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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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25 janvier 2006 3 25 /01 /janvier /2006 02:00
Toute entreprise porte dans son projet un objectif d'efficacité optimale qui répond aux quatre questions fondamentales permettant d'induire une organisation vivante et performante : Quels comportements ? Quelles motivations ? Quelles compétences ? Pour quelles cibles ? Si vous souhaitez : accroître la synergie des équipes. Nous sommes fait pour nous rencontrer. Pour en savoir plus ... contactez-nous.
En cas de blocage du changement, nous partons du principe que l’explication des comportements n’est pas à rechercher dans ce que sont ou ne sont pas les personnes mais dans leur façon d’interagir. Nous visons à modifier les interactions entre les personnes plus que les individus eux-mêmes.

 

Le coeur de notre approche est très pragmatique et tient compte d'une particularité fondamentale de la communication, de la relation entre les personnes : l'interaction.  C'est une particularité profondément ignorée dans nos sociétés où nous vivons sur des modes de pensée mettant en avant-plus l'individu dans ce qu'on considère son "identité intérieure".

 

Dès lors, dans toute situation difficile et plus encore conflictuelle, le dilemme sans issue auquel nous sommes tous confrontés est : "comment le faire changer" alors que tout montre qu'il (ou elle) est comme ça.

 

Nous considérons toute situation de communication, plus généralement de présence à l’autre, y compris conflictuelle, comme un système d’interactions entre personnes et entre les personnes et leur environnement (l’entreprise et ses enjeux, ses modes de production, etc.).  L’idée fondamentale de l’interaction est que tout comportement de l’un ne peut manquer d’influencer l’autre et réciproquement, de sorte que tous les comportements sont à la fois des causes et des effets de ce qui se passe.  La réflexion en termes de causalité linéaire, et en particulier “à qui la faute?” disparaît pour faire place à des interrogations pragmatiques comme : “qui est gêné par la situation?  Cette personne est-elle prête concrètement à modifier ses attitudes pour améliorer les choses?”

 

Notre préoccupation constante est de redonner de la souplesse là où elle a disparu et ainsi de rendre aux personnes concernées leurs capacités à trouver des issues acceptables à des situations difficiles.

 

Notre méthodologie de travail et d’intervention suppose que l’on se pose sérieusement d’abord deux questions essentielles (qu’on retrouve d’ailleurs dans les démarches de travail collectif sur la qualité) : qui a le problème, et quel est  ce problème – autrement dit : en quoi est-ce un problème pour la personne qui le perçoit ?

 

Ceci suppose qu’on ne se mette pas en action pour des raisons comme « il ne fait pas les choses comme moi je les ferais » alors que les objectifs sont atteints.  Si vous réfléchissez un moment, vous allez vous rendre compte que ce type de motif est souvent celui qui amène à des conflits.  Et c’est exactement ce que nous constatons comme situation classique menant couramment aux conflits : des « tentatives de solutions » à des difficultés somme toute mineures mais qui s’aggravent à force d’essayer de les résoudre, et génèrent un réel problème (ou conflit).

Un exemple :

Un cadre supérieur, brillant et recruté pour succéder à son chef, se sent complètement ignoré voire brimé par celui-ci.  Toutes ses idées sont systématiquement repoussées dans les projets, pour laisser place à celles de son chef, par ailleurs reconnu pour ses compétences techniques.  La situation se tend, le cadre cherchant de plus en plus à se faire reconnaître et le chef se sentant de plus en plus poussé dans le dos par ce jeune aux dents longues (vous remarquerez que je parle de la situation dans les deux sens, et non seulement comme le supérieur difficile voire insupportable à vivre – ce qui était le point de vue du cadre).

Que faire?  J’ai cherché avec le cadre tout ce qu’il avait fait jusqu’ici pour améliorer la situation : expliquer son point de vue en multipliant les justification techniques, demander à son chef s’il n’avait pas confiance en lui, lui faire comprendre qu’il devait pouvoir prendre progressivement ses responsabilités pour plus tard  endosser des fonctions plus importantes,  hausser le ton et montrer son désaccord lors des réunions, se plaindre au directeur général qui le soutient, etc.  Or, tout cela va exactement dans le sens des perceptions du chef, qui sent qu’on cherche à l’écarter et à minimiser ses compétences techniques au profit d’un jeune qu’on est allé cherché ailleurs – avec son accord, oui mais pas dans ces conditions!

J’ai donc demandé au cadre d’utiliser une stratégie inverse de celle menée jusque là, puisque cette dernière non seulement n’améliorait pas les choses mais sans doute créait ce qu’il déplorait.

Il a alors, dans diverses circonstances, fait savoir à son chef qu’il avait travaillé sur le dossier en cours, qu’il avait quelques idées mais qu’il ne les donnait que pour avis, parce qu’il avait compris qu’il avait encore beaucoup à apprendre dans le contexte précis de l’entreprise, et qu’il espérait que le chef pourrait lui indiquer les manques dans la réflexion qu’il avait menée. D’autre part, il commença à demander de plus en plus de conseils quotidiens à ce chef, en lui disant que les responsabilités auxquelles il était destiné lui paraissaient maintenant bien complexes et qu’il avait compris qu’il devait profiter de (son chef) le plus possible avant de passer sur le devant de la scène ...

Rapidement, le chef s’est senti à nouveau respecté et puis surtout débordé par les demandes toujours faites avec beaucoup de gentillesse et d’à propos, mais qui alourdissaient son travail déjà assez exténuant par ailleurs.  Aussi a-t-il commencé à dire “fais comme tu penses, après tout tu es venu ici pour exercer tes responsabilités”; à demander au directeur général de pousser le cadre à prendre plus d’initiatives, et à adopter (parfois en pensant que l’idée venait de lui) de plus en plus souvent les propositions de son adjoint dans des projets stratégiques.

Bien entendu, ceci suppose que le cadre soit plus inquiet de sa position dans l’entreprise et de se donner les possibilités de travailler au mieux, que de prouver à tout prix au chef qu’il a raison.  Cette condition remplie, les relations s’en sont trouvées rapidement améliorées en même temps que le travail devenait moins stressant et chacun a pu évoluer dans la direction qui avait été imaginée lors du recrutement du cadre.

 

Pour aller plus loin sur ce sujet, contactez-nous...

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24 janvier 2006 2 24 /01 /janvier /2006 23:30
 
Dès les premières pages, le constat douloureux est établi en 19 points : les cadres touchent le fond. Leur punition quotidienne : être tiraillés par des exigences incompatibles. Poursuivre les objectifs de l'entreprise, tout en se préparant à en être éjectés du jour au lendemain. Entrer dans la course à l'information, tout en sachant qu'ils n'en tirent aucun pouvoir de décision.
Ne nous laissons pas duper par le titre, presque trop anecdotique, J'aime ma boîte, elle non plus : l'ouvrage de Patrick Levy Waitz, président de Dynargie et d'Altedia, et d'Yves Messarovitch, journaliste économique, n'est pas un énième pamphlet sur le malaise des cadres.

Le postulat de départ relève de l'analyse économique : nous changeons de paradigme. La dématérialisation de la monnaie et l'explosion des nouvelles technologies ont créé un monde du travail « plus violent, plus pressé, plus transparent, plus anxiogène ». Une véritable mutation de l'entreprise racontée via de nombreux témoignages, parfois très durs.

François, 52 ans, DRH d'une grande boîte, éjecté subtilement pendant ses trois semaines de vacances.
Michaël, 48 ans, pris au piège lors d'une fusion, et forcé de démissionner... Si quelques noms d'entreprises sont cités, ceux des cadres restent anonymes. Et peu importe. Car l'intérêt de l'ouvrage n'est pas de dévoiler des scoops sur tel ou tel dirigeant. Mais de montrer que ce « blues du cadre » est partout. Après les chapitres d'analyse assez « sombre », la conclusion donne des pistes pour l'avenir.

Avec un leitmotiv : l'humanisme. Si, jusque-là, « on se battait pour faire réussir l'entreprise, demain, celle-ci se battra pour faire réussir ses éléments ». Le salut viendra donc de la capacité à redonner confiance aux cadres. Un par un.
Source :  Le Figaro entreprise
.

Patrick Levy-Waitz (J'aime ma boîte, elle non plus)
"Travailler 8 heures par jour sans s'impliquer, c'est perdre une occasion de progresser"

A l'occasion d'un Chat avec les lecteurs du Journal du Management, Patrick Levy-Waitz, co-auteur de "J'aime ma boîte, elle non plus", souligne le nouveau clivage qui se dessine entre les cadres et leur entreprise. (25/01/2006)

 

Pour son tout premier Chat, Le Journal du Management a reçu l'écrivain Patrick Levy-Waitz, co-auteur de l'ouvrage "J'aime ma boîte, elle non plus". Une quarantaine de questions - et de réponses - a permis d'aborder le malaise que connaissent les cadres aujourd'hui.

Comment avez-vous eu l'idée d'écrire ce livre avec Yves Messarovitch ?
Patrick Levy-Waitz : A force de rencontrer des cadres qui nous disaient leurs difficultés sans comprendre. On a choisi de l'écrire pour tous.

A votre avis, quel est le principal critère qui est à la source de la démotivation des cadres aujourd'hui ?
C'est la conjugaison de la pression financière, de la vitesse et de la complexité : les trois à la fois sont générateurs de stress et de démotivation.

Est-ce qu'on peut aujourd'hui parler de "cadre-kleenex" pour les grandes entreprises françaises ?
Non, je ne crois pas...On peut parler plus globalement d'une civilisation qui investit sur le court terme... L'entreprise n'y échappe pas.

Pourquoi l'entreprise ne tient-elle plus compte du bien-être de ses employés, a fortiori ses cadres ?
Parce que le Pouvoir n'est plus dans l'Entreprise mais en dehors (fonds de pension, bourse...) et que les patrons comme les salariés subissent cette pression ! Et pourtant, souvent les dirigeants recherchent des solutions. C'est dire...

Je suis moi-même PDG d'une petite entreprise qui grossit assez vite. Comment préserver ma société de cette "perversion" dont vous parlez ?
En pensant toujours à l'humain en même temps qu'aux autres facteurs... Et en acceptant l'idée qu'il vaut mieux perdre un contrat un jour pour en gagner deux le lendemain... Vous y êtes prêt ?

En quoi les nouvelles technologies ont-elles modifié notre rapport au travail ?
Tout va plus vite Madame la Marquise ! Et tout doit être répondu dans l'instant. Vous verrez dans le livre, il y a des passages sympathiques sur le sujet.

Pourquoi avoir choisi de l'écrire en duo ?
Parce que Yves Messarovitch a une expérience d'observateur depuis longtemps et que tous les jours mon métier c'est d'être dans l'entreprise : nous avions fait le même constat en entrant par une porte différente !

Depuis quand exactement ressentez-vous cette scission entre employé et employeur ? Les années 90 ?
Il y a eu une première rupture dans les années 80 par l'émergence de plus de précarité... Celle que nous connaissons aujourd'hui est identitaire. Beaucoup d'entre nous se posent la question "A quoi ça sert tout ça ?". Je date cette rupture après le la bulle Internet des années 2000.

Y a-t-il des patrons, soumis aux contraintes de la mondialisation, qui finissent par ne plus aimer leur entreprise ?
Ils aiment leur entreprise mais ils ne s'aiment plus dans la manière de la conduire.



Les femmes sont souvent plus combatives.

Pouvez-vous nous dire, selon vous, quelle est la part des cadres que l'on peut estimer "démotivés" en France à l'heure actuelle ?
Difficile à dire, je crois que tous les cadres s'interrogent sur leur utilité. Une moitié environ doute vraiment de leur capacité à changer les choses.

Et les femmes, dans tout ça ?
Elles sont à la même enseigne... souvent plus combatives, souvent plus optimistes !

Combien de livres espérez-vous vendre ?
Beaucoup bien sûr... A ce propos vous pourrez l'achetez dans toutes les bonnes librairies dès le 25 ;-) Ce qui nous importe surtout c'est que chaque lecteur comprenne qu'il peut faire quelque chose pour améliorer sa vie de tous les jours.

Qui achète votre livre ? Les dirigeants, les DRH, les cadres ou les employés ?
Je pense qu'il s'adresse à chacun. Je vous le dirai sur notre blog
jaimemaboite-ellenonplus.com dès la semaine prochaine.

Une remarque : la solution à votre livre (du moins le titre, je ne l'ai pas encore lu) n'est-elle pas tout simplement de changer la donne et de se dire "je n'aime pas ma boîte, elle non plus". Concrètement, la solution à cette évolution n'est-elle pas de refuser de s'impliquer dans sa société ? Au risque pour l'entreprise de ne plus avoir autant de rendement qu'avant… Mais elle l'aura cherché non ?
La question de ce que veut l'entreprise ne m'intéresse pas ici. La vraie question c'est : vivre 8 heures par jour sans s'impliquer, c'est perdre une occasion de progresser soi-même. C'est devenir morose dans son existence. Alors chacun peut faire son choix. Moi j'ai toujours préféré gagner des marges de manœuvre pour rentrer fier du travail accompli. Pas vous ?

Quel est votre but avec ce blog ?
Continuer le dialogue et accompagner ceux qui ont envie de chercher des solutions. Mais aussi être le témoin de cette réalité que l'on ne prend pas assez en compte pour porter le message plus fortement.

Le sujet des cadres démotivés vous est-il venu en observant vos propres cadres ?
C'est à eux qu'il faudrait le demander... Mais je crois pouvoir dire que nous bâtissons une entreprise tous ensemble sur un métier qui a du sens : aider les autres pour qu'ils réussissent mieux.

Je me suis parfaitement reconnu dans le titre de votre livre. Très impliqué dans la réussite de l'entreprise qui m'emploie, j'ai de plus en plus le sentiment que je ne représente pas une réelle valeur pour elle. Y a-t-il un moyen pour alerter mes supérieurs et les prévenir de mon désarroi ? Quelle autre solution ai-je à ma disposition ?
Oui, il y a des voies pour alerter et pour proposer des solutions... Je suis prêt à échanger plus longuement sur ce sujet sur le
blog à la sortie du livre. Mais surtout une chose : il y a toujours une autre voie que celle à laquelle on pense.

Avez-vous vous-même été dans la situation de votre livre, à ne pas vous sentir autant aimé par votre entreprise que vous n'y étiez attaché ?
Si vous saviez... (je rigole). Tous les collaborateurs d'une entreprise connaissent ces sentiments fussent-ils patrons d'une activité.

Qu'est ce qu'un bon manager pour vous ?
Un manager qui comprend qu'on entraîne les autres parce qu'on cherche à vraiment les connaître et qu'on est capable à la fois d'une très grande écoute mais aussi de trancher avec justesse.

Vous reprenez une idée largement exploitée début 2005, voire surexploitée ! Vous ne trouvez pas ?
Certes, j'aurai aimé être plus innovant... J'essaierai la prochaine fois, c'est promis ! Petite précision, c'est la première fois que ce sont les cadres qui s'expriment dans un livre : on ne parle pas d'eux, ils parlent d'eux. Quand vous l'aurez lu, je serai ravi d'avoir votre feed-back à ce sujet.

Est-ce qu'Internet, et une certaine obligation pour les entreprises de jouer la transparence qu'elles le veuillent ou non, ont joué dans l'évolution des entreprises vers un manque de considération pour leurs salariés ?
Internet a joué un rôle majeur dans la transparence et nos managers n'étaient pas préparés. Vivre avec, c'est difficile pour tous. Ça nous oblige à nous remettre en question en permanence, fatigant non ?

Qu'avez-vous fait avant d'écrire ce livre ?
Militant étudiant, j'ai dirigé une importante ONG humanitaire.

Quel est le message que vous désirez faire passer par ce livre ?
Il faut comprendre ce qui ce passe autour nous et l'impact que ça a sur nous pour commencer à trouver des solutions.

Que pensez-vous de l'initiative de Sophie de Menton "J'aime ma boite" ?
Il faut à la fois défendre l'Entreprise - donc chapeau a elle - et être exigent avec elle pour la faire progresser. Qui aime bien, châtie bien.

Et vous, vous êtes comment comme patron ?
Forcement formidable !


L'Homme a une capacité à se mobiliser exceptionnelle.

Votre principal conseil de management en tant que patron ?
Ne jamais désespérer : l'Homme a une capacité à se mobiliser exceptionnelle. Autre conseil : croire que c'est possible.

La remise en question n'est-elle pas nécessaire pour pouvoir justement se remotiver ?
Absolument juste mais ça reste un effort quotidien qu'il faut vivre comme une opportunité.

Est-ce que cette démotivation est un phénomène qu'on rencontre plus en France qu'ailleurs ?
Nous avons trop tardé à dire les choses et à accepter de les mettre sur la table. Elle est donc un peu plus forte mais le désarroi est général.

Vous-même, en tant que patron, comment définissez vous la performance de vos collaborateurs, et surtout à quoi la reconnaissez vous ?
A la capacité de remise en cause et en voie de conséquence, plus tard, la traduction dans les résultats chiffrés. N'oublions jamais que les résultats sont la conséquence d'actes quotidiens... Justes !

Comment motiver ses salariés ?
Vaste débat... Il faudrait beaucoup de temps pour échanger. Mais d'abord il faut aimer les collaborateurs que l'on a sous sa responsabilité.

Quel est votre salaire ?
Plus que certains et moins que d'autres...

Et que vaudront demain nos jeunes cadres si on leur coupe l'herbe sous le pied ?
Moi je pense que les choses peuvent et vont changer. J'y consacre 12 heures par jour avec mes équipes et je crois vraiment que les choses commencent à bouger.

Est-ce que ce malaise des cadres n'est pas tout simplement le malaise de la société que l'on applique aussi à son travail ? J'ai l'impression que les cadres aujourd'hui "s'écoutent" beaucoup mais c'est un peu vite oublier que l'entreprise paternaliste a vécu. Pourquoi faudrait-il que votre entreprise vous aime ? Elle vous verse un salaire en échange d'un travail. Point final.
Ce n'est pas l'entreprise qui doit vous aimer, c'est chaque manager qui doit avoir une envie permanente de faire progresse ses collaborateurs... Et pour ça un peu d'affect, ça n'a jamais fait de mal !

Ne pensez vous pas que si les cadres obtenaient plus d'autonomie et de responsabilités ils pourraient être plus motivés ?
Oui, mais pour le devenir il faut aussi comprendre que la complexité est telle qu'il faut en permanence négocier avec l'autre pour trouver la bonne solution.

Pouvons-nous revenir en arrière ? Est-ce que ce serait vraiment souhaitable ?
Ah non, ce serait refuser l'obstacle... Nous avons essayé dans le livre de montrer les chemins à prendre.

Connaissez-vous des cadres qui ont tout laissé tomber parce qu'ils se sentaient dépassés ?
Oui... Et ça c'est vraiment du gâchis.

Comment vous êtes-vous partagé le travail entre les deux auteurs ?
Nous avons pensé à deux cerveaux et écrit à quatre mains... Vous imaginez !

Avez-vous quelques solutions simples pour changer cette situation de démotivation ?
Rendez-vous le 25 en librairie et juste après sur le
blog, ok ?

Croyez-vous qu'un livre pourra améliorer le quotidien ?
Je crois que c'est un moyen de mettre à la lumière des problématiques qui seront ensuite relayées par les médias. Je suis un militant et je crois toujours qu'il vaut mieux agir que de ne rien faire.

Patrick Levy-Waitz : Merci pour ces échanges et à très bientôt.
 
Source : Le journal du management
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24 janvier 2006 2 24 /01 /janvier /2006 23:25
 

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24 janvier 2006 2 24 /01 /janvier /2006 04:25
 
La BD "Les commerciaux" dépeint avec humour les commerciaux dans leurs excès.
 
 
Les commerciaux aiment les femmes et l'argent. Les commerciaux sont prêts à tout pour vendre. Les commerciaux rêvent de rouler en cabriolet. Pour en savoir plus sur cette population, dont vous faites peut-être partie, consultez la très sérieuse BD Les commerciaux. Le tome 2 est paru en mai dernier chez Bamboo Edition. Cette bande dessinée raconte le quotidien de la force de vente de Globarep, une société fictive inventée par Arnaud Plumeri, co-scénariste avec Séverine Boitelle.
 
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24 janvier 2006 2 24 /01 /janvier /2006 04:18


Focus RH vient de publier un nouveau guide à destination des candidats : le guide des 500 meilleurs sites emploi ! Cet ouvrage de 180 pages couleurs, disponible depuis le 8 juin, présente en détails 175 job boards, 75 sites de cabinets de recrutement, 75 sites d’agences d’intérim et 175 ......   >  l'article
Source : focus RH
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24 janvier 2006 2 24 /01 /janvier /2006 00:00



Apparues en 2003, les solutions de traitement automatisé des candidatures ont d’abord convaincu les cabinets de recrutement. Elles ont ensuite été retenues par les grandes entreprises comme le Crédit Lyonnais, Siemens, l’Oréal. Aujourd’hui, ce sont les sites emploi qui décident de s’équiper : le site Les Jeudis a retenu la ......   >  l'article
Source : RH
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23 janvier 2006 1 23 /01 /janvier /2006 05:00
 
Faut-il "se vendre" ?
Voici deux exemples d'inepties si banales que personne ne songe plus à les remettre en question : "il faut savoir vous vendre", "passer un entretien, c'est avant tout se vendre". Chercher un emploi n'a rien à voir avec le fait de "se vendre". D'ailleurs, on ne se vend pas, jamais. Les prostitués elles-mêmes vendent plutôt une prestation de service...
En fait, ce qui est grave là-dedans, c'est l'erreur globale de paradigme. Cela appelle de mauvais réflexes de 'gonflette" chez ceux qui croient maîtriser l'acte commercial. En plus cela bloque irrémédiablement tous ceux, et ils sont nombreux, chez qui le mot "vendre" fait sortir des plaques d'urticaire.
La meilleure vente, c'est celle qui n'a pas besoin d'avoir lieu tant les intérêts des uns et des autres coïncident de façon évidente. Savoir exprimer ses compétences, son projet et ce que l'on peut faire pour l'autre en est la condition préalable.
Pas de grands mots, pas de superlatifs, mais des termes simples pour mieux se connaître et se comprendre. Laissez tomber les "je cherche un nouveau challenge opérationnel" et autres "manager la stratégie d'un centre de profit", qui fleurent bon la langue de bois des cabinets d'outplacement.
Même dans la vente, la vraie, le meilleur commercial est celui qui écoute le mieux. Contrairement à ce que pensent 90% des gens, l'objectif premier d'un entretien de recrutement n'est pas de "convaincre" ou de "séduire", mais de comprendre de quoi l'entreprise a besoin. Et dans un deuxième temps, de construire ensemble, avec votre interlocuteur, une réponse à ce besoin.
En conséquence, il faut être capable de dire "je crois bien que ce poste n'est pas pour moi". Cela prouve que l'on peut raisonner intelligemment sur ses compétences et sur ses limites, que l'on n'est pas avide et désespéré au point de mentir. On évite ainsi de reporter l'échec du recrutement pour le transformer en échec d'intégration.
Le recruteur n'a pas le privilège de la lucidité. vous êtes aussi bien placé que lui pour savoir si vous pouvez réussir dans ce poste. Oubliez cinq minutes l'obsession de "vous vendre" et vous arriverez à vous faire acheter !
 
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23 janvier 2006 1 23 /01 /janvier /2006 04:22
" Qu'est-ce qu'un manager aujourd'hui ? ". Ce guide décrit les facteurs clés du management et traite des mécanismes d'entreprise et de RH pour vous aider à ajuster votre propre comportement.

 

Manager pour une performance durable.
Nous sommes tous des managers ! Que vous soyez cadre supérieur, cadre intermédiaire ou agent de maîtrise, débutant ou confirmé, que vous occupiez des responsabilités d'encadrement dans l'industrie, le service, le commerce, les loisirs, la santé, l'humanitaire… cet ouvrage est pour vous. À une seule condition : que vous soyez orienté performance !

Du leadership au Mastership.
Par petites touches, l'auteur vous amène à réfléchir sur le rôle du manager, à méditer sur votre propre comportement et vous convie à aller au delà du management et du leadership. En vous faisant partager sa longue expérience, il vous invite à découvrir une compétence capitale en ce début de millénaire, le Mastership. Objectif : vous permettre de devenir un MasterManager.

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23 janvier 2006 1 23 /01 /janvier /2006 04:00

Mobiljob est le premier site emploi accessible uniquement depuis les téléphones portables. Ce site a levé plusieurs millions d’euros en octobre dernier. Une réussite rare ; le e-recrutement n’avait pas connu de levée de fonds majeure depuis le second tour de table de Keljob à 4,6 millions d’euros en mai ......   >  l'article
Source : focus RH
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20 janvier 2006 5 20 /01 /janvier /2006 23:47

Avez-vous pris les bons virages professionnels ? Savez-vous saisir les opportunités ? Etes-vous en situation de fragilité ? Sur quels points ? Quel que soit votre âge, les tests élaborés par notre expert vous aideront à répondre à ces questions.

Pour prendre connaissance des deux tests

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