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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

21 mars 2006 2 21 /03 /mars /2006 23:05
Depeche Mode, groupe phare des années 80, a adapté "Suffer Well", une chanson de son dernier album, en language Sims (soit un mélange d'Ukrainien et du Tagalog, la langue des Philippines !) pour la version Sims 2 du célèbre jeux video d'Electronics Arts. Amusant mais faut aimer. Vous aviez peut-être déjà lu l'info, voici le clip video :


Comme à son habitude, Depeche Mode s'est employé à décrire le côté obscur de la condition humaine. En réalité, le verso de la pochette du dernier album aurait pu être sous-titrée : Douleur et souffrance en tempos variés.

Where were you when I fell from grace
Frozen heart, an empty space
Something's changing, it's in your eyes
Please don't speak, you'll only lie
I found treasure not where I thought
Peace of mind can't be bought
Still I believe

I just hang on
Suffer well
Sometimes it's hard
It's hard to tell

An angel led me when I was blind
I said take me back, I've changed my mind
Now I believe
From the blackest room, I was torn
He called my name, a love was born
So I believe

I just hang on
Suffer well
Sometimes it's hard
It's hard to tell

I just hang on
Suffer well
Sometimes it's hard
So hard to tell

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20 mars 2006 1 20 /03 /mars /2006 23:05
Coup de coeur : Film à voir absolument

Première note en dehors du cadre strict du thème "management" présent sur ce blog, ne ratez surtout pas ce magnifique film d'animation français qu'est "Renaissance", actuellement au cinéma.

Réalisation splendide autant du point de vue des images que de la bande son, ce film hors du commun tout en noir et blanc "stylisé" vaut vraiment le détour et nous plonge dans un "Paris" d'anticipation, en 2054...

2054. Dans un Paris labyrinthique où chaque fait et geste est contrôlé et filmé, Ilona Tasuiev, une jeune scientifique jalousée par tous pour sa beauté et son intelligence, est kidnappée. Avalon, l'entreprise qui emploie Ilona, fait pression sur Karas, un policier controversé, spécialisé dans les affaires d'enlèvement, pour retrouver au plus vite la disparue.
Karas sent rapidement une présence dans son sillage. Il n'est pas seul sur les traces d'Ilona et ses poursuivants semblent prêts à tout pour le devancer.
Retrouver Ilona devient vital : la jeune femme est l'enjeu d'une guerre occulte qui la dépasse. Elle est la clef d'un protocole mettant en cause le futur du genre humain. Le protocole Renaissance...

Extrait du film Renaissance

Site officiel (cliquez ci-dessous)

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19 mars 2006 7 19 /03 /mars /2006 23:08
Tout d'abord, le lien entre la motivation et l'efficacité n'a jamais été vraiment prouvé. C'est l'un des mythes du management, au même titre que la qualité totale ou le zéro défaut. Un collaborateur peut être très motivé et parfaitement incompétent. Un autre peut à la fois être compétent et traîner les pieds. Cela étant dit, pour travailler, mieux vaut être motivé, c'est plus confortable pour tout le monde. Ce qui me ramène à votre question. on ne motive pas quelqu'un en lui donnant de la vitamine C, du magnésium ou des amphétamines. Ni en lui prodiguant de bonnes paroles, ni même des primes. C'est une affaire très personnelle. Qui dépend sans doute de la rémunération, des conditions de travail, mais qui est surtout liée au sens que prend ce travail dans l'histoire personnelle de chaque individu.
 
Ecoutez le désir des collaborateurs !
On sait très bien que, avec le même salaire, les mêmes conditions de travail, Bernard va être motivé alors que Philippe ne le sera pas. Pourquoi ? Parce que l'histoire de Bernard n'est pas la même que Philippe. Au risque de vous étonner, voire de vous choquer, j'irai même plus loin : la motivation de vos collaborateurs , cela ne vous regarde pas. C'est leur affaire ! Ce qui doit vous intéresser, c'est leur efficacité. Pas leurs états d'âme. Motiver, c'est vouloir gérer le désir de l'autre. Un projet insensé. Le désir ne se décrète pas. Il est soumis à une logique qui échappe à toute recette managériale. Celle de l'histoire de l'individu.
Alors, soyez modeste, renoncer à "motiver". Attachez-vous plutôt à négocier avec vos collaborateurs des objectifs acceptables pour l'entreprise et pour eux. En un mot : écoutez leur désir !
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19 mars 2006 7 19 /03 /mars /2006 23:05


"Tout professionnel est à la fois un recruteur et un candidat potentiels". Christophe Caille, le nouveau patron de Piwie.biz, fait évoluer ce site initialement dédié à l’emploi vers un lieu de rencontres professionnelles. Avec un atout majeur : les rencontres par chat. Certes, les réseaux sur Internet se ......   >  l'article
Source : Focus RH
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16 mars 2006 4 16 /03 /mars /2006 23:07
 
D'après une étude Proudfoot Consulting, les forces commerciales ne consacrent que 10 % de leur temps à la vente active. Les secteurs les plus touchés par le problème : le bancaire et l'agroalimentaire.
 

Savez-vous au juste comment s'organise votre force commerciale ? Proudfoot Consulting s'est posé, pour vous, la question à partir d'une collecte d'études et de missions réalisées dans sept pays différents (Afrique du Sud, Allemagne, Australie, Espagne, Etats-Unis, France et Royaume-Uni). Et le résultat est pour le moins singulier. Selon le rapport, les forces commerciales ne consacreraient en moyenne que 10 % de leur temps à la vente active. Les 90 % restants s'évaporent, toujours selon Proudfoot Consulting, dans les déplacements (30 %) ou encore dans l'administratif (27 %).

Répartition du temps de travail des forces commerciales
(source Proudfoot Consulting)
Tâche Part du temps
Déplacements, voyages 30 %
Administratif 27 %
Résoudre les problèmes avec les clients 16 %
Vente active 10 %
Prospection commerciale 10 %
Pauses, temps perdu 10 %

 

L'étude balaye le phénomène sur une douzaine de secteurs d'activité différents. Le secteur où les forces commerciales sont les plus efficaces est l'automobile. En moyenne, la vente active y représente 17 % du temps de travail grâce à une forte compression des déplacements effectués. Suivent sur le podium, ex aequo avec 14 % du temps consacré à la vente active, le secteur transport-logistique et la vente aux détails.

En bas de l'échelle, s'installe notamment le secteur bancaire avec seulement 5 % du temps dédié à la vente active. Les forces commerciales y consomment beaucoup de temps dans l'administratif (38 %) et dans la prospection (24 %). Même faiblesse dans l'agroalimentaire avec, en moyenne, 6 % du temps consacré à la vente. Cette fois, ce sont les déplacements et voyages effectués (41 % du temps) qui sont jugés comme les principaux coupables.

Le niveau de compétence des forces commerciales par mission
(source Proudfoot Consulting)
 
Mettre en place des argumentaires commerciaaux
  72 %
Etablir une tactique commerciale générale
  66 %
Suivre le client dans le temps
  52 %
Sécuriser chaque vente
  43 %
Prendre en compte les besoins de chaque client
  38 %

 

 

Pour approfondir l'autopsie, l'enquête s'est également penchée sur le degré de compétence des forces commerciales sur les grandes missions qui leur incombent. Globalement, Proudfoot Consulting estime que le coeur de la fonction commerciale, à savoir la mise en place des argumentaires et des tactiques, est bien maîtrisé avec des niveaux de compétence supérieurs à 65 %. En revanche, le degré de compétence passe sous la barre des 50 % sur la "sécurisation" des ventes (obtenir un engagement des clients) et sur la prise en compte des besoins spécifiques des clients.

 

On s'aperçoit que les commerciaux pourraient être deux fois plus efficaces si ils s'attaquaient aux deux postes les plus faiblement notés, "Prendre en compte les besoins du client" et "Sécuriser chaque vente", soit deux des plus importantes pour l'efficacité de la force commerciale. Les entreprises qui se contentent de s'attaquer à ces deux aspects peuvent compter vendre davantage de marchandises ou de services, et avec une fréquence accrue. Celles qui maximisent l'efficacité de leur force commerciale dans ces six domaines peuvent espérer quasiment doubler leurs performances commerciales.

 

Voici quelques-uns des problèmes les plus fréquents relevés par l'étude:

Mauvaise qualité des rendez-vous commerciaux et suivi inadéquat; formation rarement étayées ou correctement supervisée sur le terrain; par la force de l'habitude et la négligence de l'encadrement, ce sont souvent les mêmes clients qui sont rappelés sans arrêt, tandis que l'on ignore ceux qui présentent un potentiel mais avec qui la négociation est plus difficile...

 

Enfin, Proudfoot Consulting a noté plusieurs comportements et processus inefficaces tels que des appels au contenu commercial pauvre, des contrôles inadéquats ou encore des systèmes de reporting lourds ou insuffisants. Encore plus critique est le manque de système de gestion opérationnelle et de management de la force commerciale. Les indicateurs de suivi terrain pertinents souvent n’existent pas. Plus grave encore, un « coaching » systématique des commerciaux par leur hiérarchie constitue un manque criant.

Source: Proudfoot consulting

 

Et vous !... Comment réagissez-vous à cette situation ?

 

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13 mars 2006 1 13 /03 /mars /2006 23:05

Le questionnaire suivant va vous permettre de réaliser un auto-diagnostic de votre profil de manager selon la grille de Blake et Mouton.

Notez si ces affirmations sont, pour vous, vraies ou fausses.

   OUI   NON 
Auto-diagnostic de management
   Au travail, je ne me ménage pas pour motiver et faire évoluer les autres.
   Au travail, le plus important c'est la bonne aubaine.
   Il ne faut pas être directif mais aider les autres à prendre leurs décisions.
   Il y a toujours moyen de trouver un compromis.
   Je fais tout pour ne pas faire de vagues, mais en cas de conflit le plus important est d'apaiser les passions.
   Je me sers de l'humour pour dédramatiser.
   Je me sers de l'humour pour faire bouger les autres ou pour me venger.
   Je me sers de l'humour pour faire passer mon point de vue.
   Je n'ai aucune raison de perdre mon contrôle puisque je m'implique pas dans les discussions.
 
   Je préfère une décision imparfaite, pourvu qu'elle soit applicable.
   Je suis aussi exigeant(e) pour moi-même que pour les autres.
   Je suis convaicu(e) de ce je pense, mais cela ne m'empêche pas de laisser les autres exposer leurs convictions.
   Je suis fier(e) de mes convictions personnelles et les défends avec acharnement.
   L'humour permet de redonner aux choses leur juste valeur
   La meilleure attitude dans un conflit est la neutralité.
   Le mieux est l'ennemi du bien ; pas de zèle au travail.
   Le travail doit se réaliser sans pic, à un rythme raisonnable.
   Les autres ne comprennent pas mon humour.
 
   Les choses vont beaucoup mieux quand on accepte les décisions des autres.
   Les convictions personnelles n'ont rien à faire au travail.
   Les décisions doivent être objectives et faire l'unanimité.
   Les décisions et opinions de l'équipe priment sur les miennes.
   Les solutions aux conflits doivent être équitables.
   Les tensions me perturbent et je me sens perdu(e)
   Malgré mon ressentiment, je sais me contenir quand je suis provoqué(e).
   On ne me fait pas changer d'opinion si facilement.
   On ne peut résoudre un conflit avant d'en avoir trouvé les vraies causes.
   Pour éviter les tensions, je me rallie facilement au point de vue du groupe.
   Pour régler les conflits, il faut que le chef décide.
   Toute décision doit concourir à la réalisation des objectifs de production.
Pour recevoir les résultats.
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Notre expérience, nous amène à penser que si l'analyse des tendances comportementales du manager est intéressante, elle est insuffisante pour définir un style de management unique, quelles que soient les circonstances.

Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on,  "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Notre point de vue n'est pas celui-là. La grille de Blake et Mouton ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Nous pensons que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.

Pour simplifier et faciliter la lecture, nous vous proposons une formule simple.

Comportement = Personnalité X Environnement

Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.

Les différentes catégories de la typologie d'un modèle de comportements ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos d'un modèle comportemental n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.

L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.

Pour lire l'article sur la grille Blake et Mouton

Pour aller plus loin sur le sujet et

 

découvrir le modèle comportemental DISC... 

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13 mars 2006 1 13 /03 /mars /2006 23:03

Publier des offres d’emploi gratuitement, et recevoir en retour des CV qualifiés : voilà bien le rêve de tous les chargés de recrutement ! NewRH le fait. Ce tout nouveau site se veut la première place de marché destinée aux DRH. Les clients du site ? Les cabinets de recrutement ......   >  l'article
Source : Focus RH
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13 mars 2006 1 13 /03 /mars /2006 23:02

Il y a comme ça des serpents de mer dont on finit par se lasser. Le fameux "papy boom" en est un. Et il convient d’en finir avec cette ritournelle. Revenons aux sources, si l’on peut dire. Au sortir de la libération du pays, la dynamique démographique bat son ...... Thierry Le Gueut  >  l'article
Source : Focus RH
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12 mars 2006 7 12 /03 /mars /2006 23:05
 
 
 
 
Le terme manager vient du latin "manus", qui signifie "main". Cette racine a donné en italien "maneggiare" et en vieux français "manège", le lieu où l'on dresse les chevaux. Le verbe "laeden" veut dire voyager, un terme qui suggère un objectif moins immédiat, à portée plus lointaine que le dressage d'un cheval. J'ai souvent entendu dire que telle ou telle entreprise souffrait de la carence de ses leaders et de la toute-puissance de ses managers. Lorsque Jack Welch devint président de General Electirc, il adopta comme mot d'ordre : "Assez de managers, davantage de leaders." Sur quels autres critères peut-on encore faire la différence entre ces deux groupes ?
 
 
Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le présent.
 
 
Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.
 
 
Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent vers le court terme.
 
 
Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers (soucieux des règles et des réglementations) sont centrés sur la procédure.
 
 
Les leaders cherchent à connaître le pourquoi, et les managers, le comment.
 
 
Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler.
 
 
Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité.
 
 
Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement logique.
 
 
Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise.
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9 mars 2006 4 09 /03 /mars /2006 23:03
L'être humain peut-être comparée à un iceberg, en effet suivant les critères de motivations universelles, l'être humain correspond à cette image.
 
Que savons-nous d'un iceberg si nous le croisons ? sa couleur ? estimer sa taille ? estimer son poids ? savoir s'il est sur notre route ?
 
Nous n'allons retenir que le plus important pour un commecial... estimer sa taille (nous parlons bien sur de la taille de l'iceberg). Et oui, communément acquis il est établi qu'1/10ème de sa taille soit visible au dessus de l'eau, soit 9/10ème en dessous.
 
A quoi cela peut-il nous servir dans la vente ? Tout simplement à savoir que la partie consciente de l'individu représente qu'1/10ème de la personne, les 9/10ème correspondant à son subconscient.
 
 
 
Conscient
 
 
 
ARGUMENTAIRE
 
 
 
 
 
Subconscient
 
 
DECOUVERTE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Et si nous voulons vendre ... nous vous laissons deviner à quel endroit nos questions et/ou arguments doivent s'adresser et s'appuyer ...
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