DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

18 mars 2007 7 18 /03 /mars /2007 23:01

 Cinéma, le 27 mars.

Un film pour passer le relais aux jeunes. Ces LIP, l’imagination au pouvoir, de Christian Rouaud.

UN FILM DOCUMENTAIRE qui aborde un épisode passablement oublié : ce que l’on appelé l’Affaire LIP.

Le film donne à voir et à entendre les hommes et les femmes qui ont mené la grève ouvrière la plus emblématique de l'après 68, celle des usines LIP à Besançon.
Un mouvement de lutte incroyable, qui a duré plusieurs années, mobilisé des foules entières en France et en Europe, multiplié les actions illégales sans céder à la tentation de la violence, porté la démocratie directe et l'imagination à incandescence.
Des récits entrecroisés, des portraits, une histoire collective, pour essayer de comprendre pourquoi cette grève porta l'espoir et les rêves de toute une génération.
C'est possible, les Lip l'ont fait.

Bande annonce

Partager cet article
Repost0
16 mars 2007 5 16 /03 /mars /2007 23:05

 "C'EST IMPOSSIBLE !" "Inutile de continuer, on n'y arrivera pas!" "Moi je suis prêt à le faire mais les autres ne vont jamais vouloir suivre..." Chacun d'entre nous a entendu, un jour ou l'autre, ce genre de déclaration désabusée. Or le défaitisme constitue l'un des plus grands dangers qui puissent menacer une entreprise. Car il n'affecte pas seulement la productivité, il paralyse aussi la créativité. Les comportements négatifs peuvent être individuels ou collectifs.

Les dix symptômes à surveiller

Il existe, dans toute entreprise ou presque, au moins un collaborateur perpétuellement négatif. Cet homme est dangereux ! Il est donc indispensable de le repérer, de trouver l'origine de ses doutes et, si possible, de l'aider à les éliminer. Un collaborateur qui rassemble au moins trois des traits suivants peut être rangé dans cette catégorie.

1 - Il manque d'enthousiasme pour son travail.

2 - Les contacts que ces collègues entretiennent avec lui sont frustrants.

3 - Il dénonce sans cesse l'incohérence de l'entreprise, sa gestion, sa stratégie...

4 - Il rejette constamment la faute sur ses collègues ou sur les autres services.

5 - Il est convaincu que toute initiative "ne réussira pas mieux que les précédentes"

6 - Il est persuadé que ses propres efforts ne changeront pas grand-chose au résultat final.

7 - Il se demande pourquoi travailler dans une entreprise qui ne reconnaît pas son travail.

8 - Il reporte son propre manque d'amour sur l'entreprise.

9 - Il semble malheureux le lundi et se réjouit ouvertement de l'arrivée du vendredi.

10 - Il repousse au jour où il sera à la retraite toutes ses envies d'accomplissement personnel.

Les trois catégories de "malades" et comment les soigner

On comprend mieux le comportement d'un homme lorsqu'on sait ce qu'il craint et ce qu'il croit. Les gens les plus critiques ont souvent une mauvaise image d'eux-mêmes, les plus insignifiants ont besoin de faire du bruit, et les plus possessifs sont ceux qui craignent d'être dépossédés...

- L'insatisfait permanent : il se fixe des objectifs trop ambitieux, il est surmené. Poussé par son insatisfaction, il réussit souvent dans son travail.Il peut néanmoins être dangereux s'il extériorise son pessimisme auprès de ses collègues. La solution : l'encourager à changer de comportement en lui montrant les dangers.

- L'isolationniste défaitiste : ses critiques perpétuelles s'accompagnent de comportements autodestructeurs (excès de boisson, de tabac, etc.); il s'isole peu à peu des autres collaborateurs. Son vrai problème se situe hors de l'entreprise.

- Le critique par vocation : il parle toujours des autres (et souvent de lui-même) en termes dévalorisants ou agressifs, et prend en modèle un "ailleurs" inaccessible (un autre pays, une entreprise concurrente, le passé...). Seule solution : affaiblir ses thèses en lui montrant que son raisonnement est biaisé.

Comment vous devez vous comporter

- Appliquez-vous à ne pas vous laisser perturber : il existera toujours de tels personnages.

- Tous nos comportements jouent sur deux registres, les idées et les sentiments : avec lui, oubliez l'affectif...

- Evitez les polémiques stériles, raisonnez à long terme.

- Au cas où toutes ces stratégies échoueraient, interrogez-le directement : "Que devrais-je faire pour que vous cessiez de me critiquer?" "Que faut-il concrètement changer à votre travail pour que vous soyez heureux?" "Y-a-t-il une seule personne qui trouve grâce à vos yeux?".

Si rien ne bouge après quelques mois, ne vous épuisez pas à vouloir le transformer...

Erreur d'embauche

Pour ne pas avoir à vous battre contre un individu atteint de négativisme chronique, évitez de le recruter... Il est souvent possible de le repérer dès l'entretien d'embauche.

- Posez-lui des questions sur ce qui lui plaît ou lui déplaît dans la vie (et comparez le temps consacré aux deux chapitres).

- Observez la manière dont il parle des emplois qu'il a quittés. Avait-il des raisons précises de partir (ou accuse-t-il des personnes, une ambiance...)?

- Que fait-il de son temps libre? Trouve-t-il le temps de réaliser ses passions?

- Soyez attentif à ses réponses autant qu'à ses silences, ses grimaces ou ses gestes. Les gens heureux sont souvent gentils, les aigris sourient peu...

Partager cet article
Repost0
9 mars 2007 5 09 /03 /mars /2007 23:02

 Persuadé d'avoir du talent, l'incapable est du coup très sûr de lui. Un atout, hélas!, face aux recruteurs.

 Les personnes incompétentes dans leur domaine professionnel sont toujours les dernières à le savoir. Ne doutant de rien, elles ne se rendent pas compte qu'elles sont contreperformantes.

Justin Kruger et David Dunning, psychologues à la Stern School of Business de New York, ont analysé ce "syndrome". Ils ont soumis 45 participants à un test de compétence logique, leur ont fait analyser leurs performances, puis leurs résultats: les plus mauvais - ceux qui obtiennent 10% de bonnes réponses - sont persuadés d'avoir réussi 60% du test. Qui plus est, ils prétendent être capables d'obtenir 70% de réponses correctes.

Pour Kruger et Dunning, ce manque de lucidité révèle une incapacité chronique à l'autoévaluation : c'est son incompétence - synonyme, par ailleurs de mauvais résultats professionnels - qui empêche le participant d'analyser ses capacités et ses manques. Le plus inquiétant, c'est que ce cocktail d'incompétence et de confiance en soi constitue un moteur de réussite professionnells.

Propulsé par la certitude d'être efficace, l'incompétent n'a paradoxalement aucun complexe à vanter ses atouts et à se mettre en avant. Or, entre deux candidats ayant le même CV, un recruteur choisira plutôt celui qui promet les meilleurs résultats. A contrario, les participants ayant obtenu 90% de bonnes réponses au test de la Stern School sont trop modestes: ils estiment avaoir réussi 70% des épreuves. Dans la vie professionnelle, ils auront tendance à se sous-estimer, au point de manquer d'ambition dans leur carrière. Et au risque de laisser passer devant eux des incompétents toujours sûrs d'eux.

L’incompétence peut-elle se soigner ? Dunning et Kruger pensent que oui : d’après une autre de leurs expérimentations, une formation adéquate aide les sujets incompétents à prendre conscience de leur inaptitude... et donc à progresser. Le malheur, c’est que le plus souvent, face à un incompétent, on a tendance à se taire, à fuir, ou à l’ignorer poliment. C’est un mauvais service à lui rendre : seul un autre son de cloche peut aider un incompétent à sortir de son incompétence. C’est aussi un mauvais service à nous rendre à nous mêmes : les incompétents finissent toujours par nous empêcher de travailler. Alors, la prochaine fois que vous entendrez un incompétent parler, expliquez-lui gentiment, mais fermement qu’il dit une connerie. Sinon, il pourrait devenir, mettons, ministre ou directeur de la fiction sur une chaîne publique de télévision. Et ça, ce serait dramatique.

Partager cet article
Repost0
7 mars 2007 3 07 /03 /mars /2007 22:19

La banque Barclays lance un mini site sous forme de jeu concours. Le but de ce jeu est de faire fructifier au mieux 10 000 €. Lord Barclays, vénérable patriarche bientôt à la retraite, doit nommer son successeur parmi ses quatre enfants (Kate la Dynamique, Léon l’Equilibré, Andrew le Prudent, Alistair l’Audacieux). Incapable de choisir, il décide que celui qui reprendra l'entreprise familiale sera celui qui se révèlera être le meilleur gestionnaire.

Chaque internaute inscrit doit donc sélectionner son personnage (chacun ayant ses qualités, ses défauts, et son propre tempérament dans sa gestion du risque) et gérer un portefeuille virtuel de 10 000 euros dans le but d'en tirer évidemment le plus de plus-value possible. Des produits financiers virtuels sont à sa disposition lui permettant de placer son argent. Il est suivi à tout moment par un conseiller Barclays, et peut bénéficier de cours de finance si besoin. Attention cependant, des imprévus peuvent faire varier le cours du jeu.

Tous les matins à 8h15, votre portefeuille est réactualisé. Et il vous reste 24h00 pour le faire évoluer avant le prochain closing.

Le jeu se déroule en temps réel et, outre la dotation finale de 5000€, récompensera toutes les semaines la meilleure performance par un week end Relais & Châteaux

Le jeu démarre le 6 mars pour une durée de deux mois.

Pour prendre connaissance du réglement.

Avec ce jeu vous retrouvez le principe du modèle comportemental DISC.


Partager cet article
Repost0
5 mars 2007 1 05 /03 /mars /2007 21:19

 SONDAGE: Une majorité de français ne veulent pas travailler plus pour gagner plus. Plus d'un français sur deux (53%) souhaite avoir sa "durée de travail actuelle garantie par la loi", plutôt que "pouvoir travailler plus pour gagner plus", à en croire un récent sondage LH2 pour RMC et 20 minutes.

Interrogés sur leur conception du travail, une écrasante majorité de sondés (78%) l'évoquent d'abord comme "un moyen de gagner sa vie" devant "une valeur importante à transmettre à ses enfants" (63%) et en troisième lieu comme une "source d'épanouissement".

Seule une petite minorité des personnes interrogées conçoit le travail comme "une source d'inégalité" (9%), "des contraintes importantes" (5%) et "un lieu d'injustices" (5%).

Le total des pourcentages est supérieur à 100 car plusieurs réponses étaient possibles à la question.

Partager cet article
Repost0
2 mars 2007 5 02 /03 /mars /2007 23:12

La théorie de la force des liens faibles est connue depuis longtemps dans le domaine de la sociologie car c’est Mark Granovetter qui l’a énoncé dès 1973.

Granovetter explique que « les individus avec qui on est faiblement lié ont plus de chances d’évoluer dans des cercles différents et ont donc accès à des informations différentes de celles que l’on reçoit ». Granovetter a effectué une vérification empirique de sa théorie à travers une enquête sur 300 cadres, techniciens et gestionnaires venant de changer d’emploi. Cette étude a permis d'aboutir à cette constatation apparemment paradoxale: ce ne sont pas leurs amis ou leurs proches qui leur ont été le plus utiles pour les aider à retrouver une situation.

Ce sont au contraire des relations distantes, de simples "connaissances" (des personnes qu'elles voyaient de loin en loin, avec lesquelles elles entretenaient des "liens faibles"), qui leur ont fourni des contacts ou des informations décisives pour faire aboutir leur projet.

Première constatation, ces salariés américains ont plus trouvé leur nouveau job via leurs relations personnelles que par n’importe quel autre moyen. Seconde constatation, ces relations efficaces sont plus souvent dans le camp des liens faibles que dans celui des liens forts…

Pour provoquer, on pourrait donc dire: ne comptez pas sur vos amis pour trouver de nouvelles perspectives d'évolution personnelle ou professionnelle. Comptez sur leur amitié, sur le plaisir des moments partagés, et aidez-les, eux, à actualiser le regard qu'ils portent sur vous. Pour le reste, faites confiance aux liens faibles...

Partager cet article
Repost0
1 mars 2007 4 01 /03 /mars /2007 00:16

L'info essentielle est inexploitable si elle n'est pas transmise au bon manager.

Bien choisir, c'est avant tout être informé. D'où l'empilement sur le bureau des dirigeants de volumineux dossiers censés les briefer sur tous les sujets, du lancement d'une campagne publicitaire à la date de la prochaine réunion du conseil d'administration en passant par la couleur des cartes de voeux du Nouvel An. Or, à raison d'une vitesse de lecture de 200 mots par minute, il est illusoire pour eux d'espérer venir à bout de cette montagne de documentation.

Centraliser excessivement le pouvoir de décision est la plus grande erreur que commettent les entreprises. Car quand elles ne submergent pas les managers, certaines informations essentielles ne leur parviennent jamais. Du coup, ils finissent par décider en méconnaissance de cause ou avec du retard par rapport à leurs concurrents.

Pour éviter ces écueils, une solution: déléguer en plaçant les bonnes décisions entre les bonnes mains. L'idée est de minimiser les coûts (liés à la collecte et à la remontée des informations) et les risques (liés à une mauvaise appréciation des objectifs et de la stratégie globale de l'entreprise). Une fois les bons décideurs identifiés et l'organisation de l'entreprise revue de fond en comble, reste à évaluer l'impact final du processus.

Habilitée à fixer elle-même les prix, la filiale européenne d'une entreprise américaine pourra par exemple établir son offre avec un délai raccourci et s'aligner sur ses concurrents locaux. De quoi gagner en compétitivité. Dans tous les cas, la clef du succès réside dans la confiance. Un mot qui suscite bien des résistances...

Partager cet article
Repost0
26 février 2007 1 26 /02 /février /2007 23:09

 Des enquêtes montrent qu'environ 50% des objections des clients sont fausses. Le client n'exprime pas ses réticences réelles, mais de prétendues raisons. Il dit: "Cette machine est trop coûteuse par rapport à nos besoins", et il pense: "Il me faudrait l'accord du directeur de production mais je ne l'obtiendrai pas". Le client déclare: "Vos contributions promotionnelles sont trop faibles", parce qu'il ne veut pas vous faire savoir qu'il a signé un contrat exclusif avec la concurrence.

Traiter les objections fausses comme si elles étaient vraies, c'est se battre contre des ombres. Vous ne découvrez pas la véritable raison cachée de cette opposition et vous ne vous rapprochez pas de la conclusion. Il ne vous sert à rien de démontrer à votre interlocuteur que cette machine convient pour son exploitation. Cela, il le sait depuis longtemps. Ce qu'il vous faut, c'est gagner la confiance du chef de production.

Comment faire? Comment savoir si l'objection qui vous est présentée est "du massif" ou si elle sonne creux?

N'ayez pas peur de poser la question: "A supposer que je puisse vous démontrer de manière irréfutable que la machine réduit la consommation de matière première de 18%, me passerez-vous la commande?" Ou bien: "Si je vous démontre que nos produits augmentent votre rentabilité de 18%, me passerez-vous la commande (seriez-vous intéressé)?"

La réponse vous indiquera le poids réel de l'objection. Si le client répond par l'affirmative, l'obstacle essentiel à l'achat se trouve dans votre ligne de mire. S'il se dérobe, s'il dit "non" ou "peut-être", il vous faut alors poursuivre votre investigation: "Quels sont les obstacles qui vous empêchent encore de conclure cet achat?".

Partager cet article
Repost0
23 février 2007 5 23 /02 /février /2007 23:01

A partir d'une certaine taille, ou à des périodes stratégiques, toute entreprise compte un ou plusieurs salariés improductifs qui, même s'ils ne sont pas paresseux, deviennent des tire-au-flanc. Voici comment les détecter, les gérer... et surtout éviter d'en fabriquer!

On ne naît pas tire-au-flanc, on le devient. Si l'on écarte l'erreur de recrutement dont personne n'est à l'abri, même en multipliant les entretiens, les tests, les analyses graphologiques et les périodes d'essai, on peut presque toujours mettre la démobilisation des salariés sur le compte d'erreurs de management. car un tire-au-flanc est en réalité un collaborateur qui se désintéresse peu à peu de son travail et finit par jeter l'éponge.

Les comportements qui fabriquent des tire-au-flanc.

On a les collaborateurs qu'on mérite. Un décalage entre les objectifs de l'entreprise et le savoir-faire du collaborateur peut rapidement aboutir à une attitude de démission de la part de ce dernier, surtout s'il est mal ou pas du tout informé. Un tire-au-flanc est souvent une personne désabusée. Elle n'a plus d'objectif car elle ne comprend pas ce que sa direction hiérarchique attend d'elle. Elle a l'impression qu'elle ne participe plus à la vie et surtout à l'évolution de l'entreprise.

Ce peut être un collaborateur qualifié qui a l'impression que ses compétences sont peu ou mal ou encore pas du tout utilisées. il peut s'agir aussi d'une personne qui est employée à mauvais escient. Si vous cantonnez quelqu'un qui a des talents relationnels évidents dans un rôle d'expertise, il va vite se dessécher. Pousser un collaborateur à son seuil d'incompétence est le plus sûr moyen d'en faire un tire-au-flanc en puissance. Ainsi donner une promotion à quelqu'un dont on apprécie le travail en le bombardant chef de service alors qu'il n'a aucun talent de manager peut lui être fatal.

Ne pas rémunérer un collaborateur compétent en fonction du marché ou de la grille interne peut aussi conduire à ce genre de situation. Tant que le job est formateur, il va l'accepter, mais, dès qu'il aura l'impression de ne plus rien apprendre, il baissera les bras.

Et si le laxisme génère immanquablement une baisse de régime chez les collaborateurs les moins consciencieux (voire un absentéisme chronique), une trop grande rigueur peut produire le même effet sur les plus motivés: "Vous êtes tellement obnubilé par l'assiduité et la rentabilité de chaque collaborateur qu'ils en arrivent à refuser de prendre des congés. mais sous l'effet de la fatigue, leur productivité s'effondre et ils finissent par craquer", note un chef d'entreprise rencontré recemment.

Il faut surtout ne pas laisser la situation se dégrader...

Savoir distinguer une démobilisation passagère liée à des problèmes personnels (ennuis de santé, divorce, manque de reconnaissance, etc,) d'une paresse chronique est  essentiel. D'où la nécessité d'amorcer le dialogue le plus en amont possible. Faire semblant d'ignorer cette panne de travail reviendrait d'ailleurs à l'encourager. Il faut par conséquent mettre les choses à plat au plus vite et tenter de détecter l'origine du problème. Si la démotivation est dans sa phase initiale, une simple mise au point suffira.

L'exercice est relativement facile à engager si le collaborateur est dans la période de doute qui précède celle de la démotivation, car il n'hésite pas à parler. Il porte en général un regard très critique sur ses collègues, sur son environnement de travail et sur les objectifs de l'entreprise. Pas question de réagir trop énergiquement face à ce dénigrement systématique. En effet, en tapant du poing sur la table et en exigeant un changement d'attitude immédiat, on risquerait fort d'entraîner un rejet total. La meilleure solution consiste à essayer de décortiquer avec l'intéressé les causes de la panne, à faire ressortir les points positifs et les points négatifs de son activité et à établir avec un plan d'action. Les choses se corsent si le collaborateur s'est déjà enfermé dans un processus de mensonges, du genre: "Si, si, j'ai bien appelé ce client plusieurs fois, mais il ne veut plus travailler avec nous..." Dans ce cas, plus question de discuter, il faut être intransigeant et donner une dernière chance assortie d'un ultimatum.

... et savoir couper le cordon s'il n'y a rien d'autre à faire

Il ne s'agit pas de faire de l'angélisme pour autant. Il existe des cas où le collaborateur est irrécupérable. Par exemple, lorsqu'il a pris la décision de se faire licencier. Pour ce couvrir juridiquement et ne pas être accusé de faute professionnelle, il va respecter son contrat à la lettre. Il arrivera à l'heure, partira à l'heure et fera ni plus ni moins que ce qu'on lui demamnde. Mais il essaiera par tous les moyens d'entraîner les autres collaborateurs dans la revendication. A ce stade, il n'y a pas d'alternative:il faut se séparer de lui. Au moins pour éviter que la gangrène ne s'étendre.

encourager les plus motivés et reconquérir les bras cassés

Les tire-au-flanc ne sont pas une fatalité. A condition de mettre au point des systèmes d'alerte et des stratégies dissuasives. Et pourquoi pas un même un système de gratifications pour encourager les plus motivés et reconquérir les bras cassés?

Le système d'alerte vous permettra de détecter les premiers symptômes. Ils sont en général bénins. Et relèvent le plus souvent de la "fatigue". Ils sont classés ici par ordre croissant d'importance.

1 - Le collaborateur est de plus en plus souvent en retard.

2 - Il accumule les erreurs d'attention.

3 - Il oublie ou reporte sans arrêt ses rendez-vous

4 - Son aspect extérieur et ses tenues sont plus négligés.

5 - Il a de la nostalgie: "C'était mieux dans le temps."

6 - Il exprime constamment des doutes sur l'utilité des missions qui lui sont confiées

7 - Il s'implique moins dans les travaux de groupe, il reste silencieux lors des réunions.

8 - Il a un regard systématiquement critique et négatif sur ses collègues ou ses clients.

Réagir aux signes d'évitement ou carrément de fuite

Si vous ne régissez pas rapidement à ces premiers symptômes, le collaborateur manifeste ensuite des signes d'évitement.

- Il évite tout ce qui est mesurable pour ne pas être jugé sur preuves.

- Il s'enferme dans un processus d'excuses et de jsutifications systématiques.

- Il recherche des appuis auprès de ses collègues : untel peut témoigner que ...

- Il cherche à changer de poste ou de région pour éviter d'être évalué sur sa mission actuelle.

Quand au collaborateur très atteint, il a un comportement qui dénote des tendances à la fuite.

- Il annule ses rendez-vous sans les reporter.

- Il somatise et tombe malade. Cela commence souvent par un problème de dos : le syndrome du lumbago ou des cervicales. certains provoquent même inconsciemment des petits accidents dont ils se sortent avec une cheville foulée...

- Il se fait prescrire des arrêts-maladie successifs par un médecin complaisant.

- Il s'enferme dans un processus de mensonges.

- Il évites ses collègues et ses supérieurs.

- Il "démissionne" formellement, mais le plus souvent dans sa tête, pour être licencié.

- Il entraîne les autres dans la démobilisation et la revendication.

- Il sabote l'image de l'entreprise et le travail de ses collègues.

Mieux vaut évidemment tout faire avant d'en arriver là ! 

Partager cet article
Repost0
18 février 2007 7 18 /02 /février /2007 20:27

Vous avez un vaste réseau de contacts ? Vous jouez souvent les entremetteurs pour les faire se rencontrer ? Et si vous étiez payé pour rapprocher des chercheurs d'emploi et des recruteurs ?

Voici le principe de
JobMeeters, le site de recrutement par cooptation, qui regroupe tout ce petit monde via un site aux allures 2.0.

Partager cet article
Repost0