DISCommuniquer

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Vu dans la presse

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

21 décembre 2005 3 21 /12 /décembre /2005 23:00
Suite de l'article : "Ce que l'on risque en ne faisant pas de diagnostic commercial"

 

Un diagnostic commercial possible et nécessaire.

Possible, parce que la mise en place d'indicateurs simples et bien sélectionnés est plus un état d'esprit, une volonté de mise en oeuvre qu'une compétence hors de portée.

Un étét récapitulatif des commandes permettant de classer les clients par ordre d'importance, un suivi du nombre de clients visités par commercial, un ration entre clientèle nouvelle et clientèle acquise sont des indicateurs simples qui cependant n'existent que par une volonté de les calculer périodiquement.

Nécessaire, parce que le diagnostic commercial est non seulement un facteur de performance mais aussi un facteur de sauvegarde de l'entreprise. Une baisse du volume des ventes, une diminution de la marge sont des signaux d'alerte qui clignotent et s'allument pour signifier une possible situation de crise. Une moindre productivité des visites à la clientèle ou des annulations de commandes en série sont des indicateurs précurseurs qui révèlent un problème à résoudre.

Tous ces éléments conduisent à considérer le diagnostic commercial comme une composante permanente de la gestion de l'entreprise.

Testez votre performance commerciale

 
   OUI   NON 
ACTION TERRAIN
   Les commerciaux utilisent-ils les informations internes ?
   Les commerciaux préparent-ils leurs visites ?
   Les commerciaux visitent-ils régulièrement des prospects ?
   Les commerciaux respectent-ils l'organisation en place ?
   Les commerciaux possèdent-ils un argumentaire complet ?
   Les commerciaux possèdent-ils un plan de réponses aux objections ?
   Les commerciaux possèdent-ils une présentation complète de l'entreprise?
   Les commerciaux utilisent-ils des références ?
   Les commerciaux établissent-ils des rapports de visite ?
ACTIONS COMMERCIALES
   Créez-vous un plan d'actions commerciales ?
   Lancez-vous des actions de Télémarkéting ?
   Possédez-vous une documentation de présentation ?
   Faites-vous des actions de notoriété ?
   Prévoyez-vous un budget commercial annuel ?
   Engagez-vous des actions commerciales spécifiques à votre activité ?
   Réalisez-vous un plan spécifique pour vos projects ?
   Réalisez-vous un plan spécifique pour vos clients ?
   Mesurez-vous les résultats des actions entreprises ?
GESTION DE L'INFORMATION COMMERCIALE
   Possédez-vous un fichier clients qualifié ?
   Possédez-vous un fichier prospects qualifié ?
   Travaillez-vous avec des fiches de renseignements ?
   Gérez-vous les dates de relances ?
   L'information commerciale est-elle gérée informatiquement ?
   Editez-vous des listes de relances mensuelles ?
   Les commerciaux participent-ils à l'enrichissement de la base ?
   Un contrôle hebdomadaire est-il à réaliser ?
   Réalisez-vous des prévisions ?
   Réalisez-vous des statistiques ?
MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
   Connaissez-vous l'évolution de votre marché ?
   Connaissez-vous parfaitement vos concurrents ?
   Connaissez-vous précisément le nombre de vos clients ?
   Connaissez-vous précisément le nombre de vos prospects ?
   Sont-ils segmentés en familles ?
   Maîtrisez-vous votre circuit de distribution ?
   Maîtrisez-vous votre mode de commercialisation ?
   Animez-vous régulièrement des réunions commerciales ?
   Faites-vous évoluer des outils commerciaux ?
   Assurez-vous des accompagnements terrain ?
   Faites-vous des entretiens individuels de performance ?
   Formez-vous votre force de vente ?
   Avez-vous un tableau de bord de gestion de l'activité commerciale ?
   Avez-vous un tableau de bord des actions commerciales ?
   Mesurez-vous les écarts Réalisations/Objectifs ?
Pour recevoir les résultats.
Merci de compléter le formulaire ci-dessous
N'oublions pas que les résultats de demain se préparent aujourd'hui.
A bientôt
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20 décembre 2005 2 20 /12 /décembre /2005 23:00
 
Comment, au quotidien, peut-on aider ses vendeurs à faire la différence ? Comment les faire progresser ? Comment renforcer leurs compétences ? L'enjeu est de taille. Interrogez-vous un instant sur le patron qui, dans votre carrière, vous a le plus motivé, vous a le plus donné envie d'agir. N'est-ce pas justement celui qui vous a le plus appris?
Qu'est-ce que le coaching ?
 
Aujourd'hui, les commerciaux sont comme des sportifs de haut niveau : ils vivent sous la pression, dans l'incertitude, un faux pas peut les remettre en cause. unmatch remporté ne donne qu'un avantage temporaire. Chaque jour, il faut analyser sa performance, rechercher le détail qui va faire la différence. La maîtrise technique ne s'acquiert que par l'entraînement. Le mental se travaille en équipe.
 
Le manager commercial devient donc un entraîneur qui fait progresser chacun de ses vendeurs pour que l'équipe obtienne des résultats.
 
"Aujourd'hui, les entreprises qui résistent aux assauts de la concurrence et qui remportent des parts de marché sont celles qui accompagnent leurs vendeurs dans leur évolution et facilitent leur mutation."
 
Dans cette recherche permanente de l'efficacité, le manager-coach est un élément essentiel. Il est le guide qui trace la voie, l'entraîneur qui parfait les réflexes et donne les automatismes qui assurent le succès. Il est aussi celui qui facilite au quotidien les réussites individuelles en réglant les problèmes pratiques et en protégeant l'équipe des agressions extérieures. Il est toujours là pour célébrer et gérer les lendemains de défaite.
L'entreprise attend d'un manager-coach qu'il sache convertir une vision globale en actes concrets de management qui engendrent l'adhésion de tous ses partenaires professionnels, quels qu'ils soient.
 
C'est parce qu'il est un professionnel reconnu, un homme de confiance, que ses "joueurs" acceptent de se dépasser, d'aller plus loin, convaincus qu'ils sont d'y trouver leur compte en progressant à ses côtés.
 
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20 décembre 2005 2 20 /12 /décembre /2005 03:00

Un sondage CSA-Le Parisien souligne la très bonne image des patrons auprès de leurs salariés. Ils sont 80 % à avoir une bonne opinion de leur dirigeant. (07/09/2005)

 

80 % des employés ont une bonne opinion de leur dirigeant. Telle est la conclusion à laquelle est parvenue l'institut CSA suite à une enquête menée pour le compte du Parisien-Aujourd'hui en France. Ce sondage, réalisé auprès d'un échantillon représentatif de 605 salariés d'entreprises publiques et privées, indique qu'a contrario 17 % des personnes interrogées ont une très mauvaise ou une assez mauvaise opinion de leur employeur. Lorsque cette question est posée plus généralement (Quelle est votre opinion des dirigeants d'entreprises en général ?), le nombre d'employés ayant une bonne opinion tombe à 63 % et ceux ayant une mauvaise opinion grimpe, lui, à 33 %.

Parmi les adjectifs suivants, quels sont les deux qui s'appliquent
le mieux à votre dirigeant ?
Qualités / Défauts
En %, deux réponses possibles
Efficace
53 %
A l'écoute des salariés
45 %
Autoritaire
24 %
Charismatique
16 %
Mauvais gestionnaire
14 %
Malhonnête
9 %
Aucun de ces adjectifs
1 %

Ne se prononcent pas

2 %
Sondage : CSA/Le Parisien-Aujourd'hui en France, septembre 2005.

Parmi les qualités reconnues aux dirigeants d'entreprise, c'est l'efficacité qui est mise en avant (53 % des sondés), devant la capacité d'écoute des salariés (45 %). En outre, un quart des personnes interrogées jugent leur dirigeant autoritaire et 16 % le considèrent charismatique. Moins flatteur, 14 % des sondés qualifient leur patron de mauvais gestionnaire et 9 % vont jusqu'à l'étiqueter de malhonnête.

Par ailleurs, l'institut CSA a demandé au panel d'employés si, sans pour autant changer d'entreprise, ils aimeraient changer de patron. A cette question, 30 % ont répondu par l'affirmative et 68 % par la négative. 2 % ne se sont pas prononcés. L'enquête souligne une disparité dans les réponses selon l'âge des personnes interrogées. En effet, parmi les moins de 30 ans, ils sont 36 % à souhaiter changer de patron (42 % chez les 25-29 ans) quand ce chiffre tombe à 27 % chez les plus de 50 ans.

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18 décembre 2005 7 18 /12 /décembre /2005 23:00
Hystérique ou obsessionnel ?
 
L'entreprise et ses cadres, c'est une communauté réduite aux aguets ... Cette liaison mouvementée, avec ses crises, ses réconciliations, ses promesses non tenues, ses coups de canif dans le contrat, constitue le fonds de commerce de plus d'un consultant.
Gérard Pavy, sociologue et psychanalyse, propose une lecture originale : les dirigeants seraient obsessionnels et les cadres des hystériques. D'où leur incapacité à se comprendre.
 
L'obsessionnel cultive le secret et la manie de tout contrôler. Confronté à un collaborateur qui lui rapporte une difficulté, son réflexe de défense consiste à ne rien entendre et à entretenir une attitude de "déni". Même dans les cultures d'entreprise qui prônent la confiance et la transparence, il se garde bien de partager ses réflexions et ses informations.
 
L'hystérique, pour sa part, a besoin d'être reconnu. Il ira donc jusqu'à créer des problèmes pour montrer qu'il est indispensable ... pour les résoudre. Vivant dans de petites untés opéationnelles, il forge une culture d'équipe souple et affective, fondée sur le respect et la confiance. Autant de vertus qu'il attend de son dirigeant ... qui est incapable de lui donner.
 
Si vous êtes un dirigeant, tenez compte du mode de fonctionnement "hystérique" de vos collaborateurs. Arrêtez de les considérer comme des périphériques de votre unité centrale. Passez du temps dans ces petites équipes opérationnelles qui accomplissent chaque jour des miracles dans l'ombre. Dispensez-les d'avoir à créer des problèmes pour exister et appréciez leur créativité dans la résolution des problèmes réels.
Si vous êtes un opérationnel, acceptez que vos dirigeants ne puissent pas tout vous dire mais demandez-leur en échange de moins se retrancher derrière les procédures et les protocoles, mais de faire leur boulot qui consiste aussi à donner du sens, à raconter en permanence sa propre histoire à l'entreprise.
 
Tel est l'enjeu : arriver à faire communiquer les hystériques et les obsessionnels autour d'un projet commun qui leur permettre de dépasser leur enlisement pour découvrir les bienfaits d'une relation d'adulte à adulte. Le mot magique est le suivant : la confiance.
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15 décembre 2005 4 15 /12 /décembre /2005 23:00

 

" nous défendons l'idée que la communication a un impact fondamental sur la qualité des relations que nous avons avec les autres. De plus, nous pensons que contrairement aux idées reçues, la communication ne va pas forcément toujours de soi...C'est pourquoi nous avons souhaité mettre à la disposition du plus grand nombre une méthode simple et pragmatique qui permette à toute personne de développer de manière concrète ses capacités de communication et d'influence positive.

La méthode isineo est-elle réservée aux personnes qui rencontrent des difficultés à communiquer ?

Non, bien au contraire ! Quelles que soient ses compétences relationnelles de base, toute personne peut avoir un désir de "communiquer mieux" ou de "communiquer plus" avec ceux qui l'entourent...

Quel est le principe de cette méthode ?

Le principe est simple, après avoir complété le test isineo ( 5 mn en moyenne ), vous accédez instantanément et gratuitement à un rapport qui révèle votre style personnel. Ensuite, vous avez la possibilité d'accéder à une méthode de communication entièrement adaptée à votre style personnel.

En fait, c'est un peu comme si vous aviez accès à un livre de développement personnel dont le contenu serait adapté à vos besoins spécifiques..."

Pour ceux qui n'ont pas encore testé  , n'attendez plus et découvrez dès maintenant la méthode qui pourrait bien transformer votre manière d'entrer en relation avec les autres...

Passez gratuitement le test isineo, pour cela cliquez sur la bannière  

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14 décembre 2005 3 14 /12 /décembre /2005 23:00

Management et stratégie correspondent à des démarches intégrées et interdépendantes. Le diagnostic d'une entreprise peut-être qualifié de stratégique dès lors qu'il intègre le comportement de la concurrence et les orientations stratégiques qui s'imposent face à des opportunités ou à des menaces, et compte tenu des potentialités de l'entreprise. Suivant les cas, le manager arbitrera entre des stratégies possibles et des stratégies souhaitées, et les choix révéleront le style de management plus ou moins volontariste. Qualifier une stratégie (meneur, suiveur, attentiste...) revient en fait à mettre en exergue l'état d'esprit des managers face à l'incertitude : ils peuvent adopter soit une attitude passéiste, en référence à des situations historiques, au vécu de l'entreprise, soit une attitude volontariste, voire normative, qui consiste à décider du futur souhaitable pour l'entreprise. Il ne saurait y avoir de management ignorant les considérations stratégiques mais si les méthodes et les outils d'analyse sont désormais connus de tous les stratèges d'entreprises, les choix stratégiques nécessitent d'abord cette capacité d'anticipation qui caractérise les grands capitaines d'industrie. Par ailleurs, les choix stratégiques ne peuvent être menés à bien sans un management stratégique adéquat permettant de coordonner l'ensemble de la démarche.

C'est aussi la prise en compte d'une approche systémique

L'approche systémique se distingue des autres approches par sa façon de comprendre les relations humaines. En effet, dans cette démarche la personne n'est pas le seul "élément" analysé. Elle nous propose de voir l'individu comme un système et de tenir compte des impacts des différentes interrelations qu'il entretient tout autour de lui : avec ses collègues de travail, avec son supérieur immédiat, avec ses amis....En fait, si une partie du système ne fonctionne pas bien ou éprouve des difficultés, cela risque d'affecter le système en entier.

L'entreprise systémique c'est agir dans un monde d'interdépendances.

Pour illustrer le propos je vous propose la matrice de Mc Kinsey :

Selon Mc Kinsey, la stratégie ne représente que l'un des sept facteurs du succès d'une entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui :

- a élaboré une stratégie appropriée à ses objectifs

- mis en place une structure d'organisation adaptée à sa stratégie

- équipé la structure d'un ensemble de systèmes d'information, de planification et de contrôle

- style qui s'impose à tous le personnel de l'entreprise dans son mode de pensée et d'action (le sourire, le caractère professionnel,...)

- savoir-faire forgé par l'entreprise pour mettre en place sa stratégie (financier, commercial,...)

- personnel engagé avec des procédures de recrutement élaborées

- valeurs partagées chartre d'entreprise, manuel de procédures, ISO 9000

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13 décembre 2005 2 13 /12 /décembre /2005 23:00
Qui d'entre nous ne s'est jamais senti débordé par de nombreuses tâches à effectuer simultanément et font intervenir de multiples partenaires ?
Dégager des priorités et établir une hiérarchie parmi ces tâches sont deux clès indispensables pour mieux gérer votre temps et atteinde vos objectifs.
 
Efficience et efficacité
Selon Peter Drucker : "il est préférable de faire le bon travail que de bien faire un travail".
"bien faire un travail" correspond à la notion d'efficacité. Etre efficient, c'est obtenir le meilleur résultat au meilleur côut, par apport à un enjeu donné. Etre efficace ne suffit pas. Il est important d'être efficient c'est à dire de "faire le bon travail". Par exemple, si l'on effectue soi-même et fiablement un long travail statistique que quelqu'un d'autre peut réaliser plus rapidement, on est efficace. Mais est-ce "faire le bon travail" ? En déléguant cette tâche, on aurait pu sans doute se consacrer à ses propres et réelles priorités.
 
Importance et urgence
Comment organiser efficacement sa journée ? De nombreux experts en gestion du temps préconisent d'adopter la méthode du général Eisenhower lors de la préparation du débarquement en Normandie. Elle consiste à classer les tâches à accomplir selon leur degré d'urgence et d'importance, dans une grille à quatre cases:
 
 
Urgent et Important (A) "les pompiers"
= tâches à exécuter immédiatement et soi-même
 
Urgent mais peu Important (C) "les agités"
= tâches à exécuter soi-même ou à déléguer rapidement
 
peu Urgent mais Important (B) "les efficients"
= tâches pour lesquelles il est possible d'attendre ou de déléguer
 
ni Urgent ni Important (D) "les touristes"
= tâches inutiles, à abandonner
 
C'est une méthode très fiable mais peu employée, même pour ceux qui en connaissent le principe. Cela tient à la difficulté de bien cerner les notions de tâche urgente et de tâche importante, ainsi qu'à l'absence d'outils permettant d'organiser sa journée en intégrant ces aspects.
Heureusement, sur ces deux points il apporte des solutions.
Pour distinguer ce qui est important de ce qui ne l'est pas, posez-vous la question : "Si cette tâche n'était pas effectuée, ni par moi ni par quelqu'un d'autre, cela aurait-il des conséquences graves ?" Pour séparer l'urgent du non-urgent, demandez à votre donneur d'ordres (client, supérieur hiérarchique ou autre) ; "C'est à faire au plus tard pour quand ?" Sachant que devant toute réponse évasive, sans délai impératif justifié, vous pourrez douter de la réalité de l'urgence..."
 
Dans la réalité, nous avons souvent tendance à laisser "l'urgent non important" (C), prendre le pas sur "l'important non urgent" (B) qui correspond pourtant à nos objectifs, surtout lorsque l'urgent émane d'une autorité supérieure...
 
Une définition claire de vos priorités vous permettra de mieux vous concentrer sur l'essentiel, de mieux atteindre vos objectifs. 
 
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12 décembre 2005 1 12 /12 /décembre /2005 23:00

 

Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir : "Untel n'est pas dynamique" dit-on,  "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la source d'inefficacité. Le point de vue d'isineo n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée. Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.

Pour simplifier et faciliter la lecture, je vous propose une formule simple.

Comportement = Personnalité X Environnement

Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.

Les différentes catégories de la typologie isineo ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos d'isineo n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.

L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les comportements des autres provoqueront des réactions variables.

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11 décembre 2005 7 11 /12 /décembre /2005 23:00

 

En partant du constat que les membres d'une équipe ont plus ou moins d'affinités ou de difficultés à travailler ensemble et à être efficace ou inefficace. Je vous propose le test isineo élaboré par David Bernard et Alexis Teplitchi  spécialiste de l'évaluation psychométrique, dont l'intérêt est de prendre conscience des différences de mode de fonctionnement des uns et des autres, de susciter un dialogue avec soi et avec les autres basé sur la compréhension, la tolérance et le respect.

Tout manager ne cherche t-il pas à renforcer la cohésion et l'efficacité de son équipe ?

Isineo est basé sur un test d'auto-évaluation qui dresse votre profil des préférences comportementales, selon quatre types : Entraînant, Dominant, Conciliant, Réfléchi.

On y retrouve les éléments simplifiés de la typologie du psychologue Carl Gustave Jung.

Pourquoi un modèle de comportement ?

Un modèle permet de regrouper entre eux les critères comportementaux pour les classer en familles.

A quoi sert un modèle ?

Une typologie comportementale a trois fonctions:

- décrire méthodiquement certains comportements types (par exemple, celui des managers),

- expliquer les tenants et les  aboutissants de ces comportements,

- aider à prévoir quel comportement telle ou telle personne manifestera dans certaines circonstances.

Le modèle isineo décrit de manière simple les comportements professionnels que le bon sens nous permet d'identifier. A un niveau plus détaillé, il nous aide à "décoder" les actions et réactions de nos interlocuteurs habituels ainsi que les nôtres. Et en approfondissant encore l'utilisation du modèle, on peut apprendre ou  réapprendre à inter-agir efficacement avec les autres et éliminer progressivement certains comportements inefficaces.

L'analyse isineo des comportements n'est autre que la mise en forme du bon sens, tout simplement parce qu'il s'agit de psychologie humaine.

Ses principales limites et pièges:

- catégoriser les personnes : le risque d'utiliser une typologie, quelle qu'elle soit, est de "cataloguer" ou de "catégoriser" les gens. Il serait très réducteur de confiner l'être humain à une typologie. Nous sommes des êtres beaucoup plus complexes que cela.

- Se cacher derrière une typologie : il est parfois tentant de se cacher derrière une typologie pour justifier certains de ses comportements et en refuser la responsabilité ( exemple quelqu'un qui fait passer les résultats avant les sentiments, caractéristique attribuée au côté "Dominant", en raison de son indépendance pourrait dire : "Je suis fait comme cela, j'ai un côté "dominant" ce n'est pas de ma faute...". Ceci amène certes une première prise de conscience de soi mais demande une prise en charge de ce comportement afin d'en mesurer l'impact sur les personnes de son entourage.

D'où la nécessité de prendre en compte la situation ( sujet d'un prochain article)

Bonne passation  du test isineo et découvrez le programme de développement en ligne qui va changer définitivement votre manière d'entrer en relation avec les autres...

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8 décembre 2005 4 08 /12 /décembre /2005 23:00

De plus en plus d'entreprises prennent conscience que la gestion des comportements fait partie intégrante de la gestion des Hommes et qu'elle représente un enjeu majeur du succès et de la performance des organisations.

La gestion des comportements et de la communication va dans les deux sens, manager / collaborateur, sinon nous parlons d'autres choses que de communication.

Philippe DEVAL l'a bien compris avec son livre "Comment manager son chef", paru aux éditions d'organisation.

  Evitant de tomber dans le piège des jargons et des concepts, cet ouvrage facilement accessible, proche des réalités quotidiennes et illustré de nombreux exemples et de recommandations pratiques, s'appuie à la fois sur les leçons tirées des expériences de terrain.

Pour lire le chapitre 2 

Vous devez posséder Adobe Reader pour lire les extraits

Les 4 styles de management évoqués dans le livre :

Style analytique
Patient et méthodique, vous développez un rapport au temps permettant de tirer partie de l'expérience. Concrètement, vous ne vous jetez pas dans l'action et n'hésitez pas à faire référence au passé. Pondéré, vous semblez, pour certains, têtu. Il est vrai que vous n'adhérez pas spontanément à une idée ou une action, préférant y réfléchir.


Style moteur ou directeur

Energique et enthousiaste, vous affirmez et pouvez sembler péremptoire dans vos prises de position. Véritable locomotive, vous savez séduire par cet entrain et ce dynamisme. Mais vous n'appréciez pas toujours que l'on contrarie vos projets et surtout que l'on empiète sur vos prérogatives. Car alors vous sortez bec et ongles. Affectif, vous protégez plus que de nécessaire votre équipe mais ne parvenez pas toujours à comprendre pourquoi l'un de vos collaborateurs puisse envisager de partir.

Style est médiateur ou conciliateur
Amical et coopératif, sympatique et confiant. Vos collègues aiment à travailler avec vous car vous ne cherchez pas à vous imposer ou vous opposer sur des questions de principes. Votre équipe, quant à elle, peut quelques fois vous faire reproche de ne pas être assez ferme, de laisser trop de marges de manoeuvre aux uns et aux autres, et d'accepter que d'autres empiètent sur votre territoire. Peu à l'aise dans les conflits, vous les fuyez comme la peste. Vous préférez prendre le temps de l'action.

Style est administrateur
Déterminé et centré sur l'objectif, vous pourrez parfois sembler froid et distant, surtout lorsque vous choisissez d'asséner une vérité ou d'expliquer un choix de direction. Soucieux du travail bien fait, vous êtes très - mais peut-être aussi trop - ancré dans le présent. Exigeant et soucieux du travail bien fait, vous apparaissez comme un éternel insatisfait. Cependant, avec vous un travail est réalisé et l'on peut être sûr de sa fiabilité.

Test: Est vous, quel est votre style de management?

Test management magazine:

"Savez-vous vous adapter ?"

Le monde de l'entreprise bougent de plus en plus vite. Réagir au quart de tour, savoir rester efficace en dépit des changements d'environnement, d'interlocuteurs, de responsabilités, prendre l'initiative de la nouveauté, tout cela est essentiel pour réussir aujourd'hui. Mais cette adaptation permanente aux nouvelles donnes engendre inévitablement de l'anxiété. A faible dose, c'est un aiguillon qui stimule la curiosité, l'intelligence des situations, la créativité...En revanche, une anxiété excessive inhibe la prise d'initiative et l'aptitude au changement. Vous voulez évaluer votre niveau d'adaptabilité? Vous vous demandez comment l'améliore?

Management magazine vous propose une solution à travers un test de 50 propositions.

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