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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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19 juin 2006 1 19 /06 /juin /2006 07:07
« Mon supérieur ne m’écoute jamais », « Même si mon patron fait semblant d’être sympa, je me méfie de lui », « Mon manager me prend pour son clone, il ne supporte pas qu’on fasse autrement que lui », « Mon chef me demande d’améliorer mes résultats mais il ne m’en donne pas les moyens ! », etc. Quels enjeux se cachent derrière la relation entre un responsable et ses collaborateurs ? Pourquoi certains ont-ils tant de mal à rester eux-mêmes face à leur supérieur ? Quelles peuvent être les conséquences d’une mauvaise entente entre chef et équipiers et comment rectifier le tir ? Si les réponses varient selon les individus, certains mécanismes psychologiques de base expliquent bon nombre de malentendus. Explications.

Parmi ces distorsions psychologiques, citons les mécanismes de projection et de transfert, que toute personne amenée à diriger doit apprendre à dépister et à utiliser positivement.
La projection, c’est le fait de discerner préférentiellement en autrui des traits positifs ou négatifs de son propre caractère. Le transfert est la réactivation de schémas affectifs et comportementaux initialement développés dans l’enfance envers d’importantes figures du passé (les parents principalement) dans le cadre de relations actuelles.

Papa, maman, mon patron et moi
Dans la vie professionnelle, le transfert d’autorité est la forme la plus classique de ce mécanisme. En fait, tout rapport hiérarchique tel que la relation manager/subordonné provoque l’émergence de sentiments inconscients chez les deux parties. Beaucoup de gens ont tendance à abdiquer toute responsabilité face aux figures d’autorité – « Il sait, il détient la solution de tous les problèmes, il a plus d’expérience, etc. » - et adoptent un comportement régressif ou enfantin. Cela fait parfaitement l’affaire des managers « sauveurs » faisant preuve d’un sens des responsabilités surdéveloppé. La rébellion et le sabotage du travail sont des réactions de transfert inconsciente.
Lorsque la direction ne laisse aucune marge de décision aux employés, les transferts individuels agissent comme des catalyseurs de la frustration collective et des sentiments d’aliénation du personnel. Chez un grand constructeur automobile, on prenait le pouls du climat social sur les chaînes de montage au nombre de pièces correctes retrouvées dans les poubelles… !

Quand patron rime avec démission
Que l'attitude du patron affecte autant ses collaborateurs ne surprend guère les spécialistes. Tout être humain a besoin d'être reconnu et récompensé. Le patron a le pouvoir d'apprécier notre travail. Non seulement influence-t-il notre humeur, mais c'est aussi lui qui signe notre chèque de paie, évalue notre performance et infléchit la progression de notre carrière. Selon une étude récente, 56 % de ses employés iraient d'abord voir leur patron immédiat pour discuter d'un problème de travail. Mais ce qui retient l’attention, c'est qu'un employé sur quatre irait aussi voir son patron... pour aborder un problème personnel ! Une autre étude vient confirmer le rôle primordial des responsables auprès de leurs collaborateurs. Une enquête américaine publiée par deux experts de la firme de sondage Gallup indique en effet qu’une mauvaise relation avec un supérieur est l'une des principales causes de démission. Pour aboutir à cette conclusion, les sondeurs se sont appuyés sur plusieurs études réalisées en plus de 20 ans auprès de 80 000 gestionnaires et un million d'employés. Une étude d'Accountemps, un cabinet international de recrutement, parvient à la même conclusion : près de la moitié des cadres interrogés ont affirmé que la relation avec le supérieur est le facteur influençant le plus l'épanouissement au travail de leurs employés. Ce n'est toutefois pas tant le patron qui est toxique pour ses employés que la relation qu'il entretient avec chacun d'entre eux. Ainsi, un collaborateur qui aime l'autonomie peut vivre une relation toxique avec un patron autoritaire, alors qu'une personne moins sûre d'elle peut apprécier qu'il vérifie constamment son travail.

Des patrons nocifs pour la santé ?
Si l’on en croit trois chercheurs britanniques, une relation pénible avec un supérieur hiérarchique favoriserait aussi les maladies cardiovasculaires et le stress. Dans une étude publiée en juin 2003 dans le très sérieux Journal of Occupational & Environmental Medecine, ces sommités de la médecine du travail révèlent que les employés qui perçoivent négativement leur patron ont une pression artérielle supérieure à la moyenne. Une situation conflictuelle avec un patron et la perception que votre travail n'est pas reconnu font grimper d'environ 16 % les risques de maladies coronariennes et de 38 % ceux de crises cardiaques. Les patrons toxiques sont de plus en plus nombreux, croit Bob Rosner, chroniqueur spécialisé dans les questions de travail. Un phénomène du au fait que, selon lui, les patrons sont débordés et relèguent la gestion du personnel au bas de leur liste de priorités. «Je connais des employés dont on repousse sans cesse l'évaluation du rendement. Pourtant, ils ont besoin de rétroaction, de soutien, et que leur patron leur accorde du temps sur une base régulière.»

Sources:
« J'ai mal à mon travail : jusqu'où tolérer l'insatisfaction? », Monique Soucy, Éditions de l'Homme
« Comment gérer efficacement son supérieur hiérarchique », Guy Desaunay, Dunod
« The Bully at Work: What You Can Do to Stop the Hurt and Reclaim Your Dignity on the Job” Gary et Ruth Namie, Sourcebooks Trade
“Toxic Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict”, Peter J. Frost, Harvard Business School Publishing

 
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10 juin 2006 6 10 /06 /juin /2006 00:51
Chacun a sa part de responsabilité dans la réussite d’une relation. A vous de voir dans quel état d’esprit vous envisagez la collaboration avec votre supérieur. Pour savoir où vous en êtes dans cette collaboration, cochez la case blanche à côté des affirmations qui vous ressemblent.
  1 2 3 4 5
Je ramène souvent des dossiers à la maison          
Quand mon patron m’agresse, c’est parce qu’il a des soucis          
Si je n’avais pas peur du chômage, je serai déjà parti          
Je sais garder mes distances avec mon supérieur          
J’envie parfois ceux qui ont un vrai patron          
Je travaille seulement pour gagner ma croûte          
Je prends les initiatives et les responsabilités nécessaires          
J’essaye en permanence de devancer les demandes de mon patron          
Je ne remets jamais en questions les instructions données par mon patron          
Je quitte mon travail à l’heure exacte indiquée sur mon horaire          
J’effectue mon travail de façon aussi professionnelle que possible          
Il m’arrive de mentir pour protéger mon patron          
Mon patron est incapable d’être aimable          
Mon patron a ses qualités et ses défauts comme tout le monde          
Je ne déteste pas changer souvent de patron          
J’aime le travail bien fait          
Mon patron est un être exceptionnel          
J’ai une relation constructive avec mon patron          
Je trouve normal que mon patron puisse me joindre chez moi si nécessaire          
Je demande seulement à mon patron d’être professionnel          
Ce qui m’intéresse, c’est mon travail, pas la personnalité de mon patron          
Je n’essaye pas d’en faire plus que le reste de l’équipe          
Je me charge de régler certaines affaires de mon patron          
« Il n’y a pas de grand homme pour son valet de chambre »          
Je n’arrive pas à trouver un véritable intérêt à mon travail          

Additionnez les croix dans chaque colonne et déterminez de quelle nature est votre relation avec votre supérieur.
Colonne 1 : Admiration et dévotion
Certaines personnes sont admirables mais êtes-vous sûr que c’est le cas de votre patron. Si votre note est supérieure à 3, votre admiration est peut-être teintée de naïveté. Interrogez-vous : si vous êtes heureux et comblé, félicitations ! Sinon, demandez-vous si vous n’êtes pas un peu responsable de cette situation.
Colonne 2 : Dévouement et motivation
Le dévouement est une saine attitude de travail et vous êtes certainement un collaborateur efficace. Si votre note est élevée, demandez-vous si vos efforts sont reconnus à leur juste valeur. Sinon, continuez à collaborer tout en gardant un peu de distance et d’autonomie.
Colonne 3 : Autonomie
Vous savez garder le travail à sa place et vous ne vous sentez aucune vocation de courtisan. C’est bien, mais cela suffit-il à votre boss ?
Colonne 4 : Professionnel mais pas plus
Si vous obtenez une note élevée pour ces critères, cela signifie que votre autonomie frise parfois le retrait. Demandez-vous si votre travail vous apporte suffisamment de satisfaction ou si vos mérites sont appréciés à leur juste valeur. Méfiez-vous, vous êtes sur la pente du décrochage.
Colonne 5 : Rien ne va plus
Vous n’attendez plus grand-chose de votre travail. La faute à qui ? Si votre note est supérieure à 4, mettez votre CV à jour et commencez dès maintenant à consulter les petites annonces sauf si vous faites partie des privilégiés indéboulonnables.

Qu’attendez-vous de votre manager ?
La capacité à fonder la stratégie de l'entreprise et à mobiliser ses collaborateurs est la vertu cardinale d’un bon manager si l’on en croit une enquête réalisée par la Sofres auprès d’un échantillon de 300 cadres actifs du secteur marchand, interrogés par téléphone.
D’après cette étude, un manager est avant tout apprécié pour sa capacité d’anticiper les tendances du marché tout en restant un meneur d'hommes. Parfois charismatique, il saura immanquablement gagner l'adhésion de son équipe en écoutant, en sachant partager et déléguer. Ce qui ne le dispense nullement de faire ses preuves ou de reconnaître ses erreurs.
Le dirigeant cultivera la créativité, la curiosité et l'imagination. Trois éléments qui lui permettront de mener à bien le changement et d'assurer la pérennité de l'entreprise. Il aura une vision globale de la structure dans laquelle il évolue afin d'être à l'origine de l'expansion et de la diversification de ses activités.
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7 juin 2006 3 07 /06 /juin /2006 22:04
Pour recruter des commerciaux sans se tromper, mieux vaut s'écarter des représentations du vendeur idéal pour se concentrer sur la définition de son besoin et investir du temps dans l'examen des candidatures.
 
Le commercial parfait doit avoir du charisme et du bagout. Le bon vendeur est celui qui possède un carnet d'adresses rempli ou que je débaucherais chez mon concurrent direct... Autant d'idées reçues qu'il faut mieux battre en brèche si l'on souhaite trouver soi-même le "bon" commercial, c'est-à-dire le vendeur qui s'intégrera sans encombre dans l'entreprise et lui apportera une collaboration efficace.
L'abc du recrutement consiste non pas à rechercher un profil type mais à démarrer sa prospection par une définition précise de ses besoins afin d'assurer une cohérence entre son projet global et la description du poste à pourvoir.
 
Réaménager le service commercial
Un exercice plus difficile qu'il n'y paraît. D'une part, parce que la fonction commerciale varie d'une entreprise à l'autre. D'autre part, parce que l'opération ne se résume pas à exprimer la nécessité de renforcer ses effectifs commerciaux mais comporte plusieurs étapes dont aucune n'est à négliger. L'entreprise doit évidemment déterminer ce qu'elle attend de son futur collaborateur et, dans cette optique, opérer une radioscopie de sa stratégie et de son service commercial.
 
Première démarche : faire le point sur ses pratiques de vente, mais aussi sur la place qu'aura le futur vendeur au sein de son service commercial. L'arrivée d'une nouvelle recrue peut - ou doit - en effet être l'occasion d'une réorganisation du service afin d'éviter de créer des situations de concurrence entre les commerciaux. L'entreprise doit également examiner le niveau d'encadrement qu'il est en mesure de proposer à à son futur collaborateur et les outils qu'il met à sa disposition - outils marketing, techniques ou de suivi de ses affaires.
L'ensemble de ces informations lui permettra de définir les tâches qu'il proposera à son vendeur - être le relais d'une marque à forte notoriété ou construire cette dernière, gérer un porte-feuille de clients ou prospecter un marché... - et d'évaluer les compétences induites dont ce dernier devra disposer.
La prise en compte des habitudes des acheteurs et/ou des interlocuteurs de ses futurs commerciaux est particulièrement importante dans la définition du profil du parfait vendeur.
Dans le passé, le fait d'avoir un bon relationnel était la qualité essentiel pour un commercial. Aujourd'hui, elle ne suffit plus pour conclure des affaires car la fonction achat a changé. Les interlocuteurs intervenant dans la prise de décision se multiplient. pour les convaincre, le commercial doit les rassurer et faire preuve de beaucoup de rigueur dans sa gestion du cycle de vente. Avoir de la méthode est aussi important qu'un bon contact humain.
 
Une fois défini le profil recherché, on passe à la seconde phase : la sélection des candidats. Et là, la difficulté principale réside dans l'art d'apprécier la motivation et la personnalité des postulants. Un exercice délicat auquel il faut accepter de consacrer du temps. En effet, contrairement à d'autres métiers, les diplômes ou autres critères objectifs d'évaluation ne suffisent pas à jauger des compétences commerciales. Conséquence, dans ce domaine chacun a sa méthode, plus ou moins empirique.
Pour aller plus loin. Parlons-en...
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2 juin 2006 5 02 /06 /juin /2006 16:33
Deux entreprises, dont une française, décident de faire une course d'aviron dans le but de montrer leur savoir-faire dans le domaine de la "galvanisation" des troupes. Les deux équipes s'entraînent dur.
 
Lors de la première épreuve, les étrangers gagnent avec plus d'un kilomètre d'avance.
 
Les français sont très affectés. le management français se réunit pour chercher la cause de l'échec.
Une équipe d'audits constituée de seniors managers est désignée.
Après enquête, ils constatent que l'équipe française qui est constituée de dix personnes, n'a qu'un rameur, alors que l'équipe étrangère comporte un barreur et neuf rameurs.
 
La direction française décide de faire appel au servive de consultants internes.
Leurs avis, entouré de précautions oratoires, semble préconiser l'augmentation du nombre de rameurs.
 
Après réflexion, la direction décide de procéder à une réorganisation.
 
Elle décide de mettre en place un manuel qualité, des procédures d'application, des documents de suivi...
Une nouvelle stratégie est mise ne place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles. On parle même de zéro défaut dans tous les repas brainstorming.
 
La nouvelle équipe constituée comprend maintenant:
- 1 directeur général d'aviron
- 1 directeur adjoint d'aviron
- 1 manager d'aviron
- 1 ingénieur qualité d'aviron
- 1 consultant de gestion d'aviron
- 1 contrôleur de gestion d'aviron
- 1 coordinateur d'aviron
- 1 barreur
- 1 rameur
 
La course a lieu et les français ont deux kilomètres de retard!
Humiliée, la direction prend des décisions rapides et courageuses:
- Elle licencie le rameur n'ayant pas atteint ses objectifs, vend le bateau et annule tout investissement.
- Et avec l'argent économisé, elle récompense les managers et superviseurs en leur donnant une prime, augmente les salaires des directeurs et s'octroie une indemnité exceptionnelle de fin de mission.
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31 mai 2006 3 31 /05 /mai /2006 19:44
L'année est déjà engagée et votre intention de changer est toujours vivace. Pourtant rien n'a changé. Ni dans les méthodes de travail, ni dans le management de l'équipe. Et pourtant c'est nécessaire. Là où vous aviez tendance à foncer, le nez dans le guidon, il faut maintenant prévoir, jouer tactiquement, prendre du recul, contrôler la situation.
 
Petit check-up pour prendre un virage en toute sécurité.
- est-ce que l'équipe a confiance?
- est-ce qu'on a confiance en l'équipe?
- qu'est-ce qui faisait l'efficacité de l'équipe?
- qu'est-ce qu'elle ne savait pas faire?
- sur quoi a-t-elle le plus progressé?
- où sont les freins?
- est-ce que l'équipe tire le meilleur d'elle-même?
- quel est le meilleur de soi même?
- est-ce que je sais ce que je veux?
- est-ce ce que je sais le faire partager?
- sur quel progrès puis-je compter?
- comment puis-je compenser les points faibles de l'équipe?
- est-ce que j'apporte quelque chose à mon équipe?
- est-ce que je sais entendre comment ils réagissent?
- comment réagit-on aux critiques?
 
En management, il s'agit de se remettre en cause et d'accepter le check-up avant de redémarrer. Il en va du sort de l'équipe. Prendre un virage, c'est grisant mais ça peut jouer de mauvais tours. Le management des temps modernes est de plus en plus une affaire de pilotage. Alors contact...
 
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25 mai 2006 4 25 /05 /mai /2006 13:33
Cliquer pour lire "Le hard discount se met à la pub!"
 

Vous vous rappellez du temps où le Hard Discount est arrivé en France avec des slogans : 'Nous, nous ne faisons pas de pub, car quand vous achetez des grandes marques, vous payez cette publicité'.

Tout cela est fini. La croissance du Hard Discount en France est en train de s'éssouffler. Le HD doit donc recruter et convaincre de nouveaux consommateurs.

Campagne menée en Novembre 2005 au cinéma par l'enseigne Allemande Norma. Deux autres spots visibles ici.

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18 mai 2006 4 18 /05 /mai /2006 09:42
Une équipe performante se distingue par son degré de maturité professionnelle (adhésion aux objectifs communs, compétence dans leur réalisation, envie d'appartenir au groupe) et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l'autorité et au pouvoir.
La relation au pouvoir est d'abord individuelle, déterminée par l'expérience de chacun. Elle est aussi collective, en écho au comportement quotidien du leader responsable.
 
Nous rencontrons souvent une représentation bi-polaire et statique du pouvoir dans l'entreprise : le chef est là pour commander - diriger - assumer... et les collaborateurs doivent faire - comprendre - y croire - donner - être au service ...
Pour l'un, la charge peut être très lourde mais compensée par un sentiment de puissance. Pour les autres, la position d'exécutant peut apparaître au départ tranquille et sécurisante mais s'avérer ensuite illusoire et aliénante.
Tôt ou tard, ce système se détraque: l'action nourrit la réaction, les tensions s'accumulent, l'innefficacité gagne.
La crise ouvre une brèche aux manifestations excessives d'émotion, aux réglements de compte, à la recherche de coupable, bouc-émissaire. Le leader est exposé directement, en 1ère ligne. Derrière la mise en cause de son comportement, c'est sa personne même qui est parfois visée.
 
Parce qu'elles créent de l'incertitude, les périodes de changement sont propices à ces crises relationnelles, parfois douloureuses. Il est de la responsabilité du manager de garantir les protections indispensables aux personnes et à la structure. Faire appel à une aide extérieure, dans ces circonstances, n'est pas un aveu de faiblesse mais une preuve de clairvoyance.
 
article sur le management situationnel
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14 mai 2006 7 14 /05 /mai /2006 22:10

D’après une étude du cabinet de conseil en management DDI, les dirigeants français voient le pouvoir comme «  la liberté de prendre des décisions avec le minimum d’obstacles et de choisir personnellement leurs équipes ». Face à ce modèle traditionnel de gouvernance, certains patrons envisagent différemment le management. C’est le cas de Yves Chouinard, Américain, patron de Patagonia, qui se refuse à être omniprésent dans son entreprise et qui va même jusqu’à s’absenter plusieurs semaines du siège sans donner de nouvelles. Son objectif est de «  faire évoluer son entreprise avec de nouvelles idées » et pour cela il laisse ses salariées libres de gérer leur travail comme bon leur semble, tant que ce dernier est fait. Ce management « par la liberté » est partagé par une nouvelle génération de patrons français, à commencer par Michel Edouard Leclerc qui dit préférer la réalisation d’un projet à l’exercice du pouvoir. Partager le pouvoir, déléguer, ne pas se rendre indispensable, diffuser l’information, favoriser l’impulsion à la décision, telles seraient les qualités du patron idéal ? Pour ceux qui l'experimentent en tout cas, c'est un succès.

Lexpress.fr/ Valérie Lion

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9 mai 2006 2 09 /05 /mai /2006 02:00
Philippe P., directeur commercial dans une grande entreprise agro-alimentaire exerce son métier avec beaucup de passion et conviction. Rien n'est laissé au hasard. Son travail est rigoureux, planifié et ne souffre d'aucune fausse note. Cadre modèle?
 
Lorsque Philippe P. décide d'organiser une réunion à l'attention des ingénieurs commerciaux du centre de Toulouse, il n'hésite pas à déléguer les préparatifs à un homme de confiance et d'expérience, son directeur régional. C'est à lui qu'incombe la réservation de la salle, la location du matériel audiovisuel et la convocation des participants. Jusque-là, tout va bien. Aussi, Philippe P., confiant, débarque-t-il à Toulouse ce lundi matin.
 
Mais là, Philippe P. est apparu particulièrement inefficace. Il a, en effet, oublié de discuter de certains détails avec son organisateur. Première surprise; quinze participants (au lieu d'une cinquantaine) l'attendent dans une salle de ...150 m2. Bien trop grande pour créer un climat de confiance et favoriser le dialogue ! Mais le scénario catastrophe ne s'arrête pas là ! Le collaborateur zélé a voulu épater son responsable en louant un matériel audio très sophistiqué. Seul regret : il a oublié de demander à son directeur s'il savait l'utiliser. La réponse - on s'en doute - est négative. Pour tout arranger, Philippe P. apprend que les convocations ont été remises le vendredi soir à 17h ! Soit au moment du départ en week-end de certains commerciaux.
 
Résultat ? Peu de présents. Déléguer, c'est bien. Mais cela ne signifie pas se débarrasser purement et simplement d'une tâche...
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1 mai 2006 1 01 /05 /mai /2006 22:22
Difficile aujourd'hui de prouver qu'une entreprise dirigée de manière humaniste et participative produit de meilleurs résultats qu'une entreprise centrée exclusivement sur la rentabilité. Certains esprits un peu cyniques avanceraient même l'inverse. Mais réfléchissons un moment au-delà du court terme.
 
L'entreprise moderne a besoin - les dirigeants sont les premiers à le souligner - de communication, d'anticipation, d'esprit de service, de motivation, de rapidité. Or aucune de ces qualités ne peut être obtenue par la contrainte. Chacune d'elles relève de la libre adhésion des personnes et de la volonté chaque jour renouvelée de donner le meilleur de soi-même. On pourrait donc en conclure que les entreprises les mieux armées pour se défendre sur la durée seront celles qui auront développé, en même temps qu'une saine gestion, cet esprit d'auto-motivation et ce désir de toujours mieux faire.
 
Bien sûr, quand la hiérarchie se fait plus exigeante et que les chiffres du chômage atteignent les sommets que l'on connaît, les salariés acceptent sans rien dire n'importe quel style de management. Mais imaginons un instant qu'une autre possibilité leur soit offerte : être davantage responsable, participer aux décisions, communiquer sans avoir besoin de se composer un rôle, avoir accès aux objectifs et aux résultats de l'entreprise... Je fais le pari que les plus dynamiques changeraient d'entreprise.
 
Pour le dirigeant ou l'animateur d'équipe, le choix d'un style de management est certes une question de tempérament. Mais il serait stupide de ne pas se projeter dans le futur. Car, même si la situation économique ne s'améliore pas, les entreprises humanistes, participatives et en bonne santé sauront s'attirer les meilleurs salariés et les experts les plus compétents. Cette tendance, déjà persceptible aujourd'hui, ne fera que s'amplifier. Savoir faire évoluer son style de management est donc fondamental pour garder ses bons éléments.
 
Ne soyons pas manichéen : il est vrai qu'il n'existe pas de "meilleurs méthode" ni de "meilleur style" pour conduire des équipes. Tout dépend de l'activité, de la maturité des personnes, des résultats de l'entreprise et des ses enjeux. Mais il semble de plus en plus clair que s'annonce à terme un retour des dirigeants humanistes.
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