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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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7 février 2006 2 07 /02 /février /2006 23:05
"Il faut rompre avec le modèle de la performance"
 
Les entreprises exercent sur les cadres une pression insidieuse. Responsables, selon le sociologue Jean-Pierre Le Goff : les théories du management.
Philisophe de formation, Jean-Pierre Le Goff est sociologue. Il est l'auteur de nombreux ouvrages dont les illusions du management, pour le retour du bon sens.
 
Quelles sont ses illusions, et quel est le bon sens qu'il préconise?
Pour Jean-Pierre Le Goff, les illusions consistent à penser que le management est avant tout une affaire de compétences étroitement opérationnelles et à laisser de côté les qualités humaines, à rechercher des outils miracles, un modèle de performance sans faille d'où seraient éliminés tout échec et toute faiblesse. Ce fantasme d'un individu totalement et constamment performant fait peser sur les cadres une pression insidieuse, et les fait vivre dans l'angoisse de n'être pas au niveau des attentes.
Il faudrait être perpétuellement jeune, dynamique, gagnant. C'est une course haletante, sans fin. Chacun est censé être responsable de ses compétences, de ses performances, et, finalement, de son employabilité sur le marché du travail.
 
Dans le présent ouvrage, Jean-Pierre LE GOFF s'attache à réaliser un examen critique du management des relations humaines. La thèse défendue par Jean-Pierre LE GOFF est que le management moderniste, dit 'participatif', est en crise. L'argumentation va se dérouler en 3 temps. Dans une première partie il juge sévèrement les pratiques actuelles de gestion des ressources humaines dont il dénonce les dérives vers ce qu'il nomme une 'idéologie managériale'. Il va alors tenter de remédier aux impasses du management en se basant sur le témoignage des acteurs de cette activité. Il en dégage, dans une dernière partie, des propositions 'de bon sens' qui sont pour lui autant de repères de principe pour définir un management plus respectueux de la composante humaine de l'entreprise ...
 
Pour lire la synthèse
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5 février 2006 7 05 /02 /février /2006 23:05
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5 février 2006 7 05 /02 /février /2006 23:05
 
De la flatterie
 
Personne n'aime les flatteurs, mais tout le monde adore être flatté. Ne vous imaginez pas, toutefois, qu'il suffit de marmonner un vague compliment pour amener les autres à faire tout ce que vous voulez. Le flatteur habile n'a rien à voir avec le fayot serville. Comme toute arme puissante, la flatterie peut se retourner contre celui qui la pratique sans discernement, et lui exploser à la figure. En effet, la flatterie même habile, ne remplace ni l'intelligence, ni la finesse, ni le talent. Mais elle fait partie de ces 20% de superflu indispensables qui font que certains savent gérer adroitement leur marketing personnel, tandis que d'autres font reposer toute leur stratégie professionnelle sur leur seule compétence.
Pourtant, la vanité humaine est l'un des moteurs positifs les plus puissants qui existent. Même les dirigeants qui se targuent de lucidité ne sont pas insensibles à un compliment qui vient renforcer ou caresser leur ego, à condition qu'il obéisse aux quelques règles suivantes:
 
Un compliment doit toujours être sincère. Pourquoi la flatterie devrait-elle automatiquement s'apparenter à de l'hypocrisie? Faire un compliment, c'est aussi apprendre à voir les autres sous un angle positif. Ressentir sincèrement ce que l'on dit, au fond de soi : c'est dans cette conviction que le compliment habile trouve sa force.
 
Il doit toujours être vrai. Ne prenez pas les gens pour des imbéciles. Observez avant de flatter. Tâchez de déterminer ce que la personne cherche à mettre en avant, ce dont elle est fière, l'image qu'elle souhaite imposer à son entourage.
 
Il doit toujours être accompagné d'un sourire. Si le geste n'est pas en accord avec le discours, la flatterie tombe à plat. Ne faites jamais un compliment sans l'accompagner de cette marque d'authencité qu'est le sourire, avec un vrai regard. Des denrées rares et appréciées dans l'univers professionnel.
 
Certaines personnes ne se donnent pas le droit d'être contentes d'elles-mêmes. Le compliments les laissent de glace, ou les plongent dans l'angoisse. mais s'il s'agit d'un de vos collaborateurs, il se souviendra longtemps de cette marque d'estime, et sa motivation en sera renforcée. S'il s'agit de votre patron, vous serez toujours quitte pour vous en sortir avec cette figure de style : "Je sais que vous êtes beaucoup trop lucide pour être sensible à la flatterie."
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2 février 2006 4 02 /02 /février /2006 23:10
Présentation

"Le jeune homme eut l'air surpris. Il n'avait jamais entendu parler d'un Manager Minute.
- Vous êtes quoi ?
Le manager rit et dit :
- Je suis un Manager Minute. C'est le nom que je me donne parce qu'il me faut très peu de temps pour obtenir d'excellents résultats de la part de mes collaborateurs.
Le jeune homme s'était entretenu avec bien des managers, mais il n'avait jamais entendu personne parler ainsi. C'était difficile à croire. Un Manager Minute - quelqu'un qui obtient de bons résultats en peu de temps.
Voyant l'air dubitatif du jeune homme, le manager dit :
- Vous ne me croyez pas, n'est-ce pas ? Vous ne croyez pas que je suis un Manager Minute.
- Je dois admettre que j'ai du mal à l'imaginer, répondit le jeune homme."
Extrait

Qu'est-ce qu'un manager efficace ? Dans cette allégorie, devenue l'un des grands classiques du management, Blanchard et Johnson expliquent au lecteur qu'il s'agit non seulement d'accroître la productivité et les profits de son entité, mais aussi de contribuer à l'épanouissement des membres de son équipe. Cette quête initiatique du manager idéal ne manque pas d'interpeller par sa simplicité et sa limpidité. Elle propose au lecteur quelques principes élémentaires très précieux pour bien gérer les hommes.

Une lecture hautement recommandée à tous les managers actuels et futurs, qui s'est également révélée un excellent support de formation.

Pour lire une synthèse du livre

Pour lire l'article sur le management situationnel

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1 février 2006 3 01 /02 /février /2006 23:12
Présentation

Fixer des objectifs clairs à son équipe

  • Un guide pratique pour motiver ses collaborateurs en fixant des objectifs individuels et collectifs réalistes
  • Une méthodologie pour mieux définir, négocier, suivre et évaluer ces objectifs. Une démarche éprouvée sur le terrain

Comment fixer équitablement des objectifs réalistes à ses collaborateurs ? Cette question-clé du management d'équipe est au centre des préoccupations du manager car elle peut être source de motivation ou de démotivation individuelle ou collective. Philippe Villemus, qui a lui-même animé de nombreuses équipes, propose au responsable une méthode simple pour mettre toutes les chances de son côté et tirer le meilleur de lui-même et des autres dans un climat non stressant et serein. Il présente une démarche opérationnelle pour fixer et négocier les objectifs de ses collaborateurs, adopter les meilleurs moyens pour les atteindre et suivre leur réalisation. Éprouvée sur le terrain, cette démarche favorise un cadre de travail et de responsabilité clair et motivant dans lequel les règles du jeu ont un sens, des valeurs et de l'objectivité.

Pour lire l'introduction

Pour lire le chapitre 2

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1 février 2006 3 01 /02 /février /2006 23:03

A lire sur l'entretien de recrutement

Présentation

Avant, pendant et après l'entretien de recrutement

Recruter un collaborateur est une situation à laquelle vous êtes confronté régulièrement ou ponctuellement... sans être préparé et face à des candidats de mieux en mieux formés ! Or recruter, ça s'apprend !

Très accessible, la méthode développée par Philippe Villemus repose sur une approche scientifique et vous aidera à mieux choisir parmi les postulants, à créer les bonnes conditions pour un entretien efficace et à éviter les erreurs. Elle vous donnera toutes les clés pour vous préparer, mener l'entretien et faire la synthèse à la suite de la rencontre.

Cette méthode permettra au responsable opérationnel de devenir un véritable "Sherlock Holmes" du recrutement. Elle intéressera aussi les candidats qui veulent connaître les arcanes des entretiens d'embauché.

Une méthode et des conseils pour éviter les entretiens décousus

  • Adoptez une démarche pragmatique pour éviter que ce ne soit le hasard qui décide.
  • Utilisez une méthode fiable pour préparer, structurer et analyser les entretiens.
  • Développez les qualités d'un bon recruteur : écoute, respect et ouverture d'esprit...
Lire aussi l'article (cliquez ci-dessous)
 
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31 janvier 2006 2 31 /01 /janvier /2006 23:05
La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement.
 
Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs.
Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Ces deux comportements ne sont pas nécessairement exclusifs l'un de l'autre, mais se prêtent au contraire à différents "dosages".
 
Des observations de cet ordre ont amené les célébres Blake et Mouton à constituer une représentation à deux dimensions du comportement du manager. C'est la grille de management qui indique en abscisse, le degré d'intérêt pour la production et en ordonnées, le degré d'intérêt pour les relations.
 
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
 
Le style 9.1: le management est fondé sur le travail d'équipe. L'efficacité est atteinte grâce à des conditions de travail qui tiennent compte au minimum des facteurs psychologiques.
 
 
 
 
 
 
Le style 9.9: le management fondé sur le travail d'équipe. Le travail est accompli par des hommes responsables, l'organisation règle l'interdépendance des différents départements reliés au même tronc commum : les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuels.
  
 
 
 
Le style 1.9: c'est le management "country club". Une grande attention accordée aux besoins des collaborateurs dans le domaine des relations du travail, conduit à l'établissement d'un bon climat dans l'entreprise et d'un rythme de travail agréable.
 
 
 
 
 
Le style 5.5: le management institutionnel. Grâce à une bonne organisation, des résultats intéressants peuvent être atteints en équilibrant les impératifs de la production et le maintien du bon moral des collaborateurs.
 
 
 
 
Le style 1.1: le management appauvri. Un effort minimum pour effectuer le travail suffit pour maintenir l'adhésion du collaborateur de l'entreprise.
 
 
 
 
 
 
En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du manager - Blake et Mouton considèrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intéressé; il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles complémentaires.
 
Selon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroît en fonction d'une diagonale allant de 1.1 à 9.9.
 
Ce concept  est pourtant incomplet. En effet - remarquent P.Hersey et K.H. Blanchard - un même style peut-être efficace ou inefficace selon les situations et perçu de façon positive ou négative selon les collaborateurs.
 
Par exemple on dira du manager 9.1, en termes positifs, qu'il "ne fait pas confiance et ne s'intéresse qu'aux résultats".
 
Le manager 1.1 qui peut sembler, dans les cas défavorables. "absent, passif et se désintéressant de tout" sera considéré au contraire, dans les cas favorables, comme "permettant aux gens de décider par eux-mêmes en intervenant le moins possible".
 
Aussi Hersey et Blanchard font-ils l'hypothèse que n'importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs.
 
Cliquez pour lire l'article sur le management situationnel
 
Cette maturité ne doit pas être confondue avec la maturité psychologique: elle est uniquement relative au travail.
 
Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'autodiriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l'intérêt pour le travail.
 
Ils distinguent 4 niveaux de maturité :
 
Maturité faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés.
 
Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés.
 
Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés.
 
Maturité élevée D4 : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.
 
Un jeune débutant sera très probablement moins "mature" qu'un ingénieur engagé dans la réalisation d'un projet passionnant. Avec le premier, le style 9.1 risque d'être le seul efficace, du moins au départ; mais il serait désastreux avec le second.
 
Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution.
 
De même que l'éducateur, le manager doit accompagner cette évolution en y adaptant son comportement: très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu développer les aspects relationnels puis laisser de plus en plus place à l'initiative des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de vie du leadership: chaque degré de maturité a sa correspondance dans la grille de management.
 
Cette évolution n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions: on enregistre une baisse du moral ou de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de fait ; revenir à un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé. La grille de management fournit des repères.
 
Le problème le plus fréquent dans les relations hiérarchiques habituelles, c'est le comportement stéréotypé du manager, qui répond de la même façon en toutes circonstances. L'évolution de la maturité des collaborateurs s'en trouve généralement bloquée à un niveau moyen.
 
La philosophie de la délégation, c'est précisément le passage à l'état adulte de la relation managériale. Le "retrait" relatif du manager par rapport à l'initiative du collaborateur me paraît être un aboutissement naturel et désirable. Ce qui n'exclut nullement sa disponibilité et sa vigilance constante.
 
Pour aller plus loin sur le sujet vous pouvez consulter le site de Blake et Mouton en cliquant sur le logo
 
 
Pour la petite histoire:
 
On raconte que René Goscinny, le célèbre scénariste de bandes dessinées, apès un passage à Harvard, aurait utilisé cette classification lorsqu'il travailla avec Marcel Uderzo.
 
Est-ce vrai ou non, qu'importe, mais nous retrouvons effectivement les 4 caractères dans Astérix le Gaulois:
 
 - Astérix : l'entraîneur de la troupe en 1.9
- Obélix: le producteur idéal en 9.1
- Abraracourcix : l'administrateur comme on l'image en 5.5
- Panoramix : toute la sagesse et l'expérience en 9.9
 
 
Questionnaire selon Blake et Mouton
 
 
Comment utiliser le modèle situationnel ?
 
 
- identifier son style naturel en situation de manager.
( pour découvrir le modèle DISC  )
 
 
 
- évaluer pour chaque membre de l'équipe et pour chacun des travaux qui leur sont confiés les niveaux de compétence et de motivation.
 
- identifier les écarts entre son style dominant et les caractéristiques de chaque personne.
 
- mettre en oeuvre les actions de régulation, c'est-à-dire de modification du dégré d'autonomie accordé à chacun de ses collaborateurs, en fonction des critères de motivation et de compétence, ce qui implique une grande flexibilité comportementale de votre part.
 
Et enfin, souvenez vous:
Que ce n'est pas parce qu'une personne croit qu'elle sait faire, qu'elle sait réellement faire.
Que ce n'est pas parce qu'elle devrait savoir faire qu'elle sait faire.
Que ce n'est pas parce qu'une personne est compétente dans un domaine qu'elle l'est dans d'autres domaines.
Si votre niveau d'exigence est trop élevé par rapport aux compétences réelles, vous allez démotiver la personne. Pour accroître le niveau des compétence d'une personne, formez la.

 

Que de talents cachés et de dynamisme étouffé par un management inadapté! Ce sont les hommes et non les systèmes qui font la réussite d'une entreprise.

Pour aller plus loin sur le sujet...

Merci de remplir le formulaire. Nous vous contacterons.
     
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30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 23:50
Oui, mais...
 
Pour remotiver les cadres, on connaissait les jeux de rôles, les week-ends de survie et autres sauts en élastique. Place au "360°", non sans danger...
 
Dire haut et fort, en public, ce que l'on pense vraiment des dirigeants de son entreprise a longtemps été réservé... aux seuls dirigeants. Aujourd'hui, changement de cap, grâce à la technique du "360°". Principe: permettre à tout le monde de dire son mot, un manager étant le supérieur et le collaborateur de quelqu'un. Utilisé par Merlin Gérin dans les années soixante, reprise par IBM dans les années soixante-dix, la méthode se généralise depuis dans les entreprises.
 
L'objectif de départ est le suivant. Analysé, en situation, par l'ensemble de son entourage, le manager approfondit sa connaissance de lui-même, et mesure clairement l'écart entre ses intentions et leur impact. Cette gestion plus "démocratique" de l'évaluation a également son intérêt pour l'entreprise : le personnel s'implique, s'exprime et livre un tableau aussi réaliste que possible du potentiel de la personne, en la dépeignant en action, sur son terrain.
 
Dans la version soft, les règles du jeu sont claires : le cadre et les interviewés sont volontaires, l'anonymat de chacun est respecté et le résultat strictement confidentiel. L'ensemble des questions, parfois concoctées par l'entreprise elle-même, sont traitées par un cabinet extérieur, qui présente ses conclusions à l'intéressé et préconise tantôt une formation, tantôt du coaching ou encore, tout simplement, "une bonne continuation".
 
Version plus hard : passer de l'évaluation au contrôle. La direction traite le dossier en interne et exploite les résultats pour augmenter la pression. Par exemple, les bons vieux classements de l'ère stakhanoviste refont surface avec des "M.Plus, meilleur manager de l'innovation avec 7,3 sur 10 de moyenne".
 
Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management. Encore faut-il que les DRH ne se transforment pas en "directions des ressources inhumaines"...
 
Si vous souhaitez appréhender le "360°", le mensuel PSYCHOLOGIE à mis en ligne un questionnaire qui vous permettra de découvrir l'outil. Cliquez sur 360 pour y accéder.
 
  
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30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 23:47

"Les défis que va nous lancer l'économie de demain sont des défis de management, qui devront être résolus par des individus. Les États pourront aider, ou faire obstacle, mais les tâches elles-mêmes ne sont pas de celles qu'un gouvernement peut accomplir. [...] Je souhaite que Devenez Manager ! permette aux managers, aux cadres et aux professionnels de demain de mieux comprendre la société et l'économie dont ils héritent, et leur donne les moyens d'accomplir les tâches que la société et l'économie de demain vont exiger d'eux."
P. D.

Les meilleurs textes de Peter Drucker, le père du management moderne, sont ici réunis. Véritable synthèse de son oeuvre, Devenez manager ! offre la vision d'un homme qui a scruté le monde des entreprises pendant plus d'un demi-siècle et aidera chacun à faire les bons choix pour sa carrière et sa progression professionnelle.

 pour lire l'article paru sur Peter Drucker

 
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30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 23:29
Présentation
MENSONGES, DÉSIRS ET MANAGEMENT...

L'entreprise souffre d'un mal étrange.

Tous ses membres y prônent la confiance et la coopération. Mais c'est l'esprit de clan, les jeux politiques, la dissimulation et le sabotage qui font leur loi au quotidien. La fracture est particulièrement flagrante entre dirigeants et salariés qui semblent ne pas pouvoir s'entendre...

Pourquoi ?

Parce que nous sommes tous des hommes et des femmes de Cro-Magnon, sous nos habits de travail, répond l'auteur, avec des désirs inavouables et primitifs : tout contrôler, se rendre incontournable, être reconnu, préserver ses acquis, etc.

Or, les désirs des dirigeants et ceux des salariés sont irréconciliables, les uns gagnant leur droit à l'identité en frustrant les autres.

À travers une plongée passionnante dans l'univers de la psychanalyse et de la sociologie des organisations, ce livre nous révèle le fonctionnement intime des entreprises. Il invite dirigeants et salariés à dépasser les blocages en s'engageant sur la voie de la culture apprenante.

Pour lire le chapitre 1

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