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Vu dans la presse

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

13 avril 2007 5 13 /04 /avril /2007 22:02

 Grande figure de l'université Stanford (Californie), le professeur Bob Sutton pratique d'ordinaire une langue châtiée pour enseigner à ses étudiants ou à ses lecteurs - nombreux - l'art du management. Mais pour son huitième livre, le gourou de la côte ouest a opté pour un langage plus vert. Dans son nouveau livre intitulé Objectif zéro sale con, l'ouvrage s'attaque aux individus dont le comportement au travail nuit à la performance de l'entreprise, il se veut "un guide de survie face aux connards, despotes, enflures, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent aux travail".

Qui n'a pas eu à pâtir d'un chef tyrannique et/ou incompétent, mesquin, arrogant, manipulateur, voire pervers? Bref, comme dirait Sutton, d'un "sale con".

Après avoir examinés à la  loupe les chefs, Robert Sutton nous livre quelques recettes face à ceux-ci: solidarité et coopération entre collègues et subordonnés, détachement émotif en cas de conflit, coaching ou soutien psychologique dans les cas les plus extrêmes. Sans oublier une "gestion efficace de la connerie" par l'entreprise qui doit imposer une règle de tolérance zéro à l'ensemble du personnel.

Pourtant, malgré les coûts qu'il peut générer (contentieux, absentéisme, arrêts du travail...), le sujet est encore rarement abordé de front dans le monde du travail. Le syndrome du petit chef qui vous pourrit la vie n'est pas nouveau mais il est beaucoup plus diffus qu'avant. D'abord parce qu'on a aplati la hiérarchie, ce qui fait que l'autorité est de moins en moins bien acceptée. Il faut désormais être exemplaire et légitime pour s'imposer. Mais comme , parallèlement, les exigences de résultats à court terme sont bien plus fortes qu'avant, cela induit des comportements difficiles et donc des dérapages.

Face à cela, les directions des ressources humaines tentent de contenir les éléments les plus pertubateurs à coups d'entretiens d'évaluation et de sondages à 360 degrés (toutes les personnes qui interagissent avec une personne sont interrogées sur son comportement).

Les emmerdeurs sont souvent des gens qui ont peur de ne pas être à la hauteur ou qui s'enferment dans des schémas dont ils ne souhaitent pas sortir.

Beaucoup refusent de se voir comme ils sont et de se soumettre à une thérapie ou un coaching.

Pour aller sur le blog en langue française de Robert Sutton, cliquez ci-dessous. Vous pourrez ainsi passer le test "Etes-vous un con certifié?"

Site en français de l'éditeur

 

Site en anglais de Robert Sutton

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11 avril 2007 3 11 /04 /avril /2007 22:02

Je vous présente un nouveau test politique qui, au terme de 25 questions, vous proposera le candidat le plus en accord avec vos propres idées, si vous êtes toujours dans le doute à quelques jours du premier tour...

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6 avril 2007 5 06 /04 /avril /2007 22:01

 L'article précédent (Luttez contre le défaitisme!) s'intéressait aux collaborateurs chroniquement "négatifs". Mais le défaitisme n'est pas toujours le fait d'un collaborateur isolé. D'abord, parce que ce dernier a pu réussir à contaminer ses voisins. Ensuite, parce que le découragement peut prendre racine dans une ambiance générale, dans un malaise diffus, dont il est impératif de traiter les causes. Le défaitisme est un cercle vicieux: il peut tuer une entreprise, même si sa productivité n'en pâtit pas immédiatement. Quand la crise se généralise, les meilleurs s'en vont, les idées se tarissent, les produits vieillissent et les clients changent de fournisseur...

Comment identifier les symptômes

Ils sont facile à reconnaître. Et ils se cumulent fréquemment.

- Les rumeurs et les bruits de couloir injustifiés se multiplient.

- Tout événement dont les conséquences sont mal cernées est vécu a priori négativement.

- Les décisions prises, même collégialement, sont systématiquement critiquées.

- Les salariés ne croient plus aux capacités de l'entreprise à inventer de nouveaux produits ou à conquérir des parts de marché (" Si on garde ce que l'on a, entend-on dire, ce sera déjà un miracle")

- Le départ d'un cadre est vécu comme un drame.

- Des responsables admirent ouvertement des concurrents.

Les principales causes et leur traitement

- Les salariés sont peu ou mal informés. C'est la cause la plus fréquente, car un manque d'information alimente les rumeurs. La nature humaine est ainsi faite que les gens imaginent toujours le pire, surtout dans un contexte difficile. La solution: informer régulièrement l'ensemble du personnel...

- Il existe un facteur contaminant. Un collaborateur (ou un groupe) ayant accès à tous les services (les responsables de la distribution du courrier, par exemple) se transforme en bureau des pleurs et véhicule les doléances d'un étage à l'autre.

La solution: placer à ces postes des collaborateurs équilibrés et enthousiastes !

- Deux services se font concurrence au lieu de coopérer. Il peut s'agir d'un problème de personnes (les responsables ne s'entendent pas, parce qu'ils sont trop différents ou trop pareils) ou d'un problème de gestion (ils sont réellement concurrents sur certaines opérations et leur intéressement est lié aux résultats de leur service).

La solution : dans le premier cas, changer les postes si les tentatives de conciliation sont infructueuses. dans le second cas, revoir le système d'intéressement.

- Le manque de confiance favorise la rétention d'information. Une opération collective ratée ou un différent ponctuel entre des services qui ont des buts opposés suffit parfois à initier un mouvement qui va s'auto-entretenir.

La solution : s'appliquer à rétablir la confiance en partant de la base (par des permutations ou, plus généralement, en multipliant les occasions d'échanges).

- Votre attitude de dirigeant pose un problème. faites votre examen de conscience : reconnaissez-vous toujours la contribution de vos collaborateurs? Avez-vous suffisamment le temps de les écouter, de leur parler? Les consultez-vous sur les décisions qui les concernent? Répondre "non" n'est-il pas devenu chez vous un réflexe?

Une "veille" anti-défaitisme est indispensable

Les situations qui viennent d'être identifiées exigent des réponses ponctuelles et sur mesure. Mais la conjoncture économique actuelle - manque de visibilité, sentiment de précarité, concurrences perçues comme déloyales -  est propice à la montée du découragement, voire du défaitisme. Eviter que celui-ci s'installe dans une entreprise implique une politique volontariste, qui passe par une surveillance accrue du "climat social", par l'information régulière des collaborateurs et surtout par le développement de nouveaux projets motivants.

Mesurez le degré de négativisme de votre entreprise

Soumettez (de façon anonyme) ce mini-questionnaire à 10% des collaborateurs, sans distinction de niveau hiérarchique :

Avez-vous le sentiment que...

- vos idées ne sont pas prises au sérieux?

- les décisions prises ne sont pas logiques?

- la concurrence fait mieux que vous?

- des désaccords larvés existent entre chefs de service?

- l'existence de certains problèmes est niée?

- le favoritisme prime la compétence en matière d'avancement?

- on évite toujours de parler de ce qu'éprouvent ou de ce que pensent les collaborateurs?

- la plupart sont convaincus que rien ne changera jamais?

Comptez 1 point par "oui". Si le nombre de points obtenus par collaborateur est inférieur à 2, bravo: votre entreprise est en pleine forme. S'il est compris entre 2 et 4, attention les premiers symptômes apparaissent. Au-delà de 4, prenez garde: la situation est grave.

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31 mars 2007 6 31 /03 /mars /2007 22:40

Chacun en entreprise considère le partage de l'information comme important.

C'est souvent considéré par tous comme un objectif prioritaire.

Hors on constate régulièrment un décalage du partage de l'information entre la direction et les collaborateurs de l'entreprise.

Excellent article vu chez Bertrand Duperrin et Vincent qui l’a repris de chez Peter-Anthony Glick, dix freins (non exhaustifs) au partage d’information.

1. Une structure hiérarchique totalement top-down : syndrome du “tu ne devrais pas partager d’information en dehors de ton service sans l’accord de ton manager”.

2. Une vue à court terme uniquement : syndrome du “tu n’as pas besoin de partager d’information alors qu’une fois les objectifs atteints on n’en aura plus besoin”.

3. Des primes individuelles basées sur des objectifs individuels : syndrome du “tu es jugé sur ce que tu fais, pas sur ce que les autres ont fait grâce à toi”.

4. Une organisation en silos qui ne communiquent pas ou peu : syndrome du “on ne peut pas avoir besoin de quelqu’un en dehors de notre groupe expérimenté et spécialisé”.

5. Manque de confiance : syndrome du “pourquoi prendrai-je le risque d’aider des personnes avec qui je suis en compétition, je n’aurai de toute manière aucune reconnaissance”.

6. Culture d’entreprise :syndrome du “le savoir c’est le pouvoir donc je le garde pour moi”.

7. Manque de prise de conscience du savoir interne ; syndrome du “je ne m’attend même pas à ce que quelqu’un dans l’entreprise ait l’expérience / la compétence dont j’ai besoin”.

8. Manque de disponibilité du savoir interne : syndrome du “les autres peuvent certainement tirer profit de mon expérience mais je n’ai pas le temps de m’en occuper”

9. Excès de fierté : syndrome du “pas inventé ici”.

10. La question de la confidentialité : syndrome du “nous avons peur que de l’information vitale puisse passer en de mauvaises mains donc moins on la partage plus on minimise le risque.”

Vous n’avez qu’à faire le test chez vous...

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30 mars 2007 5 30 /03 /mars /2007 22:08

Voilà un article totalement hors sujet mais je ne pouvais résister à l'idée de vous faire partager le film réalisé en 1978 par Claude Lelouch "C'était un rendez-vous" avec la possibilité aujourd'hui de le coupler avec Google maps.

Alors si vous aimez regardez...

L'histoire:  En août 1978, Claude Lelouch filme un court métrage intitulé C'était un rendez-vous. Il équipe pour cela une Mercédes d'une caméra au ras du sol, et pilote lui-même à tombeau ouvert de la porte dauphine jusqu'à la basilique du Sacré coeur. Le tournage, consistant en un plan séquence, se fait en 9 minutes avec des pointes à 200 Km/H... dans le coeur de Paris. Tous les bons ingrédient d'une course urbaine sont là, feux rouges grillés, piétons quasi écrasés, dépassements à gauche à droite, camions se jetant dans les roues au dernier moment ou encore prise de voies en sens inverse.

La petite histoire: Claude Lelouch n'a pu avoir de permis de la ville de Paris pour fermer les routes empruntées pour filmer. Du coup, il tourne la course sans autorisation!!! La légende dit qu'il se fera arrêter par la police lors de la première projection en public sans jamais révéler le nom du pilote. Peut importe, reste le plus important : La séquence est telle que déroulée (ni accélération, ni trucage) et hypnotique.
 

Cliquez sur le bandeau ci-dessous pour regarder le film  couplé avec le trajet sur google maps.
 
 

Ce site permet de suivre l'itinéraire de la voiture en temps réel sur une carte Google. (pour être en synchronisation avec la vidéo et Google maps, cliquez une fois sur GO et deux fois sur le démarrage de la vidéo)

 

Making off "C'était un rendez-vous"

Claude Lelouch raconte le tournage...

 
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30 mars 2007 5 30 /03 /mars /2007 19:17

 L'article précédent (Luttez contre le défaitisme!) s'intéressait aux collaborateurs chroniquement "négatifs". Mais le défaitisme n'est pas toujours le fait d'un collaborateur isolé. D'abord, parce que ce dernier a pu réussir à contaminer ses voisins. Ensuite, parce que le découragement peut prendre racine dans une ambiance générale, dans un malaise diffus, dont il est impératif de traiter les causes. Le défaitisme est un cercle vicieux: il peut tuer une entreprise, même si sa productivité n'en pâtit pas immédiatement. Quand la crise se généralise, les meilleurs s'en vont, les idées se tarissent, les produits vieillissent et les clients changent de fournisseur...

Comment identifier les symptômes

Ils sont facile à reconnaître. Et ils se cumulent fréquemment.

- Les rumeurs et les bruits de couloir injustifiés se multiplient.

- Tout événement dont les conséquences sont mal cernées est vécu a priori négativement.

- Les décisions prises, même collégialement, sont systématiquement critiquées.

- Les salariés ne croient plus aux capacités de l'entreprise à inventer de nouveaux produits ou à conquérir des parts de marché (" Si on garde ce que l'on a, entend-on dire, ce sera déjà un miracle")

- Le départ d'un cadre est vécu comme un drame.

- Des responsables admirent ouvertement des concurrents.

Les principales causes et leur traitement

- Les salariés sont peu ou mal informés. C'est la cause la plus fréquente, car un manque d'information alimente les rumeurs. La nature humaine est ainsi faite que les gens imaginent toujours le pire, surtout dans un contexte difficile. La solution: informer régulièrement l'ensemble du personnel...

- Il existe un facteur contaminant. Un collaborateur (ou un groupe) ayant accès à tous les services (les responsables de la distribution du courrier, par exemple) se transforme en bureau des pleurs et véhicule les doléances d'un étage à l'autre.

La solution: placer à ces postes des collaborateurs équilibrés et enthousiastes !

- Deux services se font concurrence au lieu de coopérer. Il peut s'agir d'un problème de personnes (les responsables ne s'entendent pas, parce qu'ils sont trop différents ou trop pareils) ou d'un problème de gestion (ils sont réellement concurrents sur certaines opérations et leur intéressement est lié aux résultats de leur service).

La solution : dans le premier cas, changer les postes si les tentatives de conciliation sont infructueuses. dans le second cas, revoir le système d'intéressement.

- Le manque de confiance favorise la rétention d'information. Une opération collective ratée ou un différent ponctuel entre des services qui ont des buts opposés suffit parfois à initier un mouvement qui va s'auto-entretenir.

La solution : s'appliquer à rétablir la confiance en partant de la base (par des permutations ou, plus généralement, en multipliant les occasions d'échanges).

- Votre attitude de dirigeant pose un problème. faites votre examen de conscience : reconnaissez-vous toujours la contribution de vos collaborateurs? Avez-vous suffisamment le temps de les écouter, de leur parler? Les consultez-vous sur les décisions qui les concernent? Répondre "non" n'est-il pas devenu chez vous un réflexe?

Une "veille" anti-défaitisme est indispensable

Les situations qui viennent d'être identifiées exigent des réponses ponctuelles et sur mesure. Mais la conjoncture économique actuelle - manque de visibilité, sentiment de précarité, concurrences perçues comme déloyales -  est propice à la montée du découragement, voire du défaitisme. Eviter que celui-ci s'installe dans une entreprise implique une politique volontariste, qui passe par une surveillance accrue du "climat social", par l'information régulière des collaborateurs et surtout par le développement de nouveaux projets motivants.

Mesurez le degré de négativisme de votre entreprise

Soumettez (de façon anonyme) ce mini-questionnaire à 10% des collaborateurs, sans distinction de niveau hiérarchique :

Avez-vous le sentiment que...

- vos idées ne sont pas prises au sérieux?

- les décisions prises ne sont pas logiques?

- la concurrence fait mieux que vous?

- des désaccords larvés existent entre chefs de service?

- l'existence de certains problèmes est niée?

- le favoritisme prime la compétence en matière d'avancement?

- on évite toujours de parler de ce qu'éprouvent ou de ce que pensent les collaborateurs?

- la plupart sont convaincus que rien ne changera jamais?

Comptez 1 point par "oui". Si le nombre de points obtenus par collaborateur est inférieur à 2, bravo: votre entreprise est en pleine forme. S'il est compris entre 2 et 4, attention les premiers symptômes apparaissent. Au-delà de 4, prenez garde: la situation est grave.

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28 mars 2007 3 28 /03 /mars /2007 12:58

Il vous hurle dessus matin et soir, passe son temps à dire que vous êtes nul(le), change de cap et l'ordre du jour au gré de ses humeurs et de ces caprices. C'est sûr, votre boss est un tyran ! Ca ne se soigne pas, mais ça peut se gérer. Certains y parviennent.

Sept ans après avoir quitté son job d'assistante de Direction, Nathalie fait encore des cauchemars. Lorsqu'elle raconte comment se passaient ses journées, on comprend rapidement pourquoi... "Mon patron ne savait pas parler autrement qu'en hurlant, se souvient-elle, il m'imposait de laisser la porte de son bureau ouverte pour écouter ce que je disais..."

Humiliation. A l'occasion, il ne se privait pas de débouler pour lui passer un savon toutes affaires cessantes s'il captait une conversation téléphonique qui lui déplaisait avec un fournisseur. "Il était complétement cyclothymique. Le matin, il hurlait sur tout le monde, il se calmait dans l'après-midi et recommençait le soir comme pour nous pourrir la soirée". L'en-fer ! Autre cas rencontré, Laurence, Responsable d'un département international, elle subit des crises d'autoritarisme à peine croyables de la part de son supérieur hiérarchique. "Il aime m'humilier en public, raconte-t-elle, il lui arrive de déchirer mes documents en me regardant bien  droit dans les yeux et en ponctuant son acte d'un "Revenez me voir quand ce sera réécrit." Comme à l'école." Il se complaît à diviser pour mieux régner, affuble ses collaborateurs de surnoms aussi charmants que "gros c..", "crâne d'oeuf"... tient des propos sexistes, grossiers, etc, et n'a pas son pareil pour exploiter la faille de chacun. Parfois, il va même jusqu'à lui imposer son rythme de travail. "Lorsqu'il voit qu'une réunion s'éternise, il n'hésite pas à rentrer dans la salle et m'ordonner de l'abréger, sous prétexte que si l'on a besoin de plus d'une heure pour prendre une décision, c'est que l'on est improductif", dit encore Laurence.

Comment des collaborateurs peuvent-ils trouver la force de se faire tyranniser de la sorte?

Pour des raisons à la fois objectives et subjectives.

Les raisons objectives sont faciles à comprendre. Elles sont principalement économiques ; à moins d'être dans un secteur en plein boom, la conjoncture est telle que l'on hésite à lâcher la proie pour l'ombre.

Les raisons subjectives, elles, relèvent de la psychologie humaine. En premier lieu, la peur du changement ; l'être humain n'aimant pas l'inconnu, envisager de changer de job représente un stress plus grand que de rester sous la férule d'un tyran.

La dépendance. En second lieu, la formation de la personnalité. Si, dans son enfance, une personne a été habituée à subir la tyrannie, c'est, pour elle, un mode de fonctionnement normal ; même si pour l'instant elle en souffre, ce n'est pas une raison suffisante pour se rebeller ou partir. En troisième lieu la force de la culpabilisation. Les tyrans ont tous une fâcheuse tendance à faire passer leurs collaborateurs pour des bons à rien. Le plus fort est qu'ils parviennent à les en convaincre. Reste, enfin, la dépendance. Malgré lui le tyrannisé a besoin de son tyran pour vivre ou pour se prouver quelque chose. "Il y a des moments où j'allais le chercher, explique Nathalie. Je cois qu'au fond de moi je cherchais à le conquérir. Il devait percevoir que je ne supporte pas qu'on ne m'aime pas." Laurence reconnaît, pour sa part que, si elle reste, c'est beaucoup pour une question d'orgueil : "Je ne veux pas le laisser me détruire, explique-t-elle, je me dis que je suis capable de surmonter l'obstacle, après tout c'est peut-être ça qu'il cherche d'ailleurs."

Et en plus, ils nient... Les tyrans, eux, ont-ils conscience de tous ces rouages psychologiques? C'est peu probable : ce qui leur importe, c'est que l'on suive leur rythme, quelles qu'en soient les raisons. Ainsi, Bruno, qui chapeaute un service logistique est souvent qualifié de tyran par les membres de son équipe. Il ne partage évidemment pas leurs avis... "Je ne suis pas tyrannique, jure-t-il la main sur le coeur, simplement comme je suis exigeant avec moi-même, je le suis avec les autres." Il n'empêche, il concède qu'il ne s'embarasse pas de formes ni de fioritures lorsqu'il doit adresser un reproche à un collaborateur : "Je vais droit au but, explique-t-il, je n'hésite pas à dire que le travail de tel ou tel fournisseur est inadmissible." et, si il jure ses grands dieux qu'il ne pense pas être castrateur, il avoue tout de même avoir toujours besoin de demander des modifications à tout ce qu'on lui propose parce que "ce n'est jamais assez bien". Il n'empêche, de son point de vue, "on a vite fait de me traiter de tyran alors que je suis  exigeant, cela évite de se remettre en question".

Accro du téléphone. Valérie qui travaille quotidiennement sous ses ordres n'a pas la même perception de la chose... "Parfois, il téléphone quinze fois dans la journée pour savoir comment avance le projet qu'il a demandé en urgence la veille. Si je ne réponds pas, il appelle mon voicin de bureau où je suis ; pour moi c'est de la tyrannie !" Après tout n'est-ce pas le rôle d'un chef de s'assurer que le travail avance et qu'il avance bien? On peut être exigeant envers ses collaborateurs, mais c'est dans le relationnel que l'on ne doit pas se montrer tyrannique ; il faut par exemple savoir faire des compliments quand une chose est bien et des reproches quand elle est mal.

Bref, tout est dans la forme. Là où le tyran beugle un "Ton document est à c..., refais-le moi pour demain matin première heure !", le manager exigeant non tyrannique fera l'effort de rester dans le factuel, d'expliquer pourquoi telle ou telle formulation est mauvaise ou en qoui un comportement peut poser un problème pour la bonne marche de l'entreprise.

Et pourtant, travailler sous la coupe d'un tyran, c'est possible. En premier lieu, il faut savoir qu'il n'existe pas un seul type de tyran mais plusieurs. Ainsi, avec un hyperstressé, par exemple, qui est en perpétuelle lutte contre le temps et qui preçoit les autres comme des rivaux dans toutes les situations, vous devez être 100% fiable et irréprochable sans pour autant vous laisser imposer un rythme infernal. A l'inverse, évitez à tout prix les compétitions inutiles (attention pour ce type de despote, "tout" est compétition !) et surtout ne réagissez jamais à chaud.

Avec un tyran de type narcissique, qui est persuadé que le monde est à sa botte, vous devez accepter d'être flagorneur sur les bords, de mettre votre amour propre en sourdine et de ne rien attendre en retour d'un service que vous lui aurez rendu.

Les voies légales. et si, quel que soit le type de dictateur auquel vous avez à faire, la tyrannie tourne au harcélement, et qu'il est inenvisageable de changer de job, il vous reste les voies légales. Il ne faut pas hésiter à utiliser l'institution. A savoir alerter l'inspection du travail, le département des ressources humaines s'il y en a un, et si on sent que l'on tombe dans la dépression, le médecin du travail. Si c'est possible, de provoquer une réunion avec le n+1 du tyran et à ne pas hésiter à dire les choses cliarement. Trop souvent, on finit par accepter la version du chef pour être tranquille. C'est comme ça que la tyrannie s'épanouit. Et si ça n'est pas gérable, faites comme Nathalie, qui a profité de la énième fois où son patron lui a dit: "Vous êtes virée !" pour le prendre au mot et négocier un licenciement.

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23 mars 2007 5 23 /03 /mars /2007 23:02
La société Cubiks a réalisé une enquête en septembre 2005 concernant le leadership. Le contexte de l'enquête était le suivant:
"Les entreprises les plus performantes se distinguent par leur capacité à développer des leaders à tous les niveaux de l'organisation. C'est la condition pour assurer la réactivité et l'initiative indispensables dans un environnement de plus en plus compétitif et évolutif.
L'objectif de notre enquête était de mieux comprendre ce que couvre la notion de leadership, de définir ce que peuvent être les compétences-clés d'un leader et enfin d'identifier et d'évaluer les outils et méthodes de détection et de développement des leaders."
Bonne lecture...
 
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23 mars 2007 5 23 /03 /mars /2007 00:24

Nous avons tous dans notre environnement de travail un ou des individus dont on dit qu’ils ont une personnalité difficile. Leur attitude peut simplement nous agacer, nous faire sortir de nos gonds ou encore nous plonger dans de longues ruminations sur ce qu’on aurait dû dire ou faire pour régler le problème constant qu’ils représentent.

Quoi qu’il en soit, ces personnes rendent le climat de travail désagréable, voire malsain, et par les frustrations ou disputes qu’elles engendrent, nuisent à la productivité. Leur comportement peut également rendre l’environnement de travail si invivable que se rendre au bureau devient une véritable corvée, voire quelque chose que l’on redoute.

Les différents types de personnes difficiles
Une personnalité difficile recouvre un grand nombre de réalités, par exemple une personne coléreuse ou une personne qui a tendance à adopter des attitudes de victime ou à faire du chantage affectif. Il y a aussi celles qui refusent l’autorité, qui font preuve de mauvaise volonté et qui refusent de coopérer, les éternelles insatisfaites, etc.

Il faut d’emblée admettre que l’on a parfois nous-même adopté ce genre d’attitude, mais lorsqu’on parle de personnalités difficiles, on fait plutôt référence à quelqu’un qui se comporte continuellement de cette façon.
Quelques auteurs ont écrit sur la question et ont classé les personnalités difficiles par catégorie. Chacun fait sa propre sélection, mais l’on retrouve souvent les mêmes profils types.

Aujourd’hui, nous utiliserons le classement que l’on retrouve dans l’ouvrage Travailler avec des personnes difficiles, écrit par Ros Jay et publié aux Éditions Village Mondial, dans la collection Contre la montre.

Celui-ci décrit 22 cas de personnalités à problèmes. Nous ne les aborderons pas tous ici, mais voici une brève description des principaux :

La personne renfermée s’exprime peu. Elle crée beaucoup de frustration autour d’elle : ses collègues ont le sentiment qu’on ne peut pas se fier à elle, car elle ne formule jamais d’engagement de façon claire.

On trouve aussi des personnes qui n’écoutent jamais et qui, par conséquent, n’exécutent pas les tâches qu’on leur avait demandées. Pour se disculper, elles prétendent souvent qu’on ne leur avait rien dit.

Avec le susceptible, la moindre petite critique prend des allures d’affront personnel. On doit toujours prendre des gants pour s’adresser à lui.

Le contrôleur fou, quant à lui, est un perfectionniste incapable de déléguer la moindre tâche ou de partager le travail.

La diva a tendance à faire une scène pour obtenir ce qu’elle désire, comme un enfant de cinq ans!

Le martyr se charge toujours du travail supplémentaire et s’en plaint constamment. Il se voit comme une victime et le fait bien sentir à son entourage.

Le tyran cherche à dominer à tout prix. Il multiplie les brimades et détruit par le fait même toute possibilité d’esprit d’équipe.

Le dénigreur prend un malin plaisir à diminuer et à déstabiliser les autres par des remarques insidieuses qui comportent des critiques à peine voilées.

Monsieur «j’ai pas pu», comme son nom l’indique, n’a jamais pu accomplir la tâche qui lui était dévolue et a toujours une bonne raison pour cela!

Quant au pessimiste, il broie du noir et devient rapidement démoralisant pour ses collègues. À force de dire que ça ne marchera pas, on ne tente rien et la productivité n’est plus au rendez-vous.

Comment gérer les personnalités difficiles?
Dans le livre dont nous venons de parler, l’auteur préconise des actions spécifiques en fonction du type de personnalité rencontrée. Toutefois, il propose aussi une stratégie globale que l’on peut appliquer de façon générale.

Dans un premier temps, il conseille de développer son assurance. Cette technique de base permet en effet d’affronter les difficultés sans se laisser démonter par l’agressivité, la mauvaise foi ou encore la naïveté de la personne à problèmes. Cette attitude devrait pousser les autres à vous respecter davantage tout en asseyant votre crédibilité.

Dans un deuxième temps, l’auteur suggère de garder son calme quoi qu’il arrive, pour désamorcer les conflits et parvenir à résoudre les problèmes plus rapidement.

Enfin, il conseille la méthode du feed back, qui, dans ses grandes lignes, consiste à aborder les problèmes par l’entremise d’une discussion neutre mais explicite sur votre point de vue, tout en évitant les affrontements.

Un autre ouvrage peut se révéler très utile. Il s’agit du livre Affirmez-vous, d’Alain Samson, publié aux Éditions Transcontinental dans la collection S.O.S. Boulot.

Un chapitre est entièrement consacré à la gestion des personnes difficiles au travail. On y décrit différentes catégories comme les fuyards dangereux qui persistent à faire comme s’il n’y avait pas de problème ou encore les brutes qui choisissent toujours la voie de l’affrontement. On y retrouve également les moulins à paroles et les saules pleureurs!

L’auteur nous propose d’apprendre à vivre avec les personnes difficiles et, pour nous y aider, il nous donne 11 trucs faciles à appliquer au quotidien. Cela va du contrôle de la colère à l’affirmation de soi tout en assurant sa propre protection. Un petit livre très pratico-pratique, facile à consulter et conçu pour être lu en une heure.

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22 mars 2007 4 22 /03 /mars /2007 14:22
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