DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

20 janvier 2010 3 20 /01 /janvier /2010 08:50
conflit.jpgL'évaluation d'un salarié retrouve sa place lors de l'entretien annuel d'évaluation. Néanmoins cette évaluation  connaît ses limites puisque sont confrontés l'avis seulement des deux parties.

Dès lors, la démarche 360°, outil d'évaluation et de développement, propose de mettre en parallèle la perception qu'à de lui-même le salarié avec celle de son entourage professionnel.

Ainsi, le bénéficiaire de cet outil d'évaluation aura un retour plus large de son comportement et ses compétences puisqu'il s'agit de l'avis collectif de ses collègues de travail.

En effet, un questionnaire anonyme est adressé au cadre concerné, à son N+1 et à un certain nombre de collègues (4 environ) et aux collaborateurs (4 également), ceci de façon totalement anonyme car la démarche n'a pas pour but de réveiller ou révéler des tensions ou discordes mais de retracer un état de la situation professionnelle du bénéficiaire.

Cette démarche a pour objectif de dégager les points forts, les axes de progrès et d'élaborer un plan de développement personnel.

La restitution des résultats se fait avec un consultant extérieur, qui aide le bénéficiaire à bien cerner ses compétences, son mode de communication et ses axes d'amélioration pour l'efficacité de son mode de management. Cette démarche étant basée sur le volontariat, le bénéficiaire est cateur du processus de développement à mettre en oeuvre et le consultant l'accompagne ensuite dans les différentes étapes de cette démarche.

Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management.

Les intérets du "360°"
- Pour la personne : le 360° lui apporte la perception qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer.

- Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe.

- Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.

Si vous souhaitez appréhender le "360°", cliquer sur le formulaire de contact pour plus d'informations sur notre outil "360 degrès"...

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article
30 décembre 2009 3 30 /12 /décembre /2009 16:34

Cliquez sur le bouton

ci-dessous

pour effectuer votre achat

 

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE
commenter cet article
26 novembre 2009 4 26 /11 /novembre /2009 11:24

Pour ceux qui sont encore persuadés qu'il n'y a que le commissionnement pour faire "avancer" des commerciaux avec le fameux principe de base. Si vous voulez que vos commerciaux fassent ce que vous attendez d'eux, il suffit de mettre en place les récompenses qui vont bien. Plus tu fais ce pour quoi je te paye, plus je te paye.

Simple et logique non?

Alors regardez la vidéo de Dan Pink qui examine l'enigme de la motivation.

Si vous souhaitez la traduction simultanée en français, cliquez sous la vidéo dans la case traduction...( view subtitles)
...et choisissez la version que vous préférez !


En Résumé, la politique de la carotte et du bâton n’est en fait efficace que lorsqu’il s’agit de tâches répétitives.

Dès que l’on inclut des données complexes ou de la créativité, le résultat est l’inverse de l’effet souhaité.

 

Dan Pink met en doute plusieurs croyances conventionnelles sur les programmes d'encouragement en milieu de travail. Fondamentalement, il dit qu'il y a un décalage majeur entre ce que les sciences sociales ont prouvé sur les primes extrinséques "carottes" et les pratiques des entreprises. Dan Pink mentionne que les carottes peuvent entraver nos habiletés car nous nous concentrons beaucoup trop sur la prime au détriment du reste. En d'autres mots, les primes extrinséques peuvent supprimer et déformer nos valeurs intrinséques innées.


Repost 0
Published by Alain BERTRANDE
commenter cet article
8 octobre 2009 4 08 /10 /octobre /2009 06:01

Question: Chaque année, au moment de l'évaluation de leurs performances, les managers tout comme leurs équipes, se sentent mis sur la sellette et vivent plutôt mal les entretiens. Comment faire pour qu'ils ne redoutent pas cette évaluation et en mesurent l'importance?

Réponse:
Voici les dix questions-clés à poser, livrées par Max DePree pdg de Herman Miller.
1. En quoi l'entreprise a-t-elle besoin de vous? En quoi avez-vous besoin de l'entreprise?

2. Comment votre équipe a-t-elle contribué à la mise en oeuvre des valeurs et des priorités de l'entreprise?

3. Quelles sont les trois expériences ou innovations que vous avez entreprises cette année?

4. Que souhaitez-vous faire ou devenir? Quels sont vos plans à ce sujet?

5. Comment avez-vous aidé votre équipe à dépasser vos attentes?

6. Qu'avez-vous fait pour reconnaître les contributions de chacun dans votre groupe?

7. Quels projets avez-vous abandonné?

8. Comment avez-vous favorisé le travail d'équipe, la collaboration entre services, et l'esprit service?

9. Que ferez-vous dans l'année à venir pour développer vos trois collaborateurs à plus haut potentiel (et qui sont-ils)?

10. Dans quelle mesure fournissez-vous à vos collaborateurs un feedback et une information continus?

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE
commenter cet article
7 août 2009 5 07 /08 /août /2009 16:40

Afin de mieux interpréter les signaux reçus des autres, il est indispensable de se connaître soi-même et aussi de connaître les autres.

- Comment se fait-il que parfois vous pouvez rencontrer une personne et dans l’espace de quelques minutes vous connaissez sa vie en entier tandis qu’ils savent à peine votre nom au complet?

- Vous êtes-vous déjà demandés pourquoi il y a des gens qui aiment les conflits tandis que d’autres font tout en leur pouvoir pour les éviter?

- Pourquoi certaines personnes prennent-elles des risques, à la fois dans leur vie personnelle et professionnelle, tandis que d’autres sont trop sceptiques et peureuses pour risquer quoique que soit?

- Pourquoi y a-t-il certains d’entre nous qui parlent tout le temps tandis que d’autres sont plutôt toujours à l’écoute?

Aimeriez-vous en savoir plus sur ces phénomènes?

Oui? Alors pourquoi ne pas étudier le modèle DISC sur le comportement observable et le mystère de ces comportements sera tout dévoilé.

DISC est un modèle de comportement divisé en quatre catégories distinctes qui examine la réaction des individus au sein de leur environnement ou d’une situation spécifique. La théorie DISC examine les styles et les préférences comportementaux des individus.

Selon les résultats d’un questionnaire d’association des mots administré aux individus, la théorie DISC classe les préférences de comportement identifiées en quatre catégories différentes.

Déplacez votre curseur sur les quadrants DISC

DISC est un acronyme pour :

- Dominance - Comment faisons-nous face aux problèmes/défis liés au contrôle, au pouvoir et à l’assertivité?

- Influence - Comment échangeons-nous avec les gens – en ce qui a trait à l’influence des autres et la communication?

- Stabilité - Comment faisons-nous face à la cadence – en ce qui a trait à la patience, à la persistance et à l’obligeance?

- Conformité - Comment faisons-nous face aux règlements et aux procédures – en ce qui a trait à la structure et à l’organisation?


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance D sont les suivants :

A besoin de : Dominer
Points forts : Personnalité forte et orientée aux résultats
But : Défis personnels
A peur de : Perdre le contrôle
Sous stress : Impatient


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance I sont les suivants :

A besoin de : Communiquer avec les autres
Points forts : Optimiste, grande confiance dans les relations avec les autres
But : Reconnaissance sociale et besoin d'être aimé
A peur de : L'échec et du rejet social
Sous stress : Désorganisé


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance S sont les suivants :

A besoin de : Être au service des autres
Points forts : Aime le travail en équipe, loyal et orienté aux résultats concrets
But : Favorise la stabilité et l'harmonie
A peur de : Perte de stabilité
Sous stress : Possessif


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance C sont les suivants :

A besoin de : Se fixer des normes personnelles très élevées
Points forts : Exactitude
But : Cheminement correct et précis
A peur de : La critique
Sous stress : Excessivement critique vis-à-vis de soi-même et des autres


Il est à noter qu’il n’existe pas un modèle comportemental parfait qui créera un manager parfait, ni un modèle comportemental caractérisant une bonne ou une mauvaise personne. Les individus se trouvant dans chacune des catégories ont tous le potentiel de devenir d’excellents managers et êtres humains. Il est également vrai que chacun d’entre nous faisons preuve d’une combinaison différente de ces quatre types de comportements. Par exemple, un individu peut avoir de fortes caractéristiques C et S et très peu de caractéristiques D et I. Pour savoir comment une telle personne réagit, il faut regarder les quatre facteurs et comment ces derniers interagissent entre eux.


VOUS VOULEZ CONNAITRE VOTRE PROFIL

Renseignez votre questionnaire modèle DISC en ligne sur le blog www.keyros.net et recevez par mail votre Profil Personnel accompagné d'un guide pour lire votre Profil Personnel pas à pas pour seulement 160€ ht. (paiement assuré par paypal)

Une fois le règlement effectué. Vous obtiendrez alors un code confidentiel qui vous permettra de répondre au questionnaire DISC.

Vous pouvez également passer le questionnaire DISC (160€ht) avec un entretien de débriefing pour un coût de 0,70€ par minute en utilisant la plate-forme WENGO.

Vos résultats, accompagné du guide vous seront ensuite envoyés par mail sous 24H.

Pour l'option avec le débriefing, nous conviendrons ensuite de planifier le rendez-vous téléphonique.



Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Modèle DISC
commenter cet article
20 juillet 2009 1 20 /07 /juillet /2009 16:08

Développer une aptitude est un processus des plus intéressants. Cependant, trop souvent, la tentation d’abandonner surpasse notre désir de réussir. Pourquoi ? À quel moment suis-je tenter d’abandonner ?


Je ne sais pas que je ne sais pas
Incompétence Inconsciente

Cette étape se situe juste avant que l’on fasse nos premiers essais. Prenez comme exemple l’enfant de quelques mois qui voit les gens marcher autour de lui, mais dont l’idée de le faire lui-même ne lui est même pas passée à l’esprit. Lorsqu’il ressent un premier désir de le faire,

Je sais que je ne sais pas
Incompétence Consciente

Cette autre étape se révèle après notre première tentative à faire quelque chose de nouveau. Comme l’enfant qui a le désir de faire quelques pas, qui tente de le faire, et qui " échoue ", en tombant. Maintenant, il sait qu’il ne sait pas. La prise de conscience de cette étape est à la base d’un grand nombre d’abandons. Au moment où nous prenons conscience, après trop peu de tentatives, que nous n’avons pas de succès immédiat, nous sommes tentés d'abandonner par peur de ne jamais être capable ou par peur de l’échec et des " qu’en dira-t-on ? ". Passer au travers de cette étape est primordial dans le processus d’apprentissage et l’atteinte d’un objectif. La persévérance est la clé pour se rendre à l’étape suivante.

Je sais que je sais
Compétence Consciente

Cette autre étape est le début " visible " de notre succès. C’est au moment où nous sommes capables de quelque chose, mais que nous devons constamment y penser pour ne pas s’éloigner de nos techniques ou pour ne pas échouer de nouveau. Comme la personne qui désire perdre du poids, qui a réussi à perdre quelques kilos mais qui doit constamment penser à : son alimentation, son objectif, penser à faire un exercice physique régulier (même léger comme une simple marche), à ne pas grignoter ou tomber dans des excès en moment de stress ou de doute, etc. Pour cette personne, une saine alimentation et l’habitude de faire un effort physique régulier ne font pas encore partie intégrante de son caractère. Elle sait qu’elle sait , qu’elle est capable, mais elle doit y penser pour rester sur le bon chemin.

Je ne sais plus que je sais
Compétence Inconsciente 

À ce moment, vous maîtrisez une technique ou une manière de penser. Vous faites des activités ou vous pouvez prendre de bonnes décisions sans même y penser. Comme exemple : devez-vous vous concentrer chaque fois où vous devez faire un pas ? Il y a de bonnes chances que non; à moins que vous ayez des problèmes quelconques avec votre santé. Cependant, comment passer au travers de ces quatre étapes ?

 

La réponse est toute simple : Pratiquer, pratiquer et… pratiquer ! Répéter à de maintes reprises les mêmes actions, se mettre dans des positions où vous devez mettre en pratique les aptitudes que vous désirez développer, et répéter… pratiquer encore et encore !

La recette est donc toute simple : Gardez la foi en vous et Pratiquez, Pratiquez et… Pratiquez !

- Rien à perdre et tout à gagner –

Prenez un instant pour vous poser et répondre à ces questions :

· Ai-je déjà abandonné quelque chose à l’étape du " je sais que je ne sais pas " ?
 

· Quelles activités je fais régulièrement et dont je suis à l’étape " je ne sais plus que je sais " ?
 

· J'écris maintenant une aptitude que je désire améliorer, et je planifie de " pratiquer " cette activité pour me rendre à l'étape " je ne sais plus que je sais "


· Puis-je aider quelqu’un, dans une activité, à se rendre à l’étape " je ne sais plus que je sais "
?

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article
4 juillet 2009 6 04 /07 /juillet /2009 21:32

Vendre est un des métiers les plus difficiles qui soient.

" C'est trop cher."

" J'aimerais avoir un devis ."

" Je suis satisfait de mon fournisseur actuel."

" Je vais y penser..."

 

Vous entendez régulièrement ce genre de réponses ? C'est que, comme tous les vendeurs, vous avez appris comment vendre, mais pas du tout pourquoi les clients achètent.

 

Il y a eu le petit livre rouge de Mao...Il y a maintenant le petite livre rouge de la vente. "Les gens n'aiment pas qu'on leur force la main mais ils adorent acheter", tel est le crédo de Jeffrey Gitomer, "gourou" commercial Outre-Atlantique.

 

Partant de ce principe, son "Petit Livre Rouge de la vente" dévoile au lecteur les réflexes d'achat et de vente. Comprendre les motivations d'achat des clients, savoir créer une atmosphère propice à la confiance, bien planifier ses objectifs...Tous ces points-clé sont expliqués et illustrés d'exemples précis. L’auteur présente des principes de bon sens pour la vente avec beaucoup d'humour, ce Petit Livre Rouge recèle les mécanismes essentiels pour tout bon commercial. Ce livre est direct et assez plaisant à lire.

 

Par contre si vous recherchez un livre vous détaillant le processus de vente pour améliorer votre technique à chaque étape, ce n'est pas l'objectif du livre de Jeffrey Gitomer. Il s'agit plutôt d'un livre sur les motivations du vendeur. C'est pourquoi il s'applique même si ce n'est pas votre métier.

 

Deux citations de Jeffrey Gitomer :
"Dans la vente, l'important n'est pas qui vous connaissez mais qui vous connaît"
"Les gens n'aiment pas qu'on leur force la main, mais ils adorent acheter !"

 

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article
14 juin 2009 7 14 /06 /juin /2009 23:34

Les entreprises ont toujours cherché à donner à leurs collaborateurs la possibilité de développer leur potentiel, dans la mesure où il s'accorde avec l'entreprise. Aujourd'hui, cette volonté est encore plus à l'ordre du jour dans les entreprises.

D'une part, les sociétés
devant réaliser des économies budgétaires, elles ne recrutent qu'au compte-gouttes et favorisent la promotion interne. D'autre part, cette promotion interne oblige les managers à revoir leurs politiques de développement de leurs collaborateurs.

C'est pourquoi, aujourd'hui, les recruteurs, internes comme les consultants externes, ne se contentent plus de regarder les diplômes et l'expérience des candidats qu'ils ont en face d'eux. Les collaborateurs sont choisis sur des critères extraprofessionnels : l'ouverture d'esprit, l'adaptation, la sensibilité, les capacités d'innovation...

Il ne suffit plus d'être excellent dans un domaine précis, il faut être capable de s'intégrer dans une structure vivante et de s'adapter au travail avec d'autres collaborateurs.

Nous partons du constat que l'intérêt du travail et l'enrichissement personnel pésent désormais davantage que la rémunération parmi les motivations des cadres. Les managers doivent donc passer à l'étape supérieure qui est de "donner aux hommes la possibilité d'exprimer, d'investir leur potentiel, au service de développement de l'entreprise et dans la dynamique de celle-ci".

Le changement de comportement touche donc l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, jusqu'aux managers ; ces derniers sont même à la base des évolutions dans ce cadre : ils doivent s'adapter également et ne pas hésiter à donner de la valeur ajoutée à leurs collaborateurs.

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article
21 avril 2009 2 21 /04 /avril /2009 19:23

Cette première édition se positionne comme le rendez-vous incontournable de tous les managers commerciaux qui, dans un contexte économique critique, s’interrogent sur leur métier.
Pendant trois jours, ils auront ainsi l’opportunité de participer à un événement à haute valeur ajoutée. Dix-huit intervenants, issus des plus grands organismes de formation du secteur, feront partager leur expérience au cours de modules alliant “bonnes pratiques” et cas concrets. Rompus à l’art du coaching et du management commercial, ils apporteront un contenu résolument opérationnel pour des résultats directement mesurables.

Au programme de ces journées : comment être le meilleur manager, comment animer et motiver ses équipes, comment organiser et optimiser l’activité commerciale, bref, autant de sujets plus que stratégiques en ces temps difficiles…

KEYROS management sera présent à ce congrès et j'animerai un atelier "Quel type de manager êtes-vous?" le mardi 30 juin 2009 de 14h30 à 17h30. Cliquez sur l'image ci-dessous pour prendre connaissance du programme.


Méthode des couleurs Arc en ciel
"nominée à la nuit de la formation professionnelle 2009"

Et pour vous inscrire c'est ici.

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article
18 avril 2009 6 18 /04 /avril /2009 16:54
Fortement liée à la motivation de l'équipe, la délégation, pour être réussie, doit respecter certaines règles.

Quel manager n'a pas prononcé un jour cette phrase en direction d'un proche collaborateur ? "Dis, tu ne pourrais pas me faire ça, s'il te plaît ?" Prononcée à la va-vite, sans accompagnement d'aucune sorte, elle est bien trop souvent le seul élément visible d'une délégation. Que pense alors le collaborateur ? Que son supérieur se débarasse d'une tâche fastidieuse pour laquelle il va devoir prendre sur son temps déjà occupé.

Attention, en ne respectant pas certaines règles de conduite dans la délégation, on court le risque non seulement de la rater complètement, mais de démotiver le collaborateur. Alors que la délégation est vraiment un acte de management et aussi un excellent outil de motivation.

Les deux mots-clés du registre de la délégation s'avèrent être "négociation" et "objectif". La délégation n'est pas un but en soi, ni une panacée, ni un mode de management statique. Il est vraiment indispensable de lui donner un sens. Au moment où vous déléguez, vous devez vous assurez que les objectifs sont bien compris.

Pourquoi déléguer ? Les experts signalent trois motivations : accorder ainsi le maximum de temps et d'énergie à son coeur de fonction, prendre du recul et réfléchir, faire progresser les membres de son équipe.

Quelles sont les conditions pour réussir une délégation ? La tâche, qui ne doit pas faire partie du coeur de la fonction du manager, doit être clairement définie, tout comme l'objectif final. Le degré donné à la délégation doit aussi être précisé. Le manager doit préciser si il souhaite être informé, consulté avant décision, ou si il laisse une large autonomie. Lorsqu'il délègue, il n'abandonne pas la responsabilité finale. Les points de contrôle doivent être bien définis, comme leur contenu. Enfin, et ce n'est pas le moins important, la réussite de la tâche doit être valorisée.

Il est nécessaire de faire attention sur les éléments subjectifs qui interviennent dans la pratique de la délégation. Nous possédons tous des schémas qui guident nos comportements. Par exemple, nous sommes élevés dans une métaphore de compétition. Mais la compétition en interne commence à trouver ses limites dans les entreprises, qui s'aperçoivent de la non-productivité de cet état d'esprit. Elles raisonnent davantage en système.

Conclusion: il faut travailler sur sa propre subjectivité, arriver à admettre qu'être le meilleur pour effectuer une tâche ne signifie pas qu'il faut la faire à la place de. Si le manager n'a pas envie de déléguer une tâche, on court à l'échec. Il lui faut apprendre à faire confiance et à récompenser.

En réussissant à déléguer à bon escient, le manager reportera le temps gagné sur sa mission fondamentale : la réflexion stratégique, domaine qu'il ne peut absolument pas déléguer.

Pour obtenir les réponses au petit test ci-dessous, il vous suffit d'utiliser le formulaire de contact situé dans la colonne latérale de droite. En retour vous recevrez les commentaires.

La délégation en 4 questions

1 .Déléguer signifie perdre du pouvoir
    a : vrai       b : faux

2 .On ne peut déléguer que ce qu'on sait faire soi-même
    a : vrai       b : faux

3 .On ne peut déléguer une tâche continuellement
   a : vrai        b : faux

4 .On ne peut déléguer qu'à un subordonné
   a : vrai        b : faux

 
Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article