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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
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Oui
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Pour certains postes

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23 février 2006 4 23 /02 /février /2006 23:05
Comment la fenêtre de Johari améliore-t-elle le travail en équipe ?

Le modèle de la fenêtre de Johari (Luft,1969) - qui tire son nom des prénoms de ses concepteurs, Joseph Luft et Harry Ingham - est un schéma qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Elle traduit les différentes interactions entre individu et le groupe dans lequel il évolue. C'est un outil permettant par l'analyse des comportements dans un groupe, une meilleure connaissance de soi et des autres. La fenêtre de JOHARI est représentée par un tableau formé de 4 quadrants (aire, zones) qui symbolisent les comportements, émotions, sensations et sentiments d'un individu lorsqu'il est en relation avec autrui

Tous les meilleurs modèles de management et de communication ont quatre quadrants et la fenêtre de Johari n'est pas une exception.

 

 

Voici ce que signifient les différents quadrants ...

1. La zone ouverte: "Ce qui est connu de soi et des autres". Ex: je suis quelqu'un de calme et connu par les autres comme étant calme.

Ce domaine recouvre les comportements, attitudes exprimés par un individu et observables par le groupe, par les autres. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un sujet possède et qu'il communique volontairement aux autres.

Le "grand jour" est representatif de la richesse de communication avec les autres.

L'objectif tout simple est pour vous, d'augmenter cette zone, en diminuant les trois autres secteurs.

 

2. La zone aveugle: "Ce qui est connu des autres et inconnu de soi". Ex: c'est mon entourage qui m'a appris et m'a fait comprendre que je n'étais pas attentif dans une conversation à ce que disaient les autres; je ne m'en rendait pas compte.

Ici, l'individu manifeste des comportements perçus par les autres, mais qu'il ignore lui-même. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de comportements et de manifestations qu'un individu peut apprendre ou améliorer au contact des autres.

  

3. La zone cachée : "Ce qui est connu de soi, inconnu des autres". Ex: je suis un solitaire, mais mon entourage ne le sait pas. cette zone recouvre les comportements et attitudes que l'individu ne veut pas partager avec les autres.

Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un individu ne veut pas transmettre volontairement aux autres.

 

4. Zone Inconnue : "Ce qui est inconnu de soi, inconnu des autres". Les activités de la conscience sont inconnues de l'idividu et des autres.

Ex: ni moi, ni les autres ne savons comment je réagirai face à la mort.

La connaissance de soi vise à accroître le quadrant du grand jour, ce qui nécessite de réduire la subjectivité de nos mécanismes perceptuels. Cette « mise en lumière » du fonctionnement de certaines parties de moi est facilité par l’expression aux autres des éléments de la face cachée ou alors en intégrant les feed-back reçus à propos de la zone aveugle. Accroître le quadrant du grand jour au travers de ses expériences relationnelles, permet d’élargir la conscience de soi, de renforcer sa capacité de perception, de générer plus de choix dans ses modes de communication.

 

Les enseignements de la fenêtre de Johari:

- Tout changement dans l'un des quadrants se répercute sur les trois autres.

- Il faut de l'énergie pour empêcher un comportement d'interagir avec autrui

- Le manque de confiance ou une menace ressentie auront tendance à empêcher une attitude de prise de conscience et d'ouverture. Par contre, un climat de confiance réciproque la facilitera.

- Il n'est pas souhaitable de forcer quiconque à une prise de conscience personnelle; au demeurant on n'aboutit généralement pas au résultat recherché.

- L'instauration d'un dialogue, d'une communication entre deux personnes se traduit par un changement au niveau de l'arène. celle-ci s'agrandit alors au détriment des autres.

- Plus la zone d'ouverture est grande, plus les parties en présence sont productives.

- A contrario, plus la zone d'ouverture est petite, plus la communication est faible.

- Nous souhaitons tous pouvoir explorer la zone de développement personnel; il faut pour cela surmonter nos craintes et nos inhibitions

- Se connaître, connaître autrui et faire preuve d'empathie, c'est être conscient de nos aspects cachés dans les quadrants 1,2,3,4. C'est aussi respecter le souhait d'autrui de garder les leurs.

- Si l'on est en mesure de prendre conscience du processus d'évolution d'un groupe ou d'une personne, en d'autres termes si le quadrant 1 devient plus grand), on peut améliorer sensiblement notre relation avec le groupe, ou cette personne.

- Le système de valeurs d'un groupe et de ses membres se manifeste par la façon dont il aborde ces aspects "inconnus".

 

Conclusion sur la fenêtre de JOHARI.

La fenêtre de JOHARI nous fait prendre conscience de la nécessité de nous connaître nous-mêmes et de connaître les autres afin d'agir efficacement.

Un connaissance complète de soi et des autres nécessite certes de savoir quels sont les savoirs et savoir-faire détenus par chacun, mais surtout d'appréhender les comportements (savoir-être) de chacun.

Pour lire l'article paru sur le modèle DISC

Pour aller plus loin sur le sujet... 

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22 février 2006 3 22 /02 /février /2006 23:03
 
Cliquer pour commander le livre sur Amazon.frPrésentation de l'éditeur

Patrice FABART est consultant depuis plus de 15 ans après avoir exercé des fonctions commerciales et managériales dans différents grands groupes. Il dirige ARC-EN-CIEL RH, distributeur exclusif de la méthode Arc-en-Ciel qu'il a lui-même créée et développée. Celle-ci se réfère à la source du système DISC, reconnu et diffusé mondialement depuis plus de trente ans, ainsi qu'aux travaux de Carl Jung sur les types psychologiques conjointement à une recherche sur les comportements associés aux couleurs. Elle intègre également les travaux d'Edouard Spranger sur les motivations et propose une articulation avec d'autres méthodes. La Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel propose à tous les professionnels en entreprises un modèle original en quatre étapes pour développer les personnes dans leurs fonctions en vue d'une efficacité optimale.

Aujourd'hui les compétences-clés d'un manager se situent au-delà de ses savoir-faire techniques, dans ses aptitudes comportementales et relationnelles. La méthode des Couleurs Arc en Ciel distingue huit principaux types de personnalités. Chacun est associé a une ou deux couleurs correspondant à une combinaison de préférences, convictions et comportements chez un individu.
En s'appuyant sur cette méthode, l'auteur propose a tous les professionnels en entreprise un modèle original en 4 étapes pour développer une efficacité optimale :
 
Etape n°1 Identifier son style de management
Etape n°2 S'assouplir tout en restant soi-même
Etape n°3 Reconnaître le style de ses collaborateurs et s'y adapter
Etape n°4 Prendre en compte la situation.
 
Pour lire la préface et l'avant propos
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21 février 2006 2 21 /02 /février /2006 23:05
Du fait des différences importantes existant entre les quatre styles de comportement du modèle DISC, des conflits peuvent apparaître naturellement dans les interactions quotidiennes. Si les différents comportements ne sont pas bien compris, des sentiments de frustration et de colère peuvent apparaître. Cela est vrai au sein d'une équipe, ainsi qu'entre les membres d'une équipe et des clients par exemple.
Les conflits les plus évidents opposent les styles qui sont des deux côtés d'une diagonale sur le modèle DISC des styles de comportement.
 
Par exemple, une personne de style Dominant (directeur) qui veut en venir directement au fait sans émotion risque d'être extrêment agacée par une personne de style stable (conciliant) qui discute calmement d'affaires familiales et semble lente à passer à l'action. Cela peut mener la personne de style dominant à faire preuve d'une plus grande assertivité et la personne de style stable à connaître de ce fait un stress émotionnel.
 
Une personne de style influent (expressif) peut arriver au bureau pleine d'idées et d'allant. La personne de style conforme (analytique) veut connaître les faits sur lesquels ces idées sont fondées. La personne de style influent est confrontée au scepticisme de la personne de style conforme, selon laquelle ces idées sont sans fondement et présentées sur un plan trop émotionnel.
 
La clé pour mettre à profit votre compréhension des styles de comportement du modèle DISC dans votre lieu de travail consiste à modifier votre propre comportement pour répondre aux besoins de l'autre. Cela ne signifie pas qu'il faut renier qui vous êtes, mais plutôt que vous devez adapter la manière dont vous vous présentez pour aider l'autre personne à se sentir à l'aise avec vous. Cela fait, votre message verbal aura de bien meilleures chances d'être entendu. Lorsque tous les membres d'une équipe s'efforcent de se comprendre et de communiquer efficacement entre eux, c'est toute l'atmosphère de travail qui s'en trouve améliorée, le personnel est plus épanoui, les clients plus satisfaits et la productivité meilleure. Lorsque les autres voient que vous vous efforcez de mieux communiquer, vous bénéficierez sans doute d'un meilleur appui de leur part. L'objectif d'une modification de comportement ne doit JAMAIS être de manipuler, mais de permettre une meilleure entente.
Pour lire l'article sur le modèle DISC
 
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20 février 2006 1 20 /02 /février /2006 23:05
 
Avec le modèle DISC
(lire l'article "grille de lecture du modèle DISC")
Dites-moi comment vous communiquez, je vous dirai quel manager vous êtes ... L'exercice peut paraître périlleux. Pourtant, il y a deux variables qui déterminent à coup sûr le comportement profond d'un manager. La première relève de son rapport au pouvoir : dans une réunion, impose-t-il plutôt ses opinions ou, au contraire, s'aligne-t-il sur celles d'autrui. La seconde détermine son rapport à autrui : est-il tourné vers les autres, exprime-t-il ses sentiments. Avec ses deux critères, on est capable de situer un manager. Prêtez-vous au jeu - pour vous-même ou ... pour en savoir plus sur votre supérieur hiérarchique.
 
Le dominant
Dans la famille "Jurassic Park", il serait le T-Rex. Bête à sang-froid, le dominant ne cherche que l'efficacité. Ne lui faites pas perdre de temps dans des débats interminables, chaque minute compte ! Les yeux rivés sur les chiffres, cette "bête à décider" n'évite pas les conflit. Ce qui, dans des situations tendues, lui fait perdre toute efficacité...
 
L'influent
Toujours prêt, tourné vers le futur, hyper-réactif, voici l'influent, partant pour toutes les aventures, même les plus risquées. Conquérant, développeur, il chute mais rebondit toujours... Il aime les podiums et les médailles. En général, on le mobilise pour les gros coups. En revanche, ne lui demandez pas de blinder ses dossiers. Ni de gérer le quotidien...
 
Le stable
Et voici le stable, "Monsieur pas de problème" qui ne supporte pas le conflit. Sympa, conciliant, il masque difficilement son affectif. Pour être apprécié, il dit oui à tout le monde, ce qui le discrédite aux yeux de tous... Paternaliste, il a du mal à prendre des décisions. Dans les conflits, il cherche à s'interposer. Conséquence : il est souvent en ligne de mire.
 
Le conforme
Lui, c'est l'homme de dossier. Pour cet expert, il n'est jamais midi mais 11h 58. Incapable de faire une synthèse le conforme temporise, met un point d'honneur à être exhaustif. Dans une réunion, il laissera son collègue influent parler une heure d'un dossier qu'il ne connaît pas. Lui, qui connaît le sujet à fond, n'ouvrira pas la bouche, sauf si on lui demande officiellement son avis...
 
Commentaire général :
Conviez des représentants de ces quatre catégories autour d'une table, au sujet d'un nouveau projet. La réunion risque d'être sportive !
- "Quelle bonne idée ! On fonce !" s'enthousiasmera l'influent.
- "Certainement pas ! Il faut d'abord considérer les différentes options !" s'alarmera le conforme.
- "Bon, ça suffit comme ça, tempêtera le dominant. On a déjà assez perdu de temps. Alors, on décide quoi ?"
- "Arrêtez de vous énerver, on va trouver une solution", temporisera le stable.
Et vous verrez les trois autres se déchaîner contre le pauvre diplomate...
Pour lire l'article sur le modèle DISC 
 
article paru "Pourquoi un modèle comportemental?"
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16 février 2006 4 16 /02 /février /2006 23:05
"Je ne comprends pas vraiment ce collaborateur. Je ne sais pas par quel bout le prendre !", soupire un participant à une formation sur le management d'équipe. Son but ? Aider les managers à trouver le fameux "bon bout", en leur permettant de gérer les différences et de développer leur adaptabilité.
Principe de base: "Ne jugez plus les gens, observez-les", explique l'animateur. C'est en effet en observant l'attitude de ses collaborateurs que l'on pourra déterminer le style de comportement de chacun. "C'est-à-dire la façon synthétique dont les autres nous perçoivent", résume l'animateur.
Une notion établie à partir du modèle comportemental DISC, deux dimensions : le degré d'affirmation (l'impression que l'on donne d'exercer une influence sur autrui) et le degré de démonstrativité (l'impression que l'on donne de se contrôler dans ses rapports avec autrui).
Pour simplifier, on aboutit à quatre grandes catégories : Dominant, Influent, Stable et Conforme.
 
Pour lire l'article sur le modèle DISC
 
Aussi ci-dessous petit memento d'observation avec le modèle DISC.
 
1. Vous voulez enrichir la relation avec un collaborateur. Observez son comportement.
 
2. Puis choisissez la lettre ou le chiffre indiquant le mieux comment vous situez le sujet sur chacune de ces échelles.
 
3. Totalisez ensuite combien de fois vous avez choisi chaque lettre et chaque chiffre.
 
4. Selon le couple lettre-chiffre que vous avez entouré le plus grand nombre de fois, vous pouvez définir le style de comportement du sujet.
Il est à noter que le style comportemental de chaque individu étant plus ou moins panaché par les trois autres, son appartenance à une catégoie n'est pas absolue et est nuancée par ses autres tendances comme illustré par la tableau ci-dessous.
 
A4= dominant renforcé  A3= dominant à tendance conforme
B4= dominant à tendance influent  B3= dominant modéré à tendance stable
C4= influent à tendance dominant  C3= influent modéré à tendance conforme
D4= influent renforcé  D3= influent à tendance stable
C2= stable modéré à tendance dominant C1= influent à tendance conforme
D2= stable à tendance influent  D1= stable renforcé
A2= conforme à tendance dominant  A1= conforme renforcé
B2= conforme modéré à tendance influent B1= conforme à tendance stable
 
Placez le couple lettre sur la matrice ci-dessous
Tableau de synthèse du modèle DISC
Style Climat favori de travail Priorités Ce à quoi il est sensible Ce qu'il attend de vous
D Pensée créative Souplesse du programme Qui vous êtes personnellement. Ce que vous pensez, qui vous connaissez. Admiration et reconnais-sance de la valeur
I
Collaboration,
relation amicale
Etablir des relations avant d'aborder les questions professionnelles Preuves de votre franchise et de votre communauté de vue. Accorder attention et soutien personnel.
S Méthodique, sérieux, dans un climat de collaboration et d'intérêt pour la tâche à accomplir Ponctualité, organisation, minutie, activité Preuves de vos compétences, de votre méthode. Démontrer votre sérieux, votre ténacité et vos capacités de suivi.
C Intérêt pour la tâche à accomplir, contrôle Efficacité Vos compétences et votre crédibilité. Votre efficacité. Démontrez votre aptitude à obtenir des résultats.
 
Dans le cadre de l'entretien d'évaluation annuel, perception de celui-ci suivant les styles:
- Pour le dominant, "c'est l'occasion de faire le point sur ses fonctions et ses responsabilités".
- Pour l'influent, "c'est l'occasion de s'exprimer".
- Pour le stable, "c'est l'occasion d'échange".
- Pour le conforme, "c'est l'occasion d'analyser son travail". 
 
Pour lire l'article "Quel manager êtes-vous?"
 
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02 40 40 22 76 
                                                           
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15 février 2006 3 15 /02 /février /2006 23:05

Les discours sur le maintien au travail des personnes de plus de 50 ans fleurissent. Mais, sur le terrain, les initiatives sont rares. Zoom sur des pionniers qui savent tirer profit de l'expérience des aînés.

Tout le monde semble d'accord : pour doper la croissance, équilibrer les comptes sociaux, sauver les retraites, maintenir la cohésion sociale, accroître la compétitivité et on en passe, il faut maintenir les seniors au travail. Le taux d'emploi des 55-64 ans en France est de 15 points inférieur à la moyenne de l'OCDE. Toujours actif à 71 ans, l'ancien patron de la Banque mondiale préconise d'augmenter le taux d'activité des seniors, qui n'est que de 33,8 % en France, contre 39,8 % en moyenne dans l'Union européenne. Le dernier rapport de l'Inspection générale des affaires sociales (Igas), intitulé « Gestion des âges et politiques de l'emploi », déplore les mesures peu incitatives en faveur du maintien des plus âgés dans l'entreprise. Quant à Yannick Moreau, présidente du Conseil d'orientation des retraites (COR), elle affirme que « la réussite de la réforme des retraites repose sur un pari : celui de l'emploi. Et qui plus est de l'emploi des seniors ! ».
N'en jetez plus, tout le monde a compris ! Mais, derrière le discours, le retrait précoce du marché du travail est encore la règle, alors même que le système des préretraites a vécu. En pratique, la gestion des « vieux » est encore une science jeune. Quelques entreprises pionnières ont toutefois pris conscience de l'enjeu et ouvert la voie.
 
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14 février 2006 2 14 /02 /février /2006 23:05
 
 
Le Lab’Ho est l’Observatoire des Hommes et des Organisations du Groupe Adecco. Son objectif : aider les entreprises à mieux connaître les relations entre les hommes et les organisations en établissant des ponts entre la recherche académique et les problématiques d’action des entreprises sur le thème des ressources humaines. Le Lab’Ho organise ses travaux autour de trois axes et d’un programme de recherche annuel de thèmes de travail qui font chacun l’objet de recherches théoriques, d’investigations en entreprise et d’une publication. Pour chaque problématique traitée, l’équipe du Lab’Ho constitue des groupes de travail composés de chercheurs, d’hommes et femmes d’études et d’entreprises.
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14 février 2006 2 14 /02 /février /2006 23:02
 
Depuis 1992, Manageris publie chaque mois la Lettre de synthèse des meilleures publications en management, qui aide plusieurs milliers de cadres à rester à la pointe des idées qui comptent en management. Par ailleurs, Manageris conçoit et anime des sites Intranet pour plusieurs dizaines de grands groupes.
 
Les synthèses Manageris:
  • en 8 pages, le point sur un enjeu concret de management,
  • fondées sur l’analyse des meilleures publications au niveau international,
  • rédigées par des cadres expérimentés qui en dégagent les idées essentielles.
Inscrivez-vous pour découvrir gratuitement et immédiatement 5 synthèses Manageris.

 
 
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12 février 2006 7 12 /02 /février /2006 23:05

Manager c’est déléguer ?

L’art du management repose sur le fait de formaliser (ni trop, ni trop peu) les rapports et les comportements des individus afin de permettre l’exécution harmonieuse des taches sans interférer dans le travail accompli. La délégation est la condition de l’autonomie et de la responsabilité des personnes. Mais quels sont les objectifs de la délégation ? Tout d’abord diviser le travail et répartir les responsabilités. Ensuite, partager le pouvoir dans une logique de co-responsabilité et susciter l’implication et l’investissement. Enfin, cela doit permettre de faire émerger les potentiels et de renforcer le climat de confiance. Ces objectifs ne peuvent être remplis que si celui qui délègue respecte un certain nombre de « règles du jeu » : Ne déléguer que ce qui est en son pouvoir, s’assurer des compétences du délégué. Faire attention à son propre degré de responsabilité à assumer en cas de problème. Ne pas oublier l’aspect « contrôle » à mettre en place avec le délégué, et surtout équilibrer les nouvelles prises de responsabilités par des avantages. En bref, la délégation demande une relation de confiance mutuelle et est par ailleurs un bon indicateur du management qui lui est associé.

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12 février 2006 7 12 /02 /février /2006 06:38

 
Où s’arrête la sélection et quand commence la discrimination ? Quelles limites doit-on s’imposer et accepter ? Quelles pratiques faire émerger pour garantir la liberté de choix dans le respect des différences ? L’acceptation de collaborateurs issus de cultures différentes, l’intégration de personnes atteintes de handicaps tout ......   >  l'article
Source : Focus RH
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