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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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médiocre
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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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recrutement
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9 août 2007 4 09 /08 /août /2007 20:26

Cliquez pour les formations Merchandising "Atelier Performance Commerciale" L'animation du point de vente (merchandising en anglais) devient un métier à part entière mais la profession demeure en France largement méconnue et peu structurée. D'où l'idée de Béatrice Querette, de lancer le premier site dédié à cette profession. Cette spécialiste du merchandising dotée d'une solide expérience à l'international dans le secteur du luxe et de la mode (PPR, LVMH, Richemont, etc.) est aujourd'hui à la tête d'un cabinet conseil en stratégie et en formation. Magnifiquement mis en pages, ce site répond à une demande, en offrant toute une palette de services: magazine d'actualité en ligne, offres d'emploi, annuaire, etc. Lancé avec le soutien d'Alain Wellhoff, fondateur de l'Institut français du merchandising, considéré comme le père fondateur du merchandising français.

Livre sur le sujet
Le guide du merchandising

Guide du merchandising

Grand prix de l'innovation Merchandising

Une méthode et des techniques directement utilisables pour vendre mieux

De plus en plus, vous devez vous différencier face à une concurrence très vive et présenter une offre attractive de produits et de services à des clients de plus en plus exigeants.

La méthode merchandising en 36 actions interactives est constituée de techniques claires, concises, concrètes et directement utilisables, de la stratégie au terrain. Construisez votre plan de collection, bâtissez votre assortiment par votre "mix produit/ marque", exploitez votre coeur de gamme, regroupez vos produits, rendez vos linéaires plus attractifs, équilibrez vos stocks, réduisez vos ruptures, ciblez vos promos : ILV, PLV, TG et TA, analysez vos ratios, CA et marge au mls, et sachez vous repositionner...Grande distribution et spécialistes, tous les managers sont concernés par cette méthode : manager de rayons, acheteur, category manager, directeur d'enseigne, et chez leurs fournisseurs, merchandiser, commercial/négociateur, marketing, dirigeant ainsi que tous les prestataires de services. Véritable outil d'action, ce guide apporte aux professionnels ainsi qu'aux consultants et aux formateurs, toutes les connaissances de conception merchandising et des applications concrètes en magasin.

  • Un guide de référence sans équivalent avec 36 actions interactives, 80 définitions, 50 tableaux et check-lists, plus de 100 schémas, 36 ratios, 800 termes indexés...
  • Une présentation étudiée pour une utilisation simple et rapide.
  • Une méthode éprouvée, adaptée à tous les secteurs d'activité, récompensée par le Grand Prix de l'Innovation Merchandising.
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8 août 2007 3 08 /08 /août /2007 18:25

"Les leaders considèrent les conflits comme des symptômes de leur incompétence. Or leur nombre dans les équipes n'indique aucunement leur niveau d'efficacité. Le véritable critère d'efficacité reste la façon dont on résout les conflits." Voilà un avis qui devrait faire réfléchir... Thomas Gordon, psychologue, explique que les managers d'aujourd'hui, contrairement à ceux des générations précédentess, recherchent trop la paix à tout prix. Une erreur, car les conflits qui n'apparaissent pas au grand jour favorisent l'accumulation de ressentiment chez les collaborateurs. Quand au manager qui ne résout pas ses conflits, il risque de verser sa frustration sur d'autres. Revenant sur un certain nombre d'idées reçues, Thomas Gordon livre un ouvrage abordable sur les préoccupations actuelles des managers, enrichi de nombreux exemples.

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4 août 2007 6 04 /08 /août /2007 05:09

Un kit interactif permet d'analyser en dix tests ses conditions de travail.

Mesurer la charge de travail et ses effets sur la santé, une gageure dans la société de l'information où le travail intellectuel prend le pas sur le travail physique. L'Obergo (Observatoire des conditions de travail et de l'ergostressie) propose un kit interactif qui permet non seulement de mesurer son niveau de stress, mais aussi de prendre conscience des différents facteurs qui influent sur sa charge physique et mentale afin de pouvoir les modifier. "Cet exercice passe par une évaluation, au-delà de sa charge de travail, de son temps complet de travail, de plus en plus différent du temps de travail effectif dans l'entreprise, ainsi que de la répartition de ses différents temps d'activités, aussi bien professionnels, familiaux que personnels", explique Yves Lafargue, le fondateur de l'observatoire des conditions de travail.

Comptez environ deux heures pour passer les dix tests, même s'il n'est pas nécessaire de répondre à toutes les questions pour établir le tableau de bord de vos conditions de travail et de vie. "Ce kit peut être utilisé de manière individuelles pour faire le point en vue de préparer son entretien annuel d'évaluation ou son rendez-vous avec le médecin du travail, mais aussi dans le cadre d'actions collectives au sein d'une entreprise.", précise Yves Lafargue.

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3 août 2007 5 03 /08 /août /2007 01:44

 Avez-vous repéré au sein de votre équipe "les locomotives", "les boulets" et ceux qui constituent "la majorité silencieuse"? Voilà une étape indispensable pour tout manager qui souhaite s'entourer de délégataires efficaces. Il s'agit là d'une des sept règles d'or proposées par les auteurs de ce quide. Leur ambition: fournir au lecteur des méthodes et des pistes qui lui permettront de progresser dans ses pratiques de délégation. Qu'est-il possible de déléguer? Quelles relations mettre en place avec ses délégataires? Comment contrôler ce qui a été délégué? Un ouvrage pratique où le lecteur est invité à la fin de chaque chapitre à s'autoévaluer et à dégager des objectifs de progrès personnalisés. Un guide astucieux dans lequel, PDG, chef de projet ou cadre intermédiaire peuvent piocher des solutions sur mesure.

Chapitre 2

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2 août 2007 4 02 /08 /août /2007 11:51

 Déléguer, c'est savoir confier responsabilités et pouvoirs à ses collaborateurs... sans perdre les commandes. Un équilibre subtil, auquel certains managers attribuent de multiples vertus.

 A quoi reconnaît-on un manager qui ne délégue pas? A un emploi du temps surchargé, qui ne lui laisse plus le loisir d'engager une réflexion à long terme. A l'impossibilité de prendre des vacances, parce que, sans lui, tout est bloqué. Et au simple fait que ses collaborateurs le sollicitent trois fois par jour, à chaque fois qu'une décision, même mineure, doit être prise. Caricature? Pas toujours. Mais les partisans de la délégation ont bien d'autres arguments à invoquer pour en vanter les mérites.

Consultants et managers attribuent de nombreuses vertus à la délégation: induire un management plus participatif, qui repose sur l'échange et la confiance, améliorer tout à la fois la motivation de collaborateurs et la réactivité de l'entreprise, en rapprochant décisions et responsabilités du terrain.

Définir les objectifs

Autant de vertus... qui ne se conquièrent pas sans mal. Car il existe bel et bien un art de déléguer. Et plus d'un faux-pas guette le manager qui souhaite appliquer ce beau principe. Premier constat: il ne s'agit pas de confier des tâches - et encore moins les plus ingrates - mais des responsabilités et pouvoirs. Un objectif est fixé avec le collaborateur, mais celui-ci doit rester libre de choisir les modalités qui lui permettront d'atteindre cet objectif. En imposant aux autres ses propres méthodes, en leur demandant d'accomplir leur mission comme il l'aurait conduite à leur place, le dirigeant ne peut plus espérer développer dans ses équipes cette capacité d'initiative, cette créativité souvent attendue de la délégation.

Mais il n'est pas pour autant question de laisser les collaborateurs faire cavaliers seuls.

Comment alors préserver la cohésion de l'équipe? Elle adhère au même projet, parce que la délégation suppose de communiquer les informations qui permettent à chacun de comprendre les décisions stratégiques qui sont prises.

Les managers qui ont adopté la délégation gardent certes un oeil attentif sur les résultats, les chiffres, les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients, etc. Mais ils demandent aussi à leurs collaborateurs des rapports réguliers sur leurs activités, s'attachent à organiser périodiquement des réunions pour tirer un premier bilan, recadrer éventuellement les rôles et les objectifs de chacun, ou encore préciser les actions à mener. Délicat exercice.

Motivation des équipes

Un contrôle trop distant peut perturber les collaborateurs, abandonnés à eux-même, sans retour sur la qualité de leur travail et sans conseils. Un contrôle trop assidu sera interprété comme un manque de confiance, et freinera les initiatives. L'enjeu est donc simple: donner une liberté et un pouvoir de décision à ses collaborateurs, mais sans déserter le pilotage. Et là, le contrôle exercé a posteriori va de pair avec une définition préalable des limites précises de la délégation et du cadre dans lequel elle s'exerce. Le collaborateur doit savoir jusqu'où il peut aller.

Les dirigeants qui ont choisi de déléguer une partie de leurs responsabilités semblent n'en avoir aucun regret. Satisfaits, parfois enchantés, de ses résultats concrets, ils estiment lui devoir la motivation de leurs équipes.

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1 août 2007 3 01 /08 /août /2007 19:57

 Vous en rêviez, votre direction l'a fait: vous voilà à la tête d'une équipe. Dix conseils pour assumer efficacement vos nouvelles fonctions.

 

1- Définissez le cadre de votre mission

Avant toute chose, il est indispensable de bien connaître les orientations de l'entreprise, les objectifs que vous aurez à remplir, ainsi que les moyens et la marge de manoeuvre dont vous disposez. Cette mise au point préalable avec votre hiérarchie vous permettra de définir et d'orienter clairement le travail de vos collaborateurs.

2- Cultivez la discrétion

Finies les rouspétantes, les critiques et autres récriminations avec vos collègues à l'encontre de la direction. De la même façon, tout ce que vos adjoints vous diront n'est pas bon à répeter: ils risqueraient de ne plus rien vous confier s'ils ont l'impression que vous "caftez".

3- Prenez contact avec votre équipe

Toute promotion provoque des résistances qui ne doivent pas vous décourager. Planifiez des face-à-face où chacun pourra exposer ses besoins, ses craintes ou ses satisfactions, puis programmez une réunion de travail où vous expliquerez au groupe les règles du jeu, les objectifs communs et la mission de chacun.

4- Troquez le savoir-faire contre le savoir faire faire

Résistez à l'envie de continuer à faire ce que vous savez déjà faire: il s'agit dorénavant de faire faire. Ce passage d'une capacité technique, visible et reconnue, à une compétence humaine, informelle et souvent méconnue, est difficile mais indispensable pour préserver le rôle et la légitimité de chacun.

5- Faites le point avant d'agir

Vos équipiers ne vous ont pas attendu pour travailler, et vous devez faire face à des habitudes et à des rythmes de travail qu'il convient d'analyser. Vous pourrez ensuite trouver le juste dosage entre ce qui existait et fonctionnait déjà et la nécessité d'innover.

6- Soyez fin psychologue

Vous devez chercher à comprendre vos collaborateurs, identifier leurs attentes, leurs frustrations... C'est à cette condition que vous pourrez catalyser les énergies et créer un sentiment d'appartenance où chacun aura envie de se "crever la patate".

7- Motivez vos collaborateurs

Reconnaissance du travail accompli, responsabilisation, rémunération, formation, développement personnel... sont autant de leviers qui peuvent agir sur la motivation. Encore faut-il savoir les utiliser à bon escient. Vous devez donc encore et toujours écouter vos collaborateurs, mais aussi diagnostiquer leurs compétences, détecter leur potentiel.

8- Servez de recours en cas de difficultés dans le groupe

Vous êtes responsable du travail des autres et votre attitude face à l'erreur, l'imprévu ou l'incompréhension de vos collaborateurs est déterminante. Inspirez confiance si vous ne voulez pas que l'on vous cache la vérité.

9- Montrez l'exemple

Au travers de vous, c'est la direction générale qui s'exprime et toutes vos actions ont valeur d'exemple. Répondez aux interrogations, soyez équitable et respectueux de vos collaborateurs.

10- Restez modeste

Votre nouveau statut vous donne un pouvoir dont il convient de ne pas abuser. Reconnaissez vos erreurs, encouragez les initiatives et méfiez-vous des recettes toutes faites. Bonne chance!

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28 juillet 2007 6 28 /07 /juillet /2007 19:49

 "C'est n'importe quoi !" C'est souvent à la machine à café que la phrase est lachée. Pour qualifier votre dernière réunion, votre emploi du temps, ou même la stratégie de votre PDG. Tentez un rapide calcul : combien de fois dans une même journée vos collègues lancent-ils cette exclamation? Pour David Autissier, maître de conférences à l'université Paris-XII, cette expression est un "coup de gueule à l'absurde, un cri dans la nuit du non sens!" Et la preuve que le monde de l'entreprise ne brille pas dans sa rationalité!

L'auteur a choisi de brosser avec humour dix situations professionnelles de "grand n'importe quoi". Comme la traditionnelle réunion du lundi matin, qui dure deux heures et n'aboutit à rien, sinon à ce genre de discours vide de sens: "Pensons performance collective et non plus acquis individuel." Une remarque? "C'est n'importe quoi!".

Et malheureusement la liste est longue de ces situations absurdes. Pourquoi tout faire dans l'urgence, supporter un boss hystérique, assister à des séminaires inutiles? La solution de l'auteur: brandir le carton jaune "Porte nawack" ("n'importe quoi" en verlan), fourni avec l'ouvrage, pour dire que vous n'êtes pas d'accord, et que vous désirez changer de manière de travailler. Inutile? Peut-être. Mais vous aurez au moins le mérite de faire rire...

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26 juillet 2007 4 26 /07 /juillet /2007 18:55

 RAS LE BOL des discours sur la nécessité du changement et autres réformes rendues nécessaires par la concurrence mondiale? Voici enfin un ouvrage rassurant.

Sur près de 270 pages, il n'est question que du confort de l'immobilisme, des bonnes raisons pour ne rien changer et des meilleures recettes pour déjouer toutes les tentatives de réformateurs zélés. En pratiquant ainsi la dérision permanente et le second degré, les auteurs, le consultant Patrick Krasensky et le conseiller en communication Pierre Zimmer, misent sur l'instinct de contradiction typiquement gaulois de leurs lecteurs.

Et ça marche. A coups d'exemples absurbes et de conseils de mauvaise foi, ils laissent émerger ce choix crucial: souhaitons-nous être les acteurs du monde de demain ou préférons-nous fermer les yeux et subir la situation? A ce titre, le bestiaire proposé par les auteurs est particulièrement instructif. Après l'âne Buridan, mort de n'avoir pu ce décider entre deux mets de choix, on y découvre les grenouilles de Jean Rostand. Au siècle dernier, le biologiste s'est rendu compte qu'un batracien plongé dans une casserole d'eau froide que l'on fait chauffer à feu doux se laissera glisser dans une douce torpeur jusqu'à la mort. Le même animal, immergé dans une marmite à 50 degrés, s'en échappe immédiatement. Un exemple à méditer.

Extraits du livre paru aux éditions d'organisation

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21 juillet 2007 6 21 /07 /juillet /2007 22:15

 "L'idée n'est pas de transformer les bureaux de l'entreprise en terrain de manoeuvre". Pourtant, à première lecture, le titre effraie : Mener des hommes pour la première fois. L'expérience de la culture commando. Formé à l'école des forces spéciales et du renseignement, l'auteur, Daniel HERVOUET veut désormais faire profiter les décideurs "des leçons tirées du monde de l'extrême".

Les valeurs mises en avant n'ont rien de révolutionnaire: sens du collectif, efficacité optimale. Mais le champ lexical militaire donne un autre reflet à tous ces conseils. Le chapitre sur la "culture du renseignement" est ainsi bien plus concret que n'importe quel "pavé" sur les systèmes d'information. Idem pour la partie "valorisation de l'image du groupe d'appartenance", qui permet de mieux appréhender la notion de culture d'entreprise. Reste que les témoignages d'anciens combattants, de généraux ou de commandos de marine n'apportent pas grand-chose au lecteur décideur, à part un peu de culture historico militaire.

Introduit par une fiction -celle d'un commando allant libérer des otages en Sierra Leone-, l'ouvrage se termine par une conclusion elle aussi "romancée". Celle d'un patron, ancien membre d'une unité de forces spéciales, qui applique son expérience dans l'entreprise. Une nouvelle plutôt bien écrite, qui aidera sans doute à mettre en pratique les 279 pages qui la précédent.

Blog de Daniel Hervouët

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30 juin 2007 6 30 /06 /juin /2007 13:48

Les managers sont de plus en plus intéressés par la démarche et les demandes se diversifient. Le coaching ou accompagnement individuel, a fait une entrée tant dans les cabinets en management que dans les entreprises.

L'évolution n'a rien du raz-de-marée. Pourtant certains signes ne trompent pas. Le coaching est en train de faire une percée dans le monde de l'entreprise.

Incontestablement les managers semblent de plus en plus intéressés par une démarche d'accompagnement individuel qui les aide à clarifier leur réflexion, à prendre le recul nécessaire et qui au bout du compte doit les amener à développer leurs potentiels et leurs savoir-faire.

Face aux situations de plus en plus complexes auxquelles ils sont confrontés, où il leur faut prendre en compte des paramètres multiples, à la fois financiers, commerciaux, techniques, sociaux, voire culturels, ils se sentent de plus en plus isolés. Les réponses classiques de formation ou de conseil ne leur paraissent pas forcément adaptées. Ils cherchent un apport spécifique très individualisé et le coaching leur semble la formule la plus adéquate.

Certes, la démarche n'est pas toujours clairement identifiée par ceux-là mêmes qui y ont recours. Elle correspond encore très souvent à l'expression d'un besoin que le consultant va devoir retranscrire. Mais alors qu'il y a peu de temps le coaching faisait nécessairement suite à une formation collective ou à un conseil plus traditionnel, il est aujourd'hui demandé en tant que tel. Exemple : ce patron de PME dont l'entreprise s'essouffle, qui cherche à se remobiliser et à voir clair sur ses objectifs, ou ce dirigeant qui doit faire face à une fusion-acquisition et a besoin de réfléchir à l'évolution de son équipe.

Il n'est pas rare non plus que le DRH ou le dirigeant de l'entreprise demande, cette fois de manière explicite, un accompagnement pour l'un de ses cadres. Une démarche impensable il y a seulement 2 ou 3 ans.

Changement culturel

Des demandes qui s'articulent généralement autour de quatre types d'intervention. Dans la grande majorité des cas, il s'agit d'aider un manager à haut potentiel à intégrer un nouveau poste, soit lors d'un changement pur et simple, soit dans le cadre d'un élargissemnt de ses responsabilités. Tel le directeur technique de cette grosse PME du bâtiment appelé à en devenir le directeur général. Plus qu'un modication de fonction, c'est véritablement un changement culturel qu'il faut accompagner. Il doit asseoir son autorité, faire évoluer ses compétences et se montrer rapidement opérationnel.

Mais il peut aussi s'agir d'aider un manager dans la gestion d'un conflit au sein de sa direction ou de son service, de l'accompagner dans la cohésion de son équipe ou de l'aider à se repositionner et à repenser ses objectifs au sein de sa société, fortement perturbée par des restructurations lourdes.

Le coaching intervient toujours à la suite d'un événement, qu'il provienne de l'entreprise ou de la personne elle-même. L'objectif pour celui qui en bénéficie est d'apprendre à trouver ses propres ressources et à libérer son dynamisme.

Signe d'une maturation, jusqu'à présent réservée au top management, au patron d'usine ou au directeur de filiale, elle se "démocratise" et commence à intéresser, quoique timidement encore, le "midle management".

De la même manière que pour les décideurs, des entreprises choississent de faire suivre certains salariés ou cadres de bons niveaux chez lesquels ils ont  détecté des potentiels. Le coaching leur sert de coup d'accélérateur lors de leur prise de poste.

Arrivera-t-on bientôt, comme aux Etats-Unis avec son coach en réunion de direction? On n'en est pas encore là.

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