte sur un sujet essentiel. Attitude à rapprocher de l'évitement, qui consiste à fuir une question ou une personne avec qui on entrerait en conflit.

FAUSSE RESOLUTION : Acceptation par un interlocuteur d'un compromis qui en vérité, le frustre. Le conflit demeure - larvé - et reprendra tôt ou tard de façon aiguë.

FRUSTRATION : Insatisfaction souvent mêlée de colère ou de tristesse, bloquant la réussite d'une action ou d'une relation. La frustration peut alimenter les dépressions, l'apathie et une agressivité sans raison.

HUMOUR : Porte de "sortie" - parmi d'autres - d'un conflit, qui facilite la dédramatisation d'une situation. A manier avec précaution : peut-être perçu comme de l'ironie.

MALENTENDU : Incompréhension générant, accompagnant ou aggravant un conflit. Se présente souvant avec d'autres - on parle alors de "cascades" ou de "colliers" de malentendus.

MASQUE : Sujet considéré par les personnes comme "le" problème, mais qui cache le vrai contentieux.

RUMEUR : Source de différends très dangereuse. Si vous en rencontrez une, ne la relayez pas car elle se retournerait contre vous.

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