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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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2 février 2007 5 02 /02 /février /2007 14:06
 

medium_equipe.jpgHervé préfère produire des rapports écrits et détaillés que de se prononcer immédiatement en réunion, Dominique est perçue comme distante par ses collègues, Stéphanie est particulièrement à l’aise en représentation externe et en réunion…

Mais Hervé trouve Stéphanie superficielle, Dominique ne dit rien mais n’en pense pas moins et Stéphanie ne manque pas une occasion de montrer à chacun que la part variable de son salaire ne fait qu’augmenter...

Bref, vos collaborateurs apportent à leur manière quelque chose d’indispensable à l’équipe mais ont tendance à l’oublier.

L’ensemble manque de cohésion et certains prennent l’ascendant sur les autres, vous sentez qu’un malaise s’installe : il est temps de faire le point sur les contributions attendues de chaque collaborateur, de conforter chacun dans son rôle et de déterminer pour chacun des pistes d’amélioration.

A partir d’une grille de lecture facilement appropriable (et donc réductrice) je vous propose :

- d’identifier le profil dominant de vos collaborateurs,

- d’identifier ce que chacun apporte à l’équipe,

- de repréciser le rôle de chacun en réunion en mettant en avant les réussites,

 - de fixer des objectifs individuels d’amélioration pour augmenter la cohésion d'ensemble.

Cette approche distingue 4 grands types de comportements. Il y a deux variables qui déterminent à coup sûr le comportement profond d'une personne. La première relève de son rapport au pouvoir: dans une réunion, impose-t-elle plutôt ses opinions ou, au contraire, s'aligne-t-elle sur celles d'autrui ?. La seconde détermine son rapport à autrui: est-elle tournée vers les autres, exprime-t-elle ses sentiments?. Chacun de nous possède un style défini qui ne varie pas. Cela ne signifie pas qu'on ne puisse pas changer suivant le contexte mais il restera toujours un style majeur dans notre comportement.

Ce premier découpage nous situe donc dans une matrice que nous appellerons modèle DISC très simple constituée de quatre carrés d'où l'on peut tirer 4 types de comportements majeurs :

Dominant, Influent, Stable, Conforme.

 

Chaque style est l'opposé de celui qui lui fait face en diagonale dans la matrice.

  • L'influent aura donc du mal à comprendre et donc à travailler avec un Conforme en qui il verra souvent un coupeur de cheveux en quatre. A l'opposé, le Conforme estimera que l'Influent est brouillon, emporté et peu fiable.
  • Un Dominant connaîtra le même genre de difficultés avec un Stable qu'il jugera trop mou et consensuel. En revanche, le Stable trouvera souvent que le Dominant est rigide et dénué de sentiments.
Toutefois, s'il l'on connaît son propre style et que l'on s'accepte, il sera toujours posible de dialoguer avec un individu du style opposé, puisque l'on connait dès le départ quelle communication adopter.

Chaque STYLE a ses qualités et ses limites et AUCUN N'EST MEILLEUR QU'UN AUTRE. Chacun de ces styles exige simplement une adaptation particulière. Ainsi, un Influent (profil de l'entrepreneur) aurai du mal à faire un travail d'expert (profil du chercheur) et vice-versa.


Les besoins fondamentaux de chacun dépendent également du style :
- l' INFLUENT : la reconnaissance personnelle, être reconnu et félicité ;
- le STABLE : l'appartenance, être aimé, accepté ;
- le DOMINANT : l'autoréalisation, prendre des décisions, atteindre ses objectifs ;
- le CONFORME : la sécurité, acquérir du savoir ;

Enfin, les situations génératrices de stress dépendent aussi de notre style :
- pour l'INFLUENT : situations qui stagnent, sans enjeu, sans challenge
- pour le STABLE : situations où les gens qui l'entourent l'ignorent, le désavouent
- pour le DOMINANT : situation où il n'a pas d'emprise, où quelqu'un décide à sa place
- pour le CONFORME : situations où il faut agir vite, situations de « quitte ou double »


Et enfin, voici quelques pistes pour motiver les uns et les autres :


- L'Influent (le chef d'entreprise) : valoriser ses actions, le féliciter Ces individus ont tendance à exprimer leurs émotions et à s'affirmer. Ils s'expriment en général plus fréquemment, parlent plus vite et avec plus d'intonation dans la voix, et leur conversation est souvent très animée. Les personnes de style influent ont tendance à se concentrer sur les questions personnelles et font fréquemment usage d'anecdotes pour faire porter leurs arguments. Elles sont souvent d'une grande spontanéité et peuvent apporter créativité et énergie. Cependant, elles ont parfois du mal à donner suite à ces idées.

- Le Stable : l'écouter, le faire participer, solliciter son aide Ces individus ont tendance à exprimer leurs émotions. Ils parlent plus lentement, de manière plus réfléchie et avec plus d'intonation dans la voix, et sont très sensibles aux besoins et aux réactions des autres. Les personnes de style stable sont celles qui accordent le plus d'importance aux relations personnelles et sont contrariées s'il y a discorde sur leur lieu de travail. Elles peuvent perdre leur sens pratique lorsqu'elles sont accablées par des problèmes affectifs ou relationnels.

- Le Dominant (le directeur général, le militaire, etc.) : lui confier des responsabilités, lui fixer des objectifs. Ces individus ont tendance à contrôler leurs émotions mais aussi à s'exprimer plus souvent. Ils parlent vite et sont très directs. Bien que leur voix ne varie pas beaucoup par son intonation, ils parlent parfois plus fort que les personnes des autres styles. Les personnes de style dominant ont tendance à se concentrer sur les résultats et peuvent s'impatienter lorsque d'autres prennent trop de temps pour arriver à une décision ou sont trop émotifs


- Le Conforme (l'expert, le chercheur, etc.) : le sécuriser, le complimenter sur son travail. Ces individus ont tendance à contrôler leurs émotions. Ils sont réservés en situation de communication. Leur voix est souvent discrète, parfois monotone. Ils se concentrent sur les tâches à accomplir. Ils accordent beaucoup d'intérêt et une grande importance aux faits et aux données. Les personnes de style conforme sont réservées dans leur manière de s'exprimer, parlant plus lentement et moins souvent que les autres. Leur langage corporel est plus contenu et réservé. Ils risquent de se réfugier dans le silence lorsqu'ils sont confrontés à des personnes trop agressives ou émotives.
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21 janvier 2007 7 21 /01 /janvier /2007 19:24

Etre exagérément consciencieux peut nuire à l'esprit d'initiative. Le "travailleur consciencieux" est-il capable de s'adapter aux réalités du monde moderne, et donc de rester performant? Deux psychologues de l'université de Sdyney, Barbara Griffin et Bery Hesketh, se sont penchées sur la question dans une étude publiée par l'Autralian Journal of Management.

Les deux chercheurs ont commencé par définir ce qu'est un travailleur consciencieux. Selon deux critères scientifiques, c'est une personne dont les qualités professionnelles se décomposent en six "facettes" réparties en deux blocs: les qualités dynamiques-proactives ("compétence", "autodiscipline", "recherche d'excellence"), et les qualités de prudence-dépendance ("sens de l'organisation", "adhésion aus standards de l'entreprise" et "caractère réfléchi"). Elles ont ensuite interrogé les travailleurs consciencieux d'une entreprise publique, d'une compagnie d'assurances et d'une multinationale informatique, puis leur ont fait passer des tests psychologiques d'adaption au changement, complétant les résultats auprès de leurs supérieurs hiérarchiques.

Bilan de leurs travaux: les "prudents-dépendants" sont nettement moins adaptables que les "dynamiques-proactifs". "Face au changement, les personnalités trop dépendantes ne sont pas performantes: elles ont tendance à penser et à agir de façon rigide et inflexible", constatent les deux Australiennes. Le salarié moderne performant est donc celui qui, tout en étant consciencieux, saura faire preuve d'initiative et de responsabilité individuelle. Place à la prise de risque et à l'ouverture !

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7 janvier 2007 7 07 /01 /janvier /2007 16:15
Le téléphone est un formidable outil en matière commerciale. Il fait gagner du temps et de l'argent.
 
Mais le téléphone est un média dont le "langage" doit être connu et utilisé.
 
Lorsqu'il est utilisé en prospection, il faut savoir obtenir le "bon" interlocuteur, puis négocier avec lui et répondre à ses objections.
 
Quand il sonne, par exemple pour une prise de commande, rapidité et efficacité sympathique doivent se conjuguer pour éventuellement aboutir à une vente complémentaire.
 
Mais dans les cas, qu'il s'agisse d'appeler ou d'être appelé, une communication téléphonique se prépare, afin de mieux la maîtriser.
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30 décembre 2006 6 30 /12 /décembre /2006 14:38
Résultat du sondage Post-it express

Le plus complexe dans le management d'une équipe...

18.39% s'imposer
37.35% motiver
18.39% déléguer
15.22% former
10.63% écouter

348 personnes ont répondu

 
 
64/348
ont répondu
s'imposer
130/348
ont répondu
motiver
64/348
ont répondu
déléguer
53/348
ont répondu
former
37/348
ont répondu
écouter
"Le plus complexe dans le management d'une équipe..." repose selon ce sondage sur la motivation (37,35%).
La motivation renvoie à "l'animation des hommes", c'est à dire la capacité à motiver les équipes. Hors motiver fait partie de la mission d'un manager. Il est rémunérer pour cela.
 
Albert Schweitzer disait conscient en écrivant cette phrase de ce qu'elle peut avoir de provocateur "Ce n'est pas la nature du travail qui motive, mais la nature de la relation".
 
Pous les managers en difficulté de "motivation" auprès d'une équipe, voici quelques conseils.
 
- Vous ne pouvez pas motiver quelqu'un, vous pouvez seulement créer un environnement dans lequel la personne va pouvoir se motiver.
- Chacun est motivé, mais il va faire quelque chose pour ses propres raisons, non les vôtres.
- Les points forts d'une personne, poussés à l'extrême, peuvent devenir des points faibles.
 
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24 décembre 2006 7 24 /12 /décembre /2006 23:43
Comment réagissent les équipes de vente en période de crise?
La plupart des états-majors - qu'il s'agisse de grands groupes ou de PME - mettent les commerciaux sous pression en leur demandant de faire du chiffre. Reste que cette obsession du résultat est rarement accompagnée d'une stratégie cohérente permettant d'atteindre ces objectifs. Aussi, on voit aujourd'hui des équipes commerciales qui travaillent beaucoup avec parfois des résultats moyens. Entre autres choses, elles misent sur des "coups" (notamment l'obtention de nouveaux clients ou marchés), stratégie à court terme par définition, et qui en plus nécessite une dépense d'énergie excessive. Résultat: les clients fidèles de l'entreprise ne sont pas traités comme il se doit et les résultats s'en ressentent. De plus, la motivation des vendeurs, stressés par leur manque de réussite ou la pression toujours plus grande, peut s'émousser. Sans parler de leur facilité à céder aux demandes de remises des clients, à leur manque d'énergie pour effectuer les relances, etc. Bref, ils entrent dans un cercle viceiux difficile à briser. 
 
Quels conseils donner?
En période de crise, il faut absolument réapprendre qu'une entreprise est là pour servir au mieux son client. En ce qui concerne les commerciaux, cela va de l'accueil téléphonique à la réception des clients, en passant par la négociation d'un contrat. Nous appelons ces petites choses, les basiques. Mais, ces détails élémentaires et très nombreux coûtent extrèmement cher à l'entreprise s'ils ne sont pas respectés.
 
Cela ne suffit pas pour obtenir des résultats?
Non, bien sûr. Mais ce qu'un Directeur des ventes doit exiger des membres de son équipe, c'est l'obligation absolue d'appliquer ces règles basiques, sans accorder aucune indulgence dans le cas contraire. En revanche, un responsable commercial ne doit pas exiger du jour au lendemain des résultats. Ce qui compte, ce sont les progrès réalisés qui conduiront aux résultats. Après dix ans passés dans une entreprise, se battre avec les mêmes moyens pour remplir l'objectif annuel n'est guère motivant. Dans ces conditions, les managers des équipes de vente doivent créer un projet d'entreprise sur trois ans. Ce projet doit englober le meilleur service au client, la progression de l'entreprise mais aussi l'épanouissement de chacun des collaborateurs. En conjuguant des formations très pointues sur, par exemple, l'argumentaire de vente avec des objectifs de progression raisonnables et calculés, on arrive toujours à motiver une équipe. Encore faut-il en prendre le temps et ne pas se contenter d'affirmer que des piètres résultats proviennent d'un manque de travail.
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16 décembre 2006 6 16 /12 /décembre /2006 15:27
Mieux vous préparerez vos visites et analyserez vos entretiens de vente, plus vos chances de succès seront importantes. Le slide ci-après vous servira de guide avant, pendant et après la négociation.
 
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9 décembre 2006 6 09 /12 /décembre /2006 20:43

Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on,  "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Le point de vue du modèle DISC n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.

Pour simplifier et faciliter la lecture, je vous propose une formule simple.

Comportement = Personnalité X Environnement

Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.

Les différentes catégories de la typologie du modèle DISC ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos du modèle DISC n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.

L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.

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2 décembre 2006 6 02 /12 /décembre /2006 20:03
S'il est mené avec psychologie, l'entretien d'évaluation se révèle un excellent outil pour stimuler vos collaborateurs. Il s'agit en particulier d'expliquer à chacun d'entre eux quels sont les points à améliorer.
 
En synthèse
 
Phase d'entretien
Conseils pédagogiques
1. Ouverture
1. Indiquez la durée probale de l'entretien
    - Rappelez éventuellement ses buts ou l'objectif du jour
2. Evaluation d'ensemble
2. Commencez par les éléments positifs
    - Soulignez et analysez les bonnes performances
   -  Indiquez les principales lacunes, comparez objectifs et résultats
     - Argumentez objectivement et précisément
 3. Points à critiquer
3. Laissez votre commercial s'expliquer
    - Faites-lui découvrir par lui-même les causes de ses déficiences
    - Résumez les éléments d'accord
    - Discutez de vos divergences d'opinion 
 4. Plan d'amélioration
 4. Demandez-lui son avis sur les possibilités d'amélioration
     - Evoquez vos propres attentes, proposez des solutions
     - Fixez des objectifs de résultats et de comportement
      - Etablissez les mesures nécessaires pour les atteindre (ex: formation)
 5. Conclusion
5. Récapitulez les décisions
    - Encouragez vos commerciaux, souhaitez-leur succès et réussite
      - Assurez-les de votre soutien et de votre disponibilité 
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19 novembre 2006 7 19 /11 /novembre /2006 23:02
Avec ce modèle comprendre la négociation est beaucoup plus clair...!



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8 novembre 2006 3 08 /11 /novembre /2006 23:57

ReunionLa réunionite, maladie chronique ou aigüe sévit dans de nombreuses entreprises. Les cadres s'en plaignent fréquemment, la direction aussi, tout le monde en fait, et pourtant elle s'étend insidieusement...Et puis au détour d'un changement de chef, ou à l'occasion d'un coup de sang du dit chef, on supprime toutes les réunions, parce qu'on perd son temps. Ou alors alors, dernière mode, on les remplace par des conferences call ou des net meeting, comme si les moyens étaient en cause !!!

Il ne faut pas se tromper. La chirurgie n'a jamais vraiment guéri de la réunionite. En effet, tout en étant une maladie avec ses propres symptômes, elle est d'abord elle même le symptôme d'un management déficient. Elle trouve ses causes parmi l'absence de règles, le manque de respect ou le management-participatif-bonne-conscience, qui génèrent beaucoup d'autres symptômes "désagréables" dans l'entreprise: gaspillages multiples, conflits ...etc

Or la réunion, par définition, dans une entreprise de plus de 1 personne (!) est nécessaire. Encore faut-il la considérer comme un produit interne à part entière et en tant que telle appliquer les exigences de qualité et de performance adequates.

Une étude américaine réalisée par le cabinet Van Bourne ne manque pas d'intérêt. Il s'agissait de tenter de connaître le degré de productivité de ces réunions et de savoir comment les améliorer.
Parmi les facteurs les plus irritants, l'étude a démontré que le retard d'un collègue remportait la palme (77 %), suivi par le manque de préparation (72 %). En France, ce sont les appels téléphoniques, qu'il s'agisse de prises d'appel pendant les réunions (61 %) ou de la sonnerie du portable qu'on n'a pas voulu éteindre (59 %), qui remportent la palme.

Les remèdes sont classiques, connus et...rarement mis en oeuvre :

  • Organisation formalisée: animateur, secrétaire, time-keeper...
  • Ordre du jour défini préalablement
  • Accord consensuel sur les règles de vie (retards, téléphone...)
  • Timing et planning fixés et respectés
  • Rapport écrit et plan d'action formalisé
  • Indicateur et objectif de performance de la réunion elle-même
 
 
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