Deux mots ont fait leur apparition dans le vocabulaire des managers depuis quelques temps : le "benchmarking" et le "reengineering". Ces outils nécessitent la mise en place d'équipes transversales qui modifient les comportements et les habitudes. Tendances lourdes ou simples modes passagères et donc éphémères ? Explications et analyses d'outils qui permettent d'améliorer les processus dans l'entreprise et, partant, la productivité.

Faire plus avec moins. Voilà un précepte que ne renieraient pas les chefs d'entreprise. Seulement, reste à savoir comment s'y prendre pour appliquer cette règle et quels sont les meilleurs outils qui permettent de faire des économies et d'améliorer la productivité.

Jusqu'à présent les managers avaient à leur disposition un certain nombre d'outils classiques qui, en fin de compte, ne pouvaient leur faire gagner qu'entre 10 et 20% de gain de productivité.

Deux auteurs américains avaient lancé un pavé dans la marre des livres de management. Le "reengineering" est un concept inventé par Michael Hammer, ancien professuer au MIT (Massachusetts Institute of Technology), et James Champy, président de la société de conseil CSC Index, pour améliorer de façon spectaculaire les performances de l'entreprise en réinventant son organisation. L'idée de base est simple: il faut repartir de zéro !

Comme le souligent les deux auteurs, "le reengineering ne consiste pas à rafistoler l'existant ni à le modifier une énième fois sans toucher à la structure de base. Il ne consiste pas à redistribuer les systèmes en place dans l'espoir d'améliorer leur fonctionnement. Il consiste à renoncer aux procédures établies de longue date et à jeter un regard neuf sur le travail nécessaire pour créer le produit ou le service de l'entreprise et satisfaire le client."

Reconfiguration des processus

L'idée générale est donc de tout changer et très vite. Mais il ne faut pas forcément le faire uniquement pour le plaisir de vouloir être "à la mode" et copier sur les entreprises voisines et concurrentes. Une démarche de reengineering se prépare et se prolonge sur plusieurs années.

Ce ne sont pas des opérations spot. Le reegineering s'applique dans les processus pour lesquels l'entreprise est arrivée à la conclusion que tous les moyens classiques de progrès sont terminés. Pour creuser encore l'écart, il faut utiliser le reengineering.

Seulement un constat s'impose: aux Etats-Unis, plus de 70% d'échecs limitent l'utilisation de cet outil. Ce n'est pas la méthode qui est en cause. Les 70% d'échecs sont liés à la mise en oeuvre qui se fait mal. Manque d'impulsion de la direction, un outil qui ne s'insère pas dans un processus d'évolution, un choix des équipes qui n'est pas performant.

Mais certains mettent aussi en avant la fixation d'objectifs trop ambitieux au départ et prônent un champ d'action limité sur un processus clef. Leur raisonnement: mieux vaut ne pas être trop ambitieux et remporter rapidement des victoires pour mobiliser les collaborateurs et passer ensuite à l'étape ultérieure. Le débat n'est pas tranché entre les partisans de la méthode progressive et ceux qui préfèrent tout changer tout de suite pour optimiser les résultats.

Car il ne suffit pas de vouloir faire du reengineering pour arriver au but, il faut une volonté de la direction qui appuie fortement le projet. Sans cette volonté, l'opération ne peut-être efficacement ménée à bien. Les changement à orchestrer sont tels qu'il est indispensable que les membres de la direction s'impliquent totalement.

En outre, s'appliquant sur des processus (la refonte du mode de traitement des commandes-clients, des approvisionnements...) le reengineering implique la constitution d'équipes transversales. Un des grands apports de cet outil, outre les résultats économiques qu'il génère, est de faciliter le dialogue dans l'entreprise en obligeant les collaborateurs à travailler ensemble. Un comité de pilotage incluant des membres de la direction et des experts ainsi qu'une équipe multifonctionnelle qui s'occupe à mi-temps, voire à plein temps, sont les bases de l'organisation de la conduite de projet.

Benchmarking: pas d'épionnage

L'une des étapes de la conduite de projet de reengineering amène l'entreprise à utiliser un autre outil de management: le benchmarking.

La principale erreur commise par les entreprises est de croire que le benchmarking est un outil qui permet d'espionner le concurrent le plus direct, voire la société leader sur son marché. En réalité, il s'agit surtout de comprendre comment une entreprise a pu être la meilleure dans un domaine concerné (le service, les commandes-clients, l'informatique...). Ainsi, lorsuqe Nissan veut lancer une nouvelle voiture, l'entreprise ne se compare pas à Toyota pour améliorer la maintenance et ses services mais à Walt Disney. Loin de l'espionnage, aux Etats-Unis, des entreprises se sont regroupées dans des clubs de benchmarking.

En outre, le benchmarking est un outil qui peut-être utilisé en interne. Une usine qui veut améliorer la compétivité de son département achats peut aisément se comparer avec une usine soeur outre-Atlantique.

Reste qu'un certain nombre de blocages ont été décelés: en premier lieu, le syndrome de la spécificité (ce n'est pas adaptable chez nous), le complexe de supériorité, le syndrome du coût prohibitif, l'autodépréciation (on n'y arrivera jamais).

Comme pour le reegineering, cet outil demande une forte implication de la direction générale pour convaincre l'ensemble des collaborateurs et donner l'impulsion indispensble. Car ces outils de management ne représentent pas une fin mais un moyen qu'il faut sans  cesse remettre en oeuvre. A l'instar des processus sur lesquels ils agissent, ils ne peuvent se permettre de s'arrêter pour contempler le chemin parcouru.

Définition:

Selon James Champy et Michael Hammer, le reegineering est "une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels de l'entreprise, pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, le service et la rapidité".

Les deux auteurs insistent sur les quatre mots clefs de cette définition:

Fondamentale, car cet outil ne tient rien pour acquis et s'attache à ce qui devrait être; radicale, dans la mesure où il faut aller aux racines des choses; spectaculaire, puisqu'il faut provoquer un bond quantitatif des performances et ne pas se contenter d'améliorations marginales; processus, le mot le plus important car, selon les auteurs, les chefs d'entreprise se polarisent trop souvent sur les postes, les structures ou les gens.

La démarche de conduite de projet repose sur cinq étapes:

- cibler les processus prioritaires

- analyser les processus et identifier les dysfonctionnement

- déterminer les objectifs et les voies d'amélioration

- reconcevoir les processus

- mettre en oeuvre les processus reconfigurés.

C’est à partir des travaux du prix Nobel Roger Sperry et de Paul D. Mc Lean, que Ned Herrmann à modélisé avec brio le concept du cerveau droit et du cerveau gauche pour en faire un modèle d’analyse et d’évaluation des préférences cérébrales. Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre.

La typologie d’Herrmann valide celle de Jung.

-          cortical gauche (pensée logique, analyse des faits)

-          limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée)

-          limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle)

-          cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation)

Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire.

Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque).

Dans le métier de commercial, les contraires seront sollicités.

Ex: Identifier les nouveaux besoins du client (CD) les noter dans le rapport de visite (LG), chiffrer une proposition (CG) et la communiquer au client (LD).

Il faut donc s'entraîner pour arriver à être performant dans tous les registres de notre cerveau.

Les études de Ned Herrmann révèlent que 7% de la population a une fonction dominante, 60% deux, 30% trois, et seulement 3% équilibrent les 4.

Ces chiffres soulignent la difficulté pour deux personnes de communiquer entre elles.

Pour une présentation plus complète du modèle des préférences cérébrales allez sur le lien de genecom ci-dessous.

Pour connaître vos préférences cérébrales le site de genecom vous permettra de passer un test en cliquant sur le lien ci-dessous. 

Ned Herrmann a démontré que notre cerveau est divisé en 4 grandes zones de préférences ou d’aptitudes. Ces préférences sont développées différemment d’un individu à un autre, et que d’autre part elles influent sur notre façon de comprendre, analyser et interpréter un message. Ce qui se ressent dans notre manière de fonctionner au quotidien.

 Chacun de vos clients a une personnalité, une image de lui, un style de vie différents...

Qu'entend-on par "socio-style"? Le socio-style d'un individu induit ce qu'il dit, ce qu'il fait et la manière dont il agit. Se décide-t-il rapidement ou lentement? Ecoute-t-il ou non? Travaille-t-il avec précision ou sans méthode? Le socio-style peut se déterminer en fonction de deux critères: la confiance en soi et l'ouverture à l'autre. Si l'on combine ces deux critères, on obtient quatre caractéristiques sociales fondamentales.

" Je suis comme toi !"

Le client fait davantage confiance aux vendeurs qui lui ressemblent. Quels moyens avez-vous de lui prouver que vous êtes comme lui ?

1. Faites allusion à un savoir commun: expérience, conception, etc. Les choses les plus simples peuvent vous rapprocher. Si le client mentionne au téléphone que son entreprise est facile d'accès, servez-vous de cet élément en guise d'introduction lorsque vous lui rendrez visite : "J'ai été étonné de la facilité avec laquelle on vous trouve!"

2. Exprimez tout haut ce que pense le client: "Un de mes plus fidèles acheteurs me racontait récemment que, lors de ma première viiste chez lui, il ne voulait pas me recevoir... N'est-ce pas ce que vous pensez aussi ?".

3. Adoptez un langage corporel identique afin de le sécuriser. S'il parle doucement, faites de même. S'il se lève, attendez quelques instants puis levez-vous à votre tour. Mais attention! Procédez avec circonspection de façon à ne pas l'énerver.

4. Reformulez ses déclarations. Vous lui démontrerez ainsi que vous l'avez bien compris. De temps à autre, lorsqu'il s'arrête, répétez ses derniers mots. Le client : "Je ne sais pas encore quelle est la meilleure solution pour nous". Vous: "La meilleure solution pour vous?.

Comment vous comporter face à l'acheteur? Cela dépend de son socio-style...

Le client analytique

Il est à la fois peu ouvert et peu sûr de lui. Il est travailleur, objectif et bie organisé. Il aborde son travail avec méthode et a besoin de rassembler de nombreux faits concrets avant de prendre une décision.

- Gardez-vous de lui mettre la pression

- Adoptez une tenue vestimentaire et un langage soignés

- Dressez des listes d'avantages et d'inconvénients. Montrez en quoi votre offre est bonne, sans jamais exagérer.

- Argumentez en vous servant d'exemples et de données chiffrées (grille de prix, documentations, références clients).

- Mentionnez précisément la date à laquelle vous comptez rappeler le client, lui envoyer les documents qu'il a demandés ou finaliser le contrat.

Le client driver ou entrepreneur

Il manifeste peu d'ouverture d'esprit et démontre une forte confiance en lui. Il sait ce qu'il veut obtenir et en arrive vite à l'essentiel. Sa devise : "Le temps c'est de l'argent". Il s'exprime avec concision et force. Il est pragmatique et aime prendre des décisions. Il contrôle toujours ses résultats et surveille de près la concurrence.

- Montrez-vous déterminé. venez-en rapidement au fait et indiquez les objectifs précis de l'entretien.

- Concentrez-vous sur les arguments les plus forts (aux yeux de l'acheteur).

- Ne lui offrz pas plus de deux ou trois alternatives

- Présentez-lui des preuves: chiffres, références, comparaisons de performances, etc...

- Prenez rapidement congé dès que tout a été convenu.

Le client expressif

Il est doué d'empathie et a une forte confiance en lui. C'est un visionnaire et il aborde les problèmes d'une manière peu conventionnelle. Il en assume tous les risques. Son enthousiasme est communicatif: il a le don de motiver ses collaborateurs.

- Evitez les argumentations trop sèches. Abordez des sujets divers: faites référence aux expériences que vous ou d'autres de vos clients ont vécues. Confiez-lui votre opinion personnelle.

- Négociez "à grande échelle": ce client a horreur des petites affaires.

- Sachez deviner ses rêves et ses visions. Prouvez-lui que vous le considérez comme un entrepreneur pilote.

- Appelez-en à son goût de l'innovation. Proposez-lui de participer avec vous à l'élaboration de solutions nouvelles.

- Montrez-vous optimiste, quel que soit le tour que l'entretien puisse prendre. Il aura du plaisir à maintenir le contact.

Le client aimable

Il allie une faible confiance en lui à une grande ouverture d'esprit. Il comprend les besoins et les désirs des autres et devine ce que ressent son interlocuteur, que ce soit un collègue, un vendeur ou autre. Sa confiance dans les individus stimule leurs dispositions positives.

- Etablissez un contact émotionnel. Soyez naturel et bannissez le ton de voix trop brutal.

- Parlez ouvertement de vos doutes, de vos craintes, voire de vos erreurs.

- Aidez votre acheteur à prendre sa décision finale, mais sans exercer de pression.

- Montrez de la compréhension à l'égard de ses problèmes professionnels ou privés.

- Rendez-lui fréquemment visite. Il est très sensible aux contacts.

Groupe d’individus rassemblés selon des critères homogènes de styles de vie (manière de vivre, manière de penser, attitudes, opinions, valeurs des comportements, aspirations...). Au sein du groupe Havas Advertising, le C.C.A. (Centre de communication avancée) développe cette méthodologie depuis 1972 en France, en réactualisant régulièrement la typologie et la cartographie des styles de vie des Français. Elle propose : un tableau de bord composé de cinq indicateurs ; une topographie des zones climatiques (typologie double des socio-styles et des mentalités) ; une rose des vents socioculturels (13 flux culturels bipolaires décrivant idées et valeurs) ; une carte de géographie sociale (positionnement relatif des familles de styles de vie) ; une boussole culturelle (grands axes attirant et divisant les Français) ; des scénarii prospectifs (hypothèses d’évolution). « L’intérêt véritable des styles de vie réside en fait dans une description bien meilleure des caractéristiques propres à une cible donnée, notamment par la mise en évidence des centres d’intérêt, des opinions ou des activités principales qui la caractérisent, autant d’éléments qui seront utilisés avec bonheur et avec succès, à la fois dans une stratégie de positionnement mais surtout de communication ».

 Dans son nouveau livre Service gagnant, Ralph Hababou débute par une anecdote d'une relation client : il s'agit d'un centre des impôts qui répond au téléphone après les horaires d'ouverture, qui identifie facilement le contribuable (client) qui appelle, qui rappelle après avoir eu un signal d'appel sur son poste et qui déclare "C'est normal, Monsieur, nous sommes à votre service". Remarquable...

Le service du client pour les entreprises, écrit Ralph Hababou dans cet ouvrage, "c'est un peu comme le sexe pour les adolescents. Ils en parlent tout le temps ; ils ne pensent même qu'à ça. Mais peu d'entre eux le pratiquent vraiment. Et quand ils finissent par le faire... le résultat n'est pas génial."

Les ados ont des excuses. Les entreprises aussi. Car, souligne l'auteur, les consommateurs sont devenus de véritables tyrans. Non seulement ils en demandent toujours plus, mais ils veulent tout, tout de suite. Ils exigent d'être rassurés, qu'on leur facilite la vie, mais se réservent aussi le droit de se plaindre s'ils sont mécontents. Et ils zappent sans vergogne dès qu'ils trouvent moins cher ailleurs...

Et, pourtant, c'est en soignant le service - plutôt qu'en se battant sur les prix - que l'on gagne des parts de marché. Ralph Hababou, dirigeant du cabinet PBRH Conseil et cofondateur de la chaine Colombus Café, multiplie les exemples de firmes qui ont choisi de monter en gamme pour mieux servir les clients: Toyota et sa gamme Lexus, BMW et sa mini, Nespresso et ses dosettes vendues à prix d'or, le Club Med, Apple... Ralph Hababou délivre un message optimiste. Quand le service devient gagnant pour tout le monde...

Ralph HABABOU interviewé par Frédéric-Michel CHEVALIER.

Vous avez sans doute vu le dernier film publicitaire du Crédit foncier sur la cible des jeunes.

Pour cette campagne publicitaire dont le film a été réalisé par Dimitri Cohen-Tanugi et Pierre Razetto, de Kawa Animation, présente des personnages à tête de toit, abordant le thème de l'accession à la propriété des jeunes.  

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Suite de la campagne du crédit foncier