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Vu dans la presse

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

7 mars 2006 2 07 /03 /mars /2006 23:05
Cliquer pour commander le livre sur Amazon.frQU'ON NE S'Y TROMPE pas : si les preceptes de Jeffrey Fox, fondateur de la société de conseil en marketing Fox et Cie, sont repris dans les écoles de commerce américaines, ce n'est pas parce qu'ils révolutionnent le management. Mais seulement parce que l'homme écrit ce qu'il pense, sans détour, de la manière la plus directe qui soit. Son nouvel ouvrage, Petites Entreprises, gros profits, est un précieux guide pour dirigeants de PME, artisans, commerçants, ou futurs créateurs. Pas de solutions miracles pour faire prospérer sa boite, juste du bon sens... qui mérite plus que des sous-entendus. "Règle n°1 : ayez un client", "recrutez d'abord un commercial", "comptez les trombones... mais dépensez sans compter pour le client." Organisé en 49 chapitres très concis, l'ouvrage se "picore" plus qu'il ne se lit.
Le styel d'écriture est parfois trivial ? Prenez-le avec humour. Exemple : "Vous n'êtes pas le plus malin. ni le plus doué. vous manquez un peu d'organisation (...). Mais il y a une chose qui est à votre portée : travailler plus que les autres." Au final, l'allant de l'auteur et sa façon bien à lui de "booster" le lecteur est motivante, et donne envie de réaliser de gros profits, en créant sa petite entreprise.
Chapitre 43
Treize choses à faire chaque jour pour réussir
Entrepreneurs vous devez :
- Faire un peu d'exercice
- Aller à la chasse aux clients
- Etre en contact avec les clients actuels.
- Leur vendre vos produits, vos services.
- Travailler votre marketing.
- Atteindre au moins un objectif important.
- Résoudre un problème majeur.
- Former l'un de vos employés.
- Les écouter tous, leur parler.
- Inspecter la qualité de vos produits ou services.
- Vérifier si les tâches déléguées sont correctement remplies.
- Faire progresser les projets en cours.
- Répondre à tous les appels.
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5 mars 2006 7 05 /03 /mars /2006 23:02
 
Le portrait robot du "parfait" commercial pourrait-être le suivant: "homme ou femme de communication, soucieux de véhiculer une image valorisante de lui-même, manifestant un fort besoin d'affirmer son pouvoir, empathique, réactif, stimulé par le verdict immédiat et public de sa performance ... Et par l'argent".
Un portrait bien connu des managers commerciaux, ce qui ne les empêche pas d'être - parfois - en panne d'idées lorsqu'il s'agit de faire déplacer des montagnes à leurs équipes.
 
Un commercial, comment ça marche ?
Le commercial a toujours besoin de se prouver qu'il est "capable de". Il est soucieux de véhiculer une image positive et valorisante auprès des autres. Si les commerciaux s'épanouissent dans la vente, c'est justement parce que la mesure de la performance y est directe et immédiate.
Un besoin "d'adrénaline" quasi constant qui amène les commerciaux à se surpasser. Si la caricature du commercial "tchatcheur" a fait long feu, il n'en demeure pas moins vrai qu'une certaine dose de charisme facilite la tâche.
 
Voir plus loin
La légende veut aussi que le commercial soit affectif. Qu'en est-il exactement?
Les commerciaux sont, en effet, de grands sensibles ! Ils veulent de l'autonomie en même temps qu'une relation forte et personnalisée avec leur supérieur hiérarchique. Un affect dans lequel ils puisent une partie de leur énergie et de leur motivation. Un commercial pourrait, en effet, déplacer des montagnes dans le seul but de plaire à son supérieur hiérarchique !
Autre trait commun aux commerciaux émérites : leur qualité d'écoute. Exit la vente en "one shot" ! Aujourd'hui, on ne parle plus que de fidélisation. D'où la nécessité d'établir une relation de confiance, que seul un commercial attentif et empathique peut instaurer. Le bon commercial est un altruiste qui jauge et juge son interlocuteur, se met à sa hauteur et répond à ses attentes. On est loin de l'image d'Epinal du vendeur d'aspirateurs, hâbleur et baratineur.
Pour réussir, le commercial d'aujourd'hui doit voir plus loin que la conclusion d'une affaire : il doit raisonner dans l'intérêt de son client. Un constat qui s'impose dans la vente aux grands comptes, mais pas seulement. Le marché, de plus en plus concurrentiel, nécessite de prendre du recul pour avoir une vision globale et un excellent esprit d'analyse.
 
Opportunités et réactifs
Par les temps qui courent, il est également préférable, pour qui veut réussir dans la vente, d'aimer travailler dans l'urgence. C'est même une des qualités essentielles. En effet, les commerciaux doivent être capables de bousculer leur planning tout en sachant maintenir le cap sur les objectifs prioritaires.
L'ennemi du commercial des temps nouveaux est la lassititude : les bons commerciaux sont à la fois opportunistes et réactifs.
Autres phénomène observé au cours des entretiens de recrutement : les candidats sont de plus en plus soucieux des moyens - et notamment des fichiers  clients et prospects - que l'entreprise met à leur disposition. Une preuve de sérieux et de professionnalisme, qui ne doit pas cependant pas masquer la crainte "d'aller au front". Hier globe-trotters, les commerciaux doivent encore et toujours faire de la prospection. Le marché de la concurrence ne leur laissent guère le choix. Et ceux qui expriment - ouvertement ou à mots couverts - la volonté de se sédentariser, n'ont guère leur place sur le podium. Car la vraie place d'un vendeur a toujours été - et restera - le terrain.
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3 mars 2006 5 03 /03 /mars /2006 23:03
 
Humour et dérision, pour passer un bon moment aller consulter le site de sansemploi.com.
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2 mars 2006 4 02 /03 /mars /2006 23:08
Bonne lecture du "Guide de la Survie en Entreprise"Les bons conseils de Congo Bob

Congo Bob le baroudeur se déplace dans des milieux naturellement hostiles afin de nous présenter les pièges ô combien plus dangereux et plus cruels de la vie en entreprise. Des actionnaires - ces êtres invisibles qui tirent les ficelles - à l’importance de la soumission totale à sa hiérarchie, de « La libération sexuelle dans les couloirs de l’entreprise » aux travers que ne révèle pas un curriculum vitæ… Congo Bob nous met en garde. Et il fait bien !

Après l’avoir appliqué notamment aux agents secrets, super héros, séries télé, à Robin Des Bois, Sigmund Freud ou Vincent Van Gogh, Manu Larcenet exerce son humour absurde et féroce sur le monde impitoyable qu’est l’entreprise. Son regard décalé s’y prête évidemment très bien. La plupart des scènes mettent ici en œuvre des décalages surprenants et drôles, notamment quand des éléments concrets du monde de l’entreprise sont confrontés aux univers des Vikings, du cirque, du Commandant Cousteau… Mais Manu Larcenet est passé tellement maître dans cet art que nous nous attendons à ce type de juxtapositions et de confrontations et l’effet de surprise s’en retrouve quelque peu amoindri. Il n’empêche que Larcenet signe une nouvelle fois quelques belles pépites d’humour déjanté.

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1 mars 2006 3 01 /03 /mars /2006 23:14
SkypecadeauSkype lance une fois par mois les journées cadeaux. Le prinicipe : le 2 mars 2006 tout titulaire d'un compte Skype se rendant sur le site Skype.fr pourra bénéficier de dix minutes de crédit SkypeOut gratuites (en cliquant sur le bouton « Recevez votre cadeau Skype gratuit »), lui permettant de téléphoner sans frais vers n’importe quelle ligne fixe dans 20 pays du monde. Ces journées auront lieu une fois par mois.
Voilà une bonne idée utile et permettant de développer une communauté forte de déjà 3,5 millions d'inscrits en France !
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1 mars 2006 3 01 /03 /mars /2006 23:02

Les salariés en France bénéficient désormais d'un droit individuel à la formation (DIF) depuis la publication au Journal officiel le mercredi 5 mai 2004 de la loi sur "la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social".

20 heures de formation par an
Ce droit permet au salarié qui en fait la demande, en accord avec son entreprise, de bénéficier de 20 heures de formation par an. Ces heures sont cumulables sur une durée maximale de six ans. Concernant les personnes exerçant à temps partiel, les heures sont calculées au prorata du temps travaillé.

Les conditions
Le DIF concerne les salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée et ayant une ancienneté d'au moins un an au sein de l'entreprise. Les salariés en CDD à compter du 4 ème mois de travail consécutif ou non, au cours des douze derniers mois, peuvent également en bénéficier. Cette mesure ne concerne pas les personnes en contrats d'apprentissage, ou celles en contrats d'insertion en alternance.

Dans quel cadre peut être exercé le DIF ?
Le DIF peut être exercé pour des actions de promotion ou d'acquisition, d'entretien et de perfectionnement des connaissances ou des actions de qualifications. Des priorités complémentaires de formation peuvent être définies. Le choix doit être consigné par écrit entre le salarié et l'employeur. L'employeur dispose alors de 30 jours pour donner sa réponse. La non-réponse vaut acceptation, donc la demande doit être faite pas lettre recommandée. S'il n'est pas d'accord, le salarié peut prétendre à un congé individuel de formation (CIF), sous réserve que son projet de formation entre dans le cadre des priorités définies par le Fongecif.

Modalités
Le salarié est informé chaque année du total des droits acquis au titre du DIF. C'est le salarié qui prend l'initiative d'exercer le DIF en accord avec l'employeur. Le DIF est transférable d'une entreprise à l'autre en cas de licenciement (sauf en cas de faute grave ou lourde).

La formation peut être suivie en dehors du temps de travail et un accord de branche ou d'entreprise peut prévoir qu'une partie se déroule pendant le temps de travail. Si la formation se déroule pendant les heures de travail, le salarié percevra normalement son salaire. Si elle est effectuée hors du temps de travail, le salarié perçoit une allocation de formation correspondant à 50% de son salaire net et se fait rembourser les frais de formation par l'employeur.

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28 février 2006 2 28 /02 /février /2006 23:05

Demos évalue gratuitement les compétences avec SkillsEval
 
Finis les dialogues de sourds lors de l’entretien d’évaluation ?
C’est bien l’un des objectifs de SkillsEval, un nouvel outil mis en ligne gratuitement par Demos, et qui permet au salarié de faire le point avant le sacro-saint rendez-vous. "Les entretiens d’évaluation ont parfois lieu sur des bases qui ne ......   >  l'article
Source :Focus RH
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28 février 2006 2 28 /02 /février /2006 23:02
 
Clin d'oeil!
Cliquer sur la carte pour l'agrandir
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27 février 2006 1 27 /02 /février /2006 23:05
Apprendre à mieux se connaître et à mieux connaître les autres, tel est l'objectif premier de la programmation neurolinguistique. Le but : parvenir à mieux gérer son stress et celui de son interlocuteur. L'application de cette technique dans l'entreprise n'est donc pas dénuée de sens, particulièrement lorsqu'on est appelé à manager des équipes...
 
Partant de la conception selon laquelle l'être humain est un "système", Gringer et Bandler, les "pères" américains de la PNL, ont créé des outils qui permettent à un individu de décoder son propre fonctionnement ("ses programmes") et ceux de ses interlocuteurs. Pratiquer la PNL consiste tout à la fois à cesser d'interpréter le comportement ou les paroles d'autrui selon ses propres "filtres", à prendre conscience qu'il existe d'autres types de fonctionnement tout aussi valables pour leur "propriétaire" et tout aussi cohérents... pour finalement s'entraîner à utiliser les "filtres" de son interlocuteur en cas de besoin, de manière à mieux le comprendre ou à se faire comprendre. Tout un programme !
 
Décodage
 
P comme programmation
Imaginez que votre père vous ait rabâché durant votre enfance : "Toutes les femmes sont comme ta mère : bavardes, frivoles, inconstantes...). Le jour où vous rencontrez une fille, il y a de fortes chances pour que ce "programme" remonte à la surface. Pour peu qu'elle veuille aller danser, vous allez la trouver frivole. Si elle insiste, elle vous paraîtra bavarde. Et si elle vous quitte, vous vous direz que votre père avait raison : les femmes sont inconstantes !
En identifiant vos croyances, en décodant votre mode de fonctionnement, la PNL vous permet de dissocier ce que vous êtes et ce que vous vivez des programmes qu'on vous a inculqués et que vous reproduisez automatiquement. En rendant à votre père ce qui lui appartient, vous bénéficiez de son expérience tout en laissant place à vos propres agissements. La PNL vous enseigne comment construire vos programmes de réussite, personnelle et professionnelle, en toute conscience, et reproductibles à volonté.
 
N comme neuro
Le feu passe au rouge, vous freinez. Votre femme vous embrasse, vous vous détendez. Des réactions dues à votre système neurologique, qui reçoit et traite les informations captées par vos sens et crée des associations avec des émotions et des comportements. Ces réactions sont le fait d'apprentissages antérieurs, les "ancrages". La PNL apprend à neutraliser les "ancres" négatives pour accéder à des émotions positives. Cette automotivation est très utilisée par sportifs qui se projettent dans la victoire avant une compétition.
 
L comme linguistique
Votre patron vous dit d'entrer dans son bureau sur un ton sec et replonge le nez dans ses dossiers sans même vous regarder. Vous comprenez que ce n'est pas le bon jour pour lui demander une augmentation. Comment l'avez-vous compris ? Grâce au langage verbal ("entrez !") et non verbal (le ton de la voix, le regard baissé...) qu'il a utilisé pour communiquer avec vous. Or, la qualité de nos rélations repose fortement sur notre capacité à percevoir et à traduire un grand nombre d'informations.
La PNL travaille sur l'observation des éléments sensitifs (auditifs, visuels, kinésthésiques, olfactifs et gustatifs) pour apprendre à lire les signaux émis par votre interlocuteur. Les mots, les postures du corps, les gestes, les expressions du visage, la respiration et les caractéristiques de la voix permettent d'obtenir de nombreuses informations sur son état interne, son degré d'accord et son mode de pensée. La PNL apprend à adapter votre comportement sur le sien, afin de créer un sentiment de "bonne entente" et favoriser votre communication.
 
Ouf!!!!!
Si vous voulez continuer l'approfondissement  pour prendre connaissance d'un site très pédagogique sur la PNL.
 
Il propose un test, pour y aller
 

Et pour conclure, comme dirait Delerm :

Présentation

Notre comportement influence celui de nos partenaires ; mieux le connaître, le maîtriser et au besoin le modifier nous permet de provoquer un changement chez les autres, en tenant compte de leurs propres objectifs : la PNL propose des modèles et des stratégies facilement utilisables dans la communication interpersonnelle.

Ce livre vendu à plus de 30 000 exemplaires permet d'aborder simplement cette méthode d'approche de la connaissance de soi. Ses nombreux exercices peuvent être utilisés individuellement ou dans le cadre d'un travail en groupe.

Pour lire le chapitre 1

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26 février 2006 7 26 /02 /février /2006 23:00
 
Suite de l'article publié le 20 janvier 2006, pour en prendre connaissance
 
Même si les objectifs nous entraînent à aller toujours plus loin, le plus difficile consiste à les réaliser ! Pour l'entreprise comme chacun d'entre nous, il est essentiel de se concentrer sur ses priorités et de savoir définir ses objectifs pour pouvoir les réaliser.
 
1. Faire le point sur le concept d'objectif
Un objectif est le chemin à emprunter pour passer d'une situation insatisfaisante actuelle ou future à une situation satisfaisante. Il comprend deux éléments :
- d'une part, un point à atteindre, clairement descriptable et mesurable (concept de formulation de l'objectif)
- d'autre part, plusieurs moyens à mettre en oeuvre pour l'atteindre (concept de spécification de l'objectif)
Le management quotidien génère quatre types d'objectifs principaux :
- objectif de situation : par exemple, augmenter le chiffre d'affaires
- objectif d'action : rencontrer 100 prospects au deuxième trimestre
- objectif de résultat : signer 1000 journées de formation le 15 mars
- objectif de performance : ramener la sous-traitance à 20% de notre CA
 
2. Formuler l'objectif
La formulation de l'objectif décrit le résultat concret à produire et la mesure qui va permettre de le vérifier. Attention! il ne s'agit pas de la description d'une activité d'un résultat. L'utilisation d'un verbe pour la formulation est inadéquate.
La réponse aux trois questions suivantes permet une formulation facilitée de l'objectif:
- concerne qui ? par exemple nos 100 clinets du secteur de la distribution
- sur quoi ? recevront une brochure de 60 pages sur nos compétences en formation commerciale
- pour quand ? avant le 31 décembre
 
3. Spécifier l'objectif
La spécification permet
- de répertorier et de décrire les moyens d'actions, outils et supports
- de désigner les responsables
- de fixer les échéances intermédiaires
L'ensemble des informations est regroupé dans le tableau de spécification d'objectif.
 
4. Vérifier: formulation et spécification
Vérifier la formulation et la spécification à travers six critères: lisible, pertinent, mesurable, repéré dans le temps, réalisable et accepté
 
5. L'objectif est-il lisible ?
Le résultat attendu est-il concret, identifiable, compréhensible ? Laisse-t-il place à l'interprétation?
 
6. L'objectif est-il pertinent ?
Est-il utile pour ma politique, cohérent avec mes autres décisions?
 
7. L'objectif est-il mesurable?
Intègre-t-il des indicateurs de mesure qui le rendent contrôlable?
 
8. L'objectif est-il daté?
L'échéance dans le temps est-elle précisée par une date exacte pour l'atteinte finale de l'objectif ainsi que pour la réalisation de chaque moyen d'action?
 
9. L'objectif est-il réalisable?
Les moyens d'actions intermédiaires (phase de spécification) sont-ils suffisamment précis, les responsables ont-ils la capacité de les réaliser?
 
10. L'objectif est-il accepté ?
L'accord de tous ceux qui sont chargés de la réalisation de l'objectif est-il réel?
 
11. Contrôler l'objectif
Le contrôle s'effectue par deux moyens principaux : la régulation du processus, la mesure du résultat.
 
- la régulation du processus concerne la surveillance de la réalisation des moyens d'actions intermédiaires. Si l'un d'eux ne se réalsie pas, l'objectif ne sera qu'imparfaitement ou pas du tout atteint. (dans le cas de notre brochure clients, la non-réalisation d'un des quatre moyens d'actions va bloquer l'objectif final)
- la mesure du résultat permet d'affirmer que l'objectif a été complètement atteint. Elle dépend du nombre et de la qualité des indicateurs de mesure sur place.
 
Pour lire les articles parus sur le sujet : "Management par objectif " 
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