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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 23:11

Regionsjob a mis en ligne, aujourd’hui, les nouvelles versions de ses six sites régionaux : ouestjob.com, estjob.com, nordjob.com, pacajob.com, rhonealpesjob.com et sudouestjob.com. Cette quatrième génération, réalisée en interne, a demandé près de six mois de travail ; les versions précédentes dataient de 2003. Une enquête auprès de 1 200 ......   >  l'article
Source : focus RH
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30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 00:00
Bonnes résolutions de début d'année
 
Nous connaissons tous au moins une personne qui arrête de fumer tous les premiers de l'an et recommence vers le quinze mars. Ce qui est important, dans les résolutions de début d'année, ce n'est pas tant de les tenir, que de les prendre. De même qu'une mauvaise stratégie vaut mieux que pas de stratégie du tout, un objectif non atteint est préférable à une absence d'objectif.
Il est donc salutaire de faire le bilan de l'année écoulée et se fixer des objectifs pour celle qui démarre. Quitte à se prendre un peu de temps pour cela, par exemple une journée pour soi tout seul, au vert. cela devrait être la fonction des entretiens d'évaluation, s'ils étaient bien menés, par des gens acceptant de prendre du temps, au lieu de se borner à une petite demi-heure politiquement correcte où l'on réitère les messages institutionnels de l'entreprise. La palme du cysnisme revient à un grand cabinet de conseil en stratégie qui se pique de "tutoring" : le collaborateur rencontre son parrain ou "coach" (un partner) une fois l'an à l'occasion d'une démarche de pure manipulation visant à faire passer la soumission du consultant aux impératifs économiques du cabinet pour une opportunité d'évolution personnelle...
Avant de vous faire évaluer par votre patron, commencez par essayer de vous évaluer vous-même en toute sincérité. Qu'avez-vous réussi de valable l'an passé, quels objectifs n'avez-vous pas atteints et pourquoi, quels buts vous fixez-vous pour 2006 ? Sans oublier quelques grands classiques :
Votre corps n'est pas une machine au service de votre cerveau. Le début d'année est une bonne période pour faire un petit check-up, surtout après 40 ans. Faites le tour des petits soucis de santé et prenez enfin ce rendez-vous chez le dentiste qui traîne depuis six mois.
N'oubliez pas votre vie personnelle. On fait toujours des "évals" sur la vie professionnelle, rarement sur la vie privée. Alors ; vie sociale, familiale, amicale, intime, sociétable, festive, culturelle, spirituelle... quelles performances, quels désirs, quels objectifs ?
Et si en 2006, vous étiez licencié ? Bien sûr, ce n'est ni une suggestion ni ce que je vous souhaite, mais une façon de vous inciter à vous demander si vous êtes prêt, en cas de coup dur, à réagir vite et bien. A vérifier si vous êtes toujours en alerte ou si vous vous êtes un peu endormi dans votre poste au fil des ans.
Les bonnes résolutions de début d'année sont un rendez-vous que l'on se fixe à soi-même. pour ne pas se perdre de vue. Histoire de ne pas devenir un étranger dans sa propre vie.
 
 
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29 janvier 2006 7 29 /01 /janvier /2006 23:30

Présentation

"J'ai écrit ce livre en pensant qu'il existait un réel besoin d'une meilleure compréhension des organisations, et ce, autant dans la société prise dans son ensemble, que parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces organisations."Henry MINTZBERG

Un incontournable du management, accessible à tous en version poche.

Ce livre présente l'essentiel des travaux de Mintzberg, l'un des plus grands spécialistes mondiaux des organisations. Destiné aux étudiants comme aux professionnels, il donne une vue complète du management.

Pour lire le chapitre 1

Article Wikipédia

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27 janvier 2006 5 27 /01 /janvier /2006 00:00
Comment peut-on passer un arrangement avec des individus pour travailler dans les meilleures conditions possibles, même et surtout si l'on est différents?
 
William Marston pensait que l'être humain se comporte selon deux axes, selon qu'il a tendance à être plutôt "actif" ou "passif", et selon qu'il perçoit un environnement humain ou factuel comme hostile ou favorable. En combinant ces deux axes, on obtient quatre principaux styles comportementaux:
 
Derrière chacun de ces styles, affirme la théorie, se cachent des besoins fondamentaux et un système de valeur différents.
 
Le dominant éprouve le besoin de prendre des décisions et d'atteindre ses objectifs. ses principaux moteurs sont la performance et la responsabilité. Il est sincère et franc, mais les résultats l'emportent chez lui sur les sentiments.
 
 
 
A l'opposé, le stable, pour sa part, veut surtout être apprécié et accepté. c'est le travail d'équipe et le dialogue qui le font bouger. Il est tolérant mais évite de dire des vérités "brutales".
 
 
 
 
L'influent ressent la nécessité impérieuse d'être reconnu et félicité. Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s'engager à la légère.
 
 
 
 
 
A l'inverse, le conformisme a surtout besoin d'être sécurisé et d'acquérir du savoir. motivé par l'expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu'on vienne à lui.
 
 
 
 
 
Pour communiquer plus efficacement avec un collaborateur, il est donc conseillé de faire preuve de flexibilité, c'est à dire de s'adapter à son style de comportement. Mieux vaut ainsi être énergique et dynamique vis-à-vis d'un influent, amical et chaleureux vis-à-vis d'un stable, concis et pragmatique vis-à-vis d'un dominant, mesuré et réfléchi vis-à-vis d'un conformisme.
 
Dans tous les cas, il importe également de manifester de l'empathie, c'est à dire de montrer à l'autre, par des questions, une reformulation, une écoute active et des regards, qu'on se met à sa place et qu'on le comprend.
 
La flexibilité et l'empathie servent notamment à vaincre les résistances au changement, car elles aident le collaborateur à sortir d'une attitude défensive pour s'ouvrir à la communication et envisager de nouvelles solutions.
 

L’interaction et les combinaisons dynamiques des dimensions et des sous échelles reflètent les différences individuelles. 

 

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La grille de lecture du modèle DISC 
 
Pour utiliser le modèle DISC avec le modèle du management situationnel
 
Pour une demande d'information sans engagement, remplissez le formulaire ci-dessous.
 

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26 janvier 2006 4 26 /01 /janvier /2006 23:30

"Stratèges" du temps, "art" de la sieste, "culte" de l'urgence... En matière de temps, les mots employés ne sont pas anodins. Bien gérer son temps nécessite davantage d'application que la mise en pratique de recettes miracles. KEYROS Management a sélectionné quatre livres pour comprendre notre rapport au temps et les grands principes à suivre pour mieux le maîtriser.

Le nouvel art du temps
Presque vingt ans après L'art du temps, le livre de Jean-Louis Servan-Schreiber nous pousse à repenser notre rapport au temps pour lutter contre le stress. Un travail sur soi s'impose. Composé d'une centaine de mini-chapitres de deux pages, cet ouvrage jette volontairement un regard narquois sur notre manière de vivre.



Les stratèges du temps
"Gagner du temps" ne peut plus être le seul objectif : l'approche du temps doit être avant tout qualitative
. Pour mieux gérer l'espace temps, Jean-Louis Muller estime qu'il faut chercher le moment opportun pour telle ou telle tâche. Mais certains outils, comme le téléphone portable ou Internet, nous rendent esclaves : leur utilisation doit être réfléchie.


Le culte de l'urgence : la société malade du temps
L'urgence a envahi notre société et nos vies : sans cesse, il nous faut réagir "dans l'instant". Ce règne du court terme absolu réussit à certains, qui se sentent exister intensément et s'imaginent vaincre la mort. D'autres se "déconnectent" brutalement pour cause "surchauffe" et sombrent dans la dépression. Pas facile.


L'Art de la sieste
"Laissez-vous aller, allongez-vous, ne résistez pas à l'appel de la sieste, à ce plongeon voluptueux dans le sommeil diurne ! Dormez, rêvez, rompez les amarres avec la rive du quotidien chronométré ! Décidez de votre temps, siestez !"
Plaidoyer pour la reconnaissance d'un temps pour rien, mais un rien d'une valeur inestimable : la sieste.

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26 janvier 2006 4 26 /01 /janvier /2006 23:15
 

Toute entreprise porte dans son projet un objectif d’efficacité optimale qui apporte des réponses précises aux quatre questions fondamentales permettant d’induire une organisation vivante et performante : Quels comportements ? Quelles motivations ? Quelles compétences ? Pour quels objectifs ?

Cet objectif passe par une meilleure organisation des fonctions mais aussi et surtout par une meilleure contribution des personnes qui participent à son essor, notamment ses managers.


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 CE QUE CETTE FORMATION VOUS APPORTERA

Vous vous demandez parfois si votre comportement est adapté à vos collaborateurs : comment être ferme sans tomber dans l'autoritarisme? Comment prendre en compte leurs besoins sans paternalisme?

Avec cette formation :
- Vous découvrirez les différents styles de managements.
- Vous repérerez vos styles préférentiels.
- Vous identifierez vos points forts et vos axes de d'amélioration.


POUR QUI ?

Toute personne (manager, chef de projet, animateur de réseaux de vente) qui a la responsabilité d’une équipe, et qui souhaite renforcer ses compétences managériales en y adjoignant un volet comportemental.


CE QUE VOUS APPRENDREZ

- Les styles de management avec le modèle DISC

- Les critères d'efficacité et d'inefficacité à chacun des styles de management.

- Quand et comment recourir efficacement à chacun de ces styles.

- Quel est votre style dominant ? Celui de votre manager ?

- Les critères à prendre en compte pour adapter son style de comportement.

- Identifiez ses points forts et ses axes de progrès.


CE QUE CETTE FORMATION
APPORTERA A VOTRE ENTREPRISE

- Des managers conscients de leurs points forts et de leurs axes d'amélioration.

- Des repères qui aident au quotidien les managers à mieux s'adapter aux contextes et aux situations afin d'augmenter l'efficacité de leur management.

- Des clés qui permettent aux collaborateurs de mieux comprendre la manière dont ils sont managés.

Retenez dès maintenant votre date pour participer à cette formation

 

Sessions Date Tarif
Paris 25/05/06 400 € HT*
Nantes 26/05/06 400 € HT*
Lyon 2/06/06 400 € HT*
Paris 16/06/06 400 € HT*
Montréal 23/06/06 560 $ HT*

*prix par participant

Pour en savoir  plus et vous inscrire

 

 

Merci de remplir le formulaire. Nous vous contacterons pour établir la convention de formation.

 
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KEYROS Management - 46, avenue du Docteur Laënnec 44800 Saint-Herblain

 

 
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26 janvier 2006 4 26 /01 /janvier /2006 23:06

Le développement de son employabilité est l’une des préoccupations majeures des employés aujourd’hui. La formation continue diplômante a ainsi un rôle clef à jouer. Pour mieux connaître les attentes des cadres et des non cadres vis-à-vis de ces formations, Keljob, dans le cadre du salon Formation Continue Diplômante organisé par ......   >  l'article
Source : focus RH
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26 janvier 2006 4 26 /01 /janvier /2006 00:20
Cette fois, vous la tenez, votre promotion. Le management du service est entre vos mains. Très bien, mais attention: c'est maintenant que les ennuis commencent! Voilà ce qui vous attend. Et comment faire face.
 

Ce lundi matin, en rentrant de week-end, vous allumez votre ordinateur. Un courrier électronique intitulé «Félicitations», est arrivé tard vendredi soir: «Cher Paul, j'ai le plaisir de vous annoncer votre nomination comme responsable de l'équipe Développements et Projets.» A peine le temps de déguster ce moment de jouissance infinie que le téléphone sonne. Au bout du fil, la directrice des ressources humaines (DRH) vous convoque à une rapide réunion. Fini de rire! Vous entrez à présent dans la cour des grands - à moins qu'il ne s'agisse de la cage aux fauves… Vous passez du petit au grand bassin. De simple soldat, vous devenez officier. Bref, voilà, ça y est: vous êtes chef! Une sacrée (r) évolution vous attend.

Qu'est-ce qui va changer?

Tout! Vraiment. La pire sottise, c'est de se dire que rien ne va changer. Bien sûr, pour commencer, si tout va bien, votre salaire va augmenter. Peut-être même aurez-vous droit à un nouveau bureau - pour vous tout seul - à un fauteuil plus moelleux, voire aux téléphone et ordinateur portables et même, qui sait, à une voiture de fonction. Mais les métamorphoses les plus profondes sont ailleurs.

D'abord, le regard des autres change. Le type du bout du couloir qui levait à peine les yeux en vous croisant est maintenant prêt à vous offrir un café. Normal, depuis votre promotion, vous êtes l'un de ses pairs. Même chose pour la direction générale, qui, maintenant que vous êtes sorti du rang, vous connaît. Quant à vos anciens collègues, ils balancent entre l'admiration et la jalousie…

Qu'on le veuille ou non, devenir chef entraîne un changement d'identité. Dans le rapport aux autres, mais aussi dans son rapport à soi. Sa propre image, ses capacités personnelles, ses certitudes intimes et ses doutes sont éclairés d'un nouveau jour. «Je deviens chef, mais en suis-je capable»? vous demandez-vous. Plus complexe encore, le regard que, nouveau promu, vous portez sur l'entreprise est différent. Fini, l'horizon réducteur du salarié de base. En endossant l'uniforme du manager, vous allez voir plus loin et plus global.

Car un changement encore plus radical intervient, littéralement du jour au lendemain. Avant, vous n'étiez responsable que de vous-même. Si vous faisiez bien votre job, tout le monde - vous, vos supérieurs - était satisfait. Après, vous êtes responsable de la performance des autres. Vous allez être jugé non plus sur la qualité de votre travail, mais sur celle du travail des membres de votre équipe. Un paramètre délicat à maîtriser! En devenant manager, on réfléchit de manière plus collective, on est là pour aider les autres à évoluer, pour les faire progresser.

Pourquoi moi?

«Parce que vous êtes le (la) meilleur (e)!» Voilà sans doute ce que l'on vous répondra dans votre entreprise. Classiquement, le premier critère de sélection, c'est celui de la connaissance du métier. En général, on choisit un expert, le plus rapide, le plus efficace dans son secteur, celui qui sort du lot. Une décision assez paradoxale, en réalité. Car un superexpert, aussi pointu soit-il, ne fait pas nécessairement un bon manager. Le risque, c'est qu'il reste centré sur son expertise, qu'il ne joue pas son rôle envers son équipe en passant d'un projet individuel à un projet collectif. Entre le chef et l'expert, il y a un monde. Choisir le meilleur du service est une sottise. Il y a peu, on prenait encore le meilleur vendeur pour devenir chef des ventes. Résultat: on perdait un très bon vendeur et on se retrouvait avec un chef des ventes moyen! Mais on n'a pas vraiment d'alternative…

Tout le monde peut-il accéder à ce type de responsabilités? Ceux qui ne disent pas ce qu'ils pensent, qui ne savent pas écouter les autres ou n'arrivent pas à prendre de recul peuvent difficilement prétendre à la fonction. Ce qui ne veut pas dire que l'on naît chef. Le management n'est pas intuitif, cela s'apprend. Mais, en France, on nomme d'abord, on forme ensuite!»

Que faire durant les premiers jours?

Rien! Enfin, presque… En tout cas, il ne faut pas agir tant qu'on n'a pas compris la situation et démêlé l'écheveau. La première décision sera forcément interprétée, avec des conséquences énormes pour la suite. Mieux vaut ne pas entamer vos «cent jours» par une prise de fonction tonitruante. Place à l'observation, à l'analyse, à l'écoute. Au décryptage, aussi, de votre nouvelle équipe. Ne pas faire de grand discours en arrivant à la tête du service. Mais les recevoir tous très vite, un par un. La phase de diagnostic est indispensable. Le danger est de ne pas prendre le temps de faire une sorte d'état des lieux, parce qu'il y a urgence.

A quoi dois-je m'attendre?

Au pire! Ne vous faites pas d'illusions, être chef est loin d'être une partie de plaisir. Devenir chef, c'est aussi gérer les ennuis et les problèmes… des autres. Quand tout va bien, on n'a pas besoin de chef. C'est lorsque les ennuis arrivent qu'il faut manager. Mieux, c'est même dans ces moments-là que l'on se rend compte si l'on a ou pas l'étoffe…

Préparez-vous à faire des erreurs. Rien de plus normal: vous serez peu ou pas formé et - dans la plupart des cas, hélas! - peu encadré, même si certaines entreprises commencent à mettre en place des suivis de type coaching ou bilan managérial..

Est-il encore temps de refuser?

Non! Enfin, ce n'est pas si simple… Certes mieux vaut dire non avant plutôt que se mettre en situation d'échec. Après tout, quand on pèse le pour et le contre, refuser un poste de chef - donc une promotion - cela peut se comprendre.

Mais, répondre «niet» - quand on n'a pas fait acte de candidature - aux chefs qui vous font confiance, c'est encore assez audacieux de nos jours. Lesdits chefs vont être, au mieux, surpris, au pire, vexés.

Mais je ne vous ai pas tout dit. Je vous ai gardé le meilleur pour la fin. Etre chef, ça flatte l'ego - ne l'oublions pas - et c'est très gratifiant. Etre chef, c'est aussi plein de bonheurs et de satisfactions: le sentiment de ne plus être un simple rouage d'une world company; la sensation de peser un peu sur le destin de l'entreprise; le plaisir de faire travailler des gens ensemble. Une aventure humaine, tout simplement. Alors, vous êtes prêt? Bon courage!

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26 janvier 2006 4 26 /01 /janvier /2006 00:00

Viaduc : 1000 nouveaux inscrits par jour et 35% d'usages RH par Alain Laidet
Copie quasi conforme de son modèle US LinkedIn, lancé en 2003, le site Viaduc a ouvert en juin 2004. Quinze mois après, il est dans cette phase ascendante vertueuse qui sanctionne les bons modèles : 1 000 professionnels s’inscrivent chaque jour, soit 150 000 membres aujourd’hui, pour 200 000 espérés ......   >  l'article
Source : focus RH
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25 janvier 2006 3 25 /01 /janvier /2006 07:00
 
A noter l'arrivée d' Easy-cv.com  qui vient grossir le marché des job board. Ce site, permet aux candidats de créer leur CV en HTML, propose aussi aux recruteurs de diffuser leurs offres d’emploi. Il appartient à MultiCV, un éditeur de logiciels pour les recruteurs et les candidats basé à Taissy, près de Reims.
 
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