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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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7 décembre 2005 3 07 /12 /décembre /2005 23:00

Il n'y a pas que le salaire qui permet de motiver ses troupes. Des initiatives toutes simples redonnent également du baume au coeur.

En matière de motivation, les managers voient double. D'une part, ils doivent se pencher sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers.

1 .Communiquer

C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien individuel, conversation informelle.

2 .Faire confiance

Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation.

3 .Responsabiliser

Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

4 .Orchestrer

La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.

5 .Soigner l'ambiance

Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.

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6 décembre 2005 2 06 /12 /décembre /2005 23:00
Le "manager idéal" est impliqué et intègre
 
Loyal, honnête, un manager motivant sait aussi soutenir ses collaborateurs en période de crise. C'est en tout cas, ce que révèle une enquête réalisée récemment.
 
Les managers inefficaces peuvent avoir un impact considérables sur la motivation des salariés et entraîner le départ de leurs collaborateurs. Ainsi, selon les salariés interrogés, le fait d'être soutenu dans les moments de crise et d'être félicité dans les périodes plus fastes sont les deux comportements managériaux les plus motivants. Et ce ne sont pas les commerciaux qui diront le contraire ! En première ligne dès que la morosité s'empare du business, ils font partie de ceux qui expriment le plus fortement ce besoin d'être considérés et soutenus par leur hiérarchie. Se voir recommander pour une promotion est le troisième facteur de motivation cité. Les autres qualités essentielles qui reviennent sont l'honnêteté, la loyauté et l'application d'un mode de management participatif.
 
Lire l'article de KEYROS:
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5 décembre 2005 1 05 /12 /décembre /2005 23:00
 
 
Battu en brèche pendant plus de vingt ans, le management par objectifs revient en force.
 
Un peu d'histoire : une première évolution a lieu à la fin des années soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises à fixer des objectifs de résultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passées à l'ère du management participatif où, outre le fait d'établir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre.
 
Un peu plus tard, dans les années soixante-dix, de nouvelles méthodes, toutes plus révolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" américains ou du "total productive maintenance" à la japonaise.
 
Après les avoir expérimentées, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent à nouveau le manegement actif par objectifs où, en plus d'être participatif, on raisonne désormais en termes d'action.
 
Raisonner en termes d'objectifs d'efforts
 
Le postulat de base est simple. S'efforcer de rationaliser ce qui est supposé appartenir à l'irrationnel.
En matière de force commerciale, au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser (nombre de visites), sur une cible donnée (orientation), avec un taux de réussite souhaité (qualité). Grâce à ces trois indicateurs prédéfinis, l'activité commerciale peut faire l'objet d'un suivi en temps réel.
 
Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat. Démonstration : sachant qu'un chiffre d'affaires à réaliser de 100 passe par la remise de 3 propositions d'un montant total de 300, et que celles-ci supposent 9 rendez-vous d'analyse des besoins de clients ; à raison de 7 appels téléphoniques pour décrocher un rendez-vous, il faudra 63 coups de téléphone pour recueillir une proposition signée...
 
Avantage du système : cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps réel et un pilotage au jour le jour. Bien sûr, chiffres et démarches peuvent varier considérablement d'un secteur ou d'une situation à l'autre. mais grâce à un shéma d'analyse fondé sur des comparaisons croisées, on détermine si le processus est (ou non) en anomalie. On cherche ensuite à optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amélioration du quantitatif, amélioration du mix produit-client et/ou amélioration du discours commercial. Un schéma déjà familier à beaucoup de managers, mais pas forcément toujours appliqué avec rigueur dans leur pratique quotidienne.
 
Démystifier l'intuition
 
Encore faut-il avoir analysé les compétences des commerciaux. Pourquoi ne pas se servir d'une grille à trois entrées : connaissance-motivation-aptitude. La performance du vendeur ne pourra en effet s'améliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, évaluer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou développer la motivation. Là encore, l'utilisation des outils comme l'autoanalyse de la performance, du ciblage du client ou du discours commercial, permettent de démystifier la trop fameuse intuition du bon vendeur. La performance peut alors être mesurée et normalisée, ce qui évite le recours à un système de contrôle daconien. Le programme sera en effet géré grâce à un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou négatives.
 
Modéliser les pratiques performantes
 
Grâce à une batterie de critères -nombre de visites, conditions commerciales, niveaux de remises, délais de réglements, rapidité des réponses, chiffres d'affaires par client ..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir à une véritable modélisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spécial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modèle défini permettra également de développer des programmes d'échange des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modèles distribuées aux forces de vente.
 
Pourquoi ne pas être pour le partage et la diffusion du savoir !
 
Quels efforts font les clients en écho aux contacts ?
Suivant le même raisonnement, établir un "relatiomètre", qui permet de mesurer la qualité d'une relation grâce à la quantité d'efforts que les parties prenanntes font l'une pour l'autre. Différents comportements ou situations seront ainsi répartis dans diffrérentes catégories en fonction du degré d'effort fourni : de "synergie" (optimale) à "effort partagé" ou "absence d'effort". On en déduira ensuite des leviers à actionner.
 
 Voir l'article paru de KEYROS:
Lire aussi la rubrique "management par objectif"
 
Pour aller plus loin... contactez-nous... 

 

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4 décembre 2005 7 04 /12 /décembre /2005 23:00
Passez de l'obligation de moyens
à l'obligation de résultats
 
La formation au management semblent depuis des années se contenter de donner des moyens aux managers comme s'il s'agissait pour eux d'appliquer des techniques plus que d'obtenir des résultats. On leur apprend à pratiquer les entretiens d'appréciation, à animer des réunions (ainsi tout ce que contiennent les catalogues des officines de formation) et on considère qu'ils sont de bons managers s'ils le font.
 
En cela, on se trompe sur l'objet du management. Le manager est celui dont le principal de la valeur de la valeur ajoutée est de faire faire. C'est donc l'effet sur les collaborateurs qu'il faut mesurer plus que l'usage des techniques managériales. Peu importe qu'il fasse une réunion selon les règles de l'art : ce qui compte c'est que ses collaborateurs soient informés, qu'ils aient compris les enjeux et se les soient appropriés, voire qu'ils fassent circuler entre eux une information pertinente. A chaque manager de trouver la bonne méthode.
Le grand piège de la formation managériale qui repose sur des "techniques" est de laisser entendre qu'il existe une bonne manière qui convient à toutes les situations, et qu'en appliquant cette bonne manière on est un bon manager. Ce type d'approche comporte deux risques principaux.
 
Le premier est de donner le sentiment aux managers qu'une fois qu'ils se sont appropriés la technique, ils savent manager. Dès lors ils cessent de se former alors qu'ils continuent de progresser dans la ligne hiérarchique.
 
Le second est que lorsque les managers réalisent que "ça ne marche pas", ou de façon très imparfaite, cette situation les conforte dans l'idée que le management "ne s'apprend pas". Comme si le management était un état naturel : on est manager ou on ne l'est pas. Plus besoin de faire des efforts pour s'améliorer, il n'y a qu'à laisser parler sa nature.
 
Pour sortir de cette impasse dans laquelle les managers eux-mêmes se sont mis, et dans laquelle les ont enferrés les cabinets de formation, il importe de partir du collaborateur. La seule qui compte est l'effet que l'on souhaite obtenir sur lui. Pour cela, le manager ne doit pas être formé à des techniques mais développé sur des comportements. C'est la mise en oeuvre de ces comportements qui peut avoir l'efficacité managériale souhaitée.
 
Mais attention : développer des capacités comportementales ne revient pas à formater les managers sur le même moule. Au contraire, c'est leur donner les possibilités d'utiliser l'ensemble de la palette comportementale avec leur propre personnalité. Le développement des comportements repose en effet sur l'harmonisation des schémas mentaux et des émotions en amont. Puis sur la transmission de quelques compétences élémentaires pour favoriser leur mise en oeuvre.
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1 décembre 2005 4 01 /12 /décembre /2005 23:00
 
Un best-seller étranger parvient-il à passer la frontière sans perdre ses qualités, même s'il s'agit d'un ouvrage spécialisé ?
 
Oui, pour Maîtrisez votre temps, avec la réserve suivante : n'y cherchez pas le pourquoi.
Manuel simple et concret, le livre de Lothar J.Seiwert est un prêt-à-l'emploi, à aborder lorsque vous êtes déjà dans les "strating blocks", prêts à tout faire pour gagner les 10 à 20% de temps promis. "Le temps c'est la vie", donc pas de recherche d'écriture mais plutôt un style télégraphique : notes, phrase, formules, rangées en bon ordre, véritables concentrés d'expérience et d'efficacité. Réponse du berger à la bergère, le livre est illustré mais présenté sous une forme délibéremment pratique : division des pages, gros caractères, encadrés et invitation fréquentes à prendre de bonne résolutions, stylo en main. Un résumé de chaque idée accompagne celle-ci dans une colonne séparée, constituant tout au long du livre un "digest" fort utile.
A la base d'une maîtrise du temps très méthodique : l'organisation de la journée, fondée sur les rythmes naturels et mise en application au moyen du "classeur temps" où l'on détermine, en prévoyant large, l'importance des tâches et leur délégation. Bref, un exposé un peu aride comparé entre autres à l'art du temps de J.L. Servan Schreiber où les mêmes recettes sont décrites et analysées en détail, tout en insistant sur la motivation dont J;L. Seiwert, en Allemand discipliné, ne parle presque pas.
Douze chapitres qui ne vous laisseront cependant pas indemnes : nous sommes visés (et touchés !) par la liste de nos syndromes de gaspilleurs de temps (stress du travail reporté, atermoiements, pression de l'échéance, objectifs et priorités indéfinis, communication et délégation insuffisante). Le paradoxe du temps ("Peu de gens ont assez de temps et pourtant chacun de nous a la totalité du temps disponible") méritait bien un livre aussi pratique et efficace que celui-ci.
 
Maîtrisez votre temps, par Lothar J. Seiwert, Les éditions d'organisation
 
Pour prendre connaissance du premier chapitre  
 
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30 novembre 2005 3 30 /11 /novembre /2005 23:00
 
Aujourd'hui, je profite de l'occasion qui m'est donnée pour vous parler de quelque chose qu'il faut que je partage absolument avec vous : le Myers-Briggs Type Indicator. (MBTI)
 
En résumé, le MBTI tente de décrire 16 types de personnalité différents, en se basant sur 4 critères simples. Pour rassurer les plus crédules, je ne parle pas ici de psychologie de comptoir. Le MBTI s'appuie sur le travail de Carl Jung et celui des auteurs de l'instrument, Isabel Briggs Myers et sa mère, Katharine Cook Briggs. Il est utilisé depuis de nombreuses années dans les pays anglo-saxons, notamment à l'armée et dans les écoles afin de diriger les étudiants vers les études universitaires qui correspondent le mieux à leur profil. Bref c'est du sérieux.
 
Le MBTI repose sur le principe suivant lequel les différences de comportement d'une personne à l'autre peuvent être exprimées en termes de préférences entre des polarités. Quatre oppositions bipolaires définissent ainsi quatre dimensions principales de la vie psychique.
 
I : Introversion             E : Extraversion
L'échelle E/I indique la préférence d'orienter son attention vers le monde extérieur des gens et des choses (E) ou vers le monde intérieur des idées (I).
 
Les « I » en général :
Les « E » en général :
Font preuve de calme
Sont très dynamiques
Écoutent plus qu'ils ne parlent
Parlent plus qu'ils n'écoutent
Réfléchissent posément
Pensent tout haut
Pensent, puis agissent
Agissent, puis pensent
Se sentent bien quand ils sont seuls
Aiment être en société
Sont considérés comme plutôt secrets et réservés
Sont faciles à comprendre
Possèdent une bonne capacité de concentration
Peuvent facilement être distraits
Préfèrent se concentrer sur une seule chose à la fois
Préfèrent faire plusieurs choses à la fois
Sont indépendants, peu communicatifs
Sont expansifs et enthousiastes
 
 
 
S : Sensation              N : iNtuition
L'échelle S/N indique la préférence pour la perception des choses, des événemens ou des détails du moment présent (S) ou les possibilités, les intuitions du futur (N).
 
Les « S» en général :
Les « N» en général :
Se concentrent sur les faits et les détails précis
S'intéressent aux idées et aux grandes synthèses
Apprécient les solutions pratiques
Remarquent tout ce qui est nouveau et différent
Notent les détails et ont la mémoire des faits
Pensent aux implications futures
Vivent dans l'instant présent
Suivent leur instinct
Font confiance à líexpérience
Cherchent à comprendre
Préfèrent se fier aux compétences reconnues
Aiment apprendre de nouvelles compétences
Préfèrent les instructions étapes par étapes
Sont imaginatifs :voient ce qui pourrait se faire
Travaillent à un rythme régulier
Débordent d'énergie
Sont réalistes
Sont attirés par les idées originales
 
 
 
T : pensée (Thinking)  F : sentiment (Feeling)
L'échelle T/F indique la préférence pour le jugement rationnel basé soit sur une analyse objective et logique (T) soit sur les valeurs subjectives (F).
 
Les « T» en général :
Les « F» en général :
S'efforcent d'être objectifs dans leurs décisions
Fondent leurs décisions sur leurs valeurs
et leurs sentiments
Apparaissent calmes et réservés
Sont chaleureux et amicaux
Apprécient la loyauté et la justice
Apprécient l'harmonie et la compassion
S'impliquent dans peu de choses
Prennent les choses à cœur
Remarquent vite les failles et les défauts
Sont prompts à faire des compliments
Adorent argumenter pour le plaisir
Évitent la discussion et le conflit
Sont motivés par la réalisation
de ce qu'ils entreprennent
Sont motivés par des félicitations
Sont sensibles à la logique
Font confiance à leurs impressions
Sont honnêtes et directs
Sont diplomates et font preuve de tact
 
 
 
J : Jugement               P : Perception
L'échelle J/P indique la préférence pour l'organisation et le contrôle des événements extérieurs (J) ou pour l'observation et la compréhension de ces événements (P).

Bien sûr, le mot jugement ne signifie pas que le type "J" émet des jugements sur tout ; il est plutôt porté à régler les choses, à organiser et à prendre des décisions.

Les « J » en général :
Les « P » en général :
Aiment prendre des décisions
Remettent les décisions à plus tard
chaque fois qu'ils le peuvent
Sont sérieux et conventionnels
Sont ludiques et non-conventionnels
 Suivent leur calendrier et sont parfaitement ponctuels
 N'ont ni heure ni délais
 Vont au bout de leurs projets
 Préfèrent démarrer des projets
que les mener au bout
Travaillent d'abord, s'amusent après
S'amusent d'abord et travaillent ensuite
 Veulent des décisions
 Rechignent à s'engager
 Ne discutent pas les règles
 Discutent les règles
Aiment faire des plans et les suivre
Aiment conserver leur liberté d'action
Sont à l'aise au sein de plans bien définis
Détestent les programmes rigides
 
 
 

En clair, le MBTI sert plus à se poser la question "En quoi suis-je acteur ? en quoi suis-je agi ?" qu'à établir une quelconque nomenclature caractérologique. Ouf...

J'ai observé que certains sites utilisent le MBTI, aussi, si vous avez un moment, passez le questionnaire du site
 
ou le questionnaire de 
 

Bien que le test soit offert en français, les descriptions des quatre tempéraments ainsi que des seize types de personnalité qui en découlent sont en anglais.  Voici donc les quatre tempéraments :

( pour traduire: http://www.google.com/language_tools )

  • Rationals (NT)

  • Idealists (NF)

  • Artisans (SP)

  • Guardians (SJ)

Le Keirsey contient soixante-dix questions (choix de réponses).  On offre ensuite une interprétation de cette information en traitant des quatre tempéraments (deux lettres) et des seize types de personnalité (quatre lettres) :

  • Rationals : Field Marshals (ENTJ), Masterminds (INTJ), Inventors (ENTP), Architects (INTP)

  • Idealists : Teachers (ENFJ), Counselors (INFJ), Champions (ENFP), Healers (INFP)

  • Artisans : Promoters (ESTP), Crafters (ISTP), Performers (ESFP), Composers (ISFP)

  • Guardians : Supervisors (ESTJ), Inspectors (ISTJ), Providers (ESFJ), Protectors (ISFJ)

Alors si vous êtes prêts, rendez-vous à la page http://www.keirsey.com/french.html et répondez aux soixante-dix questions du test.  Lorsque vous aurez terminé, cliquez sur « Score Questionnaire » et le lien vous amènera vers la page de résultat.  Inscrivez sur un bout de papier les deux lettres de votre tempérament et les quatre lettres de votre type de personnalité.  Cliquez sur les deux lettres de tempérament pour avoir une brève description de celui-ci et sur les quatre lettres du type pour avoir la description de votre type de personnalité. 

Vous pouvez aussi vous rendre à la page www.personalitypage.com/portraits.html et cliquer sur votre type de personnalité pour avoir, en plus d'une description de type, un aperçu des carrières, des relations et de la croissance personnelle du type de personnalité choisi.

Vous pouvez vous rendre aussi sur le site de Typelogic.
 
 
Le type n'étant autre que la combinaison des préférences.
 
N'hésitez pas à consulter d'autres descriptions si vous êtes à "cheval" (une cotation faible) sur l'une ou l'autre lettre.  
 
Le tableau des types MBTI
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
 ISTP   ISFP   INFP   INTP 
 ESTP   ESFP   ENFP   ENTP 
ESTJ  ESFJ  ENFJ  ENTJ 
 
ISTJ administrateur : observateur pointilleux et original, calme, méthodique, réservé efficace et responsable, il passe pour lent et peut avoir tendance à devenir rigide.
 
 
 
 
 
 
ISFJ protecteur : Observateur méticuleux, il aime l'harmonie, rendre service et évite les conflits afin d'être accepté. Il peut devenir dépendant des autres et s'en trouver irrité.
 
 
 
 
 
 
 
INFJ visionnaire : Très créatif, organisé et méthodique, il est solitaire mais sociable et il recherche l'harmonie. Il peut oublier la réalité ou se laisser dominer par l'affectif.
 
 
 
 
 
INTJ perfectionniste : Indépendant et peu influençable c'est un innovateur et un perfectionniste. Il peut sembler distant et agressif et négliger le point de vue des autres.
 
 
 
 
 
ISTP praticien : Observateur calme et réservé, il est capable d'actions rapides et intenses. Il réagit en fonction de l'intérêt qu'il éprouve. Il se tient prêt à tout plutôt que de fixer des objectifs. Imprévisible, il peut bâcler ou laisser en plan une tâche qui ne l'intéresse plus.
 
 
ISFP conciliateur : Observe et agit sans en parler. dévoué et gentil, il cherche à éviter les conflits. Il aime la liberté pour lui-même et pour les autres dans un environnement de qualité. il peut se sacrifier pour ce qu'il pense être son devoir.
 
 
 
 
INFP zélateur : Recherche l'idéal en fonction de valeurs très personnelles et non-conformistes. créatif, il est exigeant même pour ce qui ne se voit pas. il peut verser dans le fanatisme ou ne jamais trouver qu'un travail soit fini.
 
 
 
 
 
INTP concepteur : Cherche en permanence à rendre des systèmes cohérents au point de se couper du monde mais ne cherche pas pour autant à imposer ses idées. Le résultat de ses travaux ne l'intéresse plus. il peut perdre de vu les faits.
 
 
 
 
 
ESTP pragmatique : Réaliste, il réagit rapidement aux situations. Il a le sens de l'observation et de l'adaptation. il aime l'action et la fête, voire animer celle-ci. Le passé et l'avenir ne l'intéressent pas. il peut devenir activiste.
 
 
 
 
 
ESFP boute en train : Spontané, généreux, sympathique il aime que ça bouge et prend les choses comme elles sont pour en tirer le meilleur parti. Il peut  se disperser ou songer à séduire plus qu'à accomplir ses tâches.
 
 
 
 
ENFP communicateur : Curieux, créatif, il lui est facile d'anticiper les événements, mais son mode d'organisation est très personnel. dans les conflits il préfère sacrifier son propre intérêt. Il peut avoir du mal à décider.
 
 
 
 
ENTP innovateur : Possédant une créativité incessante et originale, il aime à voir les autres appliquer ses plans, mais, le plus souvent, la réalisation l'ennuie. Il peut devenir versatile et ses improvisations se transformer en pagaïe.
 
 
 
 
ESTJ organisateur : Logique et systématique, il s'appuie sur des données concrètes. Il aime les procédures, les plans d'action. Il est franc, a un bon contact, rapide, efficace, humain. il peut montrer trop de précipation dans le jugement et la décision.
 
 
 
 
ESFJ nourricier : Il aime un cadre discipliné et se conforme volontiers à la norme. Il a un grand souci d'aider les autres de manière pratique et concrète. mais il peut avoir tendance à cacher les problèmes et à devenir conformiste.
 
 
 
 
ENFJ animateur : Il a une grande capacité à comprendre son entourage et l'humanité. Il ne comprend pas que les autres ne partagent pas le même intérêt. Il prend volontiers la parole. Il peut avoir tendance à trop en faire, à ne pas savoir dire non.
 
 
 
 
ENTJ meneur : Il est le chef de tous les groupes auxquels il appartient. Il aime la difficulté pour en venir à ce que les choses tournent bien. Clair, direct, franc, il n'aime pas les loisirs inutiles. Son goût pour le commandement peut tourner à la domination.
 
 
 
 
   
Article MBTI sur Wikipédia
 
Pour finir voici un tableau que j’ai trouvé sur le net et qui récapitule la répartition de la population par type de profil.
 
ISTJ - 11,6% ISFJ - 13,8% INFJ - 1,5% INTJ - 2,1%
 ISTP - 5,4%    ISFP - 8,8%   INFP - 4,4%   INTP - 3,3% 
 ESTP - 4,3%   ESFP - 8,5%   ENFP - 8,1%   ENTP - 3,2%
ESTJ - 8,7% ESFJ - 12,3%  ENFJ - 2,4%  ENTJ - 1,8% 
 
ISTJ Administrateur
ISFJ Protecteur
INFJ Visionnaire
INTJ Perfectionniste
ISTP Praticien
ISFP Conciliateur
INFP Zélateur
INTP Concepteur
ESTP Pragmatique
ESFP Boute en train
ENFP Communicateur
ENTP Innovateur
ESTJ Organisateur
ESFJ Nourricier
ENFJ Animateur
ENTJ Meneur
 
En se réferant au tableau ci-dessus chacun peut prendre conscience de la manière dont il fonctionne afin de rechercher les conditions nécessaires à son épanouissement et l’utilisation optimale de ses capacités. Cela permet aussi, en se référent au profil opposé, d’identifier les points de vigilence pour maintenir des relations "gagnant-gagnant" avec les autres.
 
 
 
Ne vous précipez donc pas pour classer les "gentils" et les "méchants"; bien souvent ne sont "gentils" que ceux qui nous ressemblent et "méchants" ceux qui sont différents. chacun a ses richesses et ses limites. Apprenez plutôt à augmenter votre champ de perception des motivations qui vous sont extérieures.
 
 
Les apports du MBTI
Mettant en évidence le moteur de chacun et les stimuli pris en compte dans la prise de décision et l’adhésion, le MBTi est d’une grande aide dans des démarches de cohésion de groupe, connaissance de son fonctionnement et de ses prises de décision . Ses résultats permettent également de faciliter le changement en sachant quels leviers utiliser pour emporter l’adhésion.
 
Vous pouvez aussi prendre connaissance du modèle DISC, en cliquant que sur la roue ci-dessous
.
Cliquez ici pour prendre connaissance du modèle DISC
 
 
Livres sur le MBTI
 
 
 
 Présentation de l'éditeur

Les travaux de Myers et Briggs s'inspirent de la pensée de Jung sur le fonctionnement bipolaire et dynamique de l'esprit humain. Ces chercheurs ont eu le mérite de construire un indicateur typologique très opérationnel connu sous le nom de MBTI (Myers-Briggs type indicator). Cet outil est devenu un instrument particulièrement utile dans la fonction Ressources humaines. Il offre une grille de lecture qui permet d'identifier les types de personnalité selon un classement en 16 catégories. Les auteurs Pierre Cauvin et Geneviève Cailloux se sont attachés à montrer : la spécificité de chacun des types de personnalité, les principaux atouts, les faiblesses potentielles, les chemins de développement. Les portraits, tels qu'ils sont décrits, doivent être compris comme une aide à la découverte de soi, et non comme une nouvelle caractérologie. Le MBTI apparaît finalement comme une clé d'accès au fonctionnement psychique où les éléments conscients et inconscients sont en permanente interaction. Pour cette 6e édition, les auteurs vous livrent un nouveau chapitre pour approfondir la connaissance et l'utilisation de l'instrument MBTI.

 

 

Merci de remplir le formulaire. Nous vous contacterons.
 
 

Présentation de l'éditeur

Se connaître pour évoluer, c’est d’abord connaître son mode de fonctionnement, ses préférences. Pierre Cauvin et Geneviève Cailloux s’appuient sur « les types psychologiques » décrits par Jung dès 1921 et sur l’indicateur de personnalité MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Ils donnent une description fine et synthétique du fonctionnement de la psyché, mettent en valeur les différences et ouvrent un chemin de développement.
Partie 1 : théorie (connaître ses préférences, identifier son type, trouver sa dynamique, tracer son chemin, découvrir un sens) ;
Partie 2 : les 16 portraits type (combinaisons des différentes préférences et leur chemin d’évolution, quatre tempéraments fondamentaux) ;
Partie 3 : 11 exercices pour mettre directement en application.

3ème édition  revue et augmentée, qui présente notamment une définition plus précise des 16 types psychologiques, une nouvelle présentation de la dynamique de développement de la personne. Nouveau chapitre relatif au Dialogue Intérieur, comme prolongement de la démarche MBTI et moyen privilégié de développement personnel.

Pour aller plus loin sur le sujet...


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29 novembre 2005 2 29 /11 /novembre /2005 23:00
Pas de panique !
 
C'est bientôt le moment de faire le point avec chaque membre de votre équipe. Pour un collaborateur, connaîte le jugement de son supérieur sur son propre travail est indispensable. Encore faut-il que ce point de vue soit l'objet d'un échange systématique au moins une fois par an.
 
Il faut garder à l'esprit qu'il s'agit d'un dialogue professionnel et non d'une conversation familière. Un dialogue dont il faut préciser clairement les objectifs en début d'entretien. Pour affiner sa perception et éviter le monologue, le manager posera des questions ouvertes :
 
- Quel bilan faites-vous de votre année ?
- De quels résultats avez-vous été particulièrement satisfait ?
- A quelles missions vous êtes-vous le plus consacré ?
- Que pensez-vous des résultats obtenus ?
 
Ces questions doivent susciter des réponses argumentées.
 
On ne peut pas évaluer tous ses commerciaux de la même façon.
S'il s'agit d'un "bon", aux résultats régulièrement positifs, le manager appréciera les résultats par rapport aux objectifs, et laissera le vendeur fixer lui-même des objectifs plus ambitieux pour l'année suivante.
S'il évalue un commercial plus cyclothymique, aux résultats en dents de scie, il analysera non seulement les chiffres mais aussi la méthode de vente : il fera le point avec le vendeur sur le nombre de visites, les relances, l'établissement des priorités, etc ... et le recalera sur les bons rails.
Autre cas de figure : le commercial qui travaille beaucoup mais dont les résultats sont décevants. L'entretien sera l'occasion de faire parler le commercial sur sa manière de vendre, sur les difficultes qu'il rencontre à argumenter ou conclure. Les objectifs s'exprimeront en termes de résultats et d'actions de progrès comme l'amélioration de l'argumentation ou la conclusion.
 
Lire "le carnet du manager efficace" 
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29 novembre 2005 2 29 /11 /novembre /2005 06:23
Amélioration de la performance des hommes et des équipes
Un investissement sur les hommes
 
Motiver ses troupes, faire émerger les compétences de chacun, apprendre à travailler ensemble... conditionnent la réussite d'une entreprise. Constituer une équipe requiert quelques règles de bon sens certes, mais pas toujours faciles à appliquer:
 
Baisse de productivité, absence d'initiatives, processus de décision ou de consultation grippés, mauvaise gestion du temps... : les problèmes liés au fonctionnement et à la dynamique des équipes préoccupent toujours autant les entreprises. 
 
Le team building se définit ainsi : "L'orientation du groupe vers un objectif commun, la valorisation et l'expression des compétences de chacun, la meilleure circulation possible de l'information, la création d'un climat qui développe la motivation".
 
Révéler des compétences cachées
Face à l'extrême diversité des situations rencontrées en entreprise, le team building reste plus facile à exliquer qu'à exécuter. Personne n'a encore réussi à créer ex nihilo l'équipe idéale ni à resouder un collectif désuni. Animateur et psychologue, le consultant doit donc aider l'équipe à différencier les problèmes du quotidien (gestion du courrier, liaison avec l'équipe technique...) et ceux nés de la structure du groupe (outils de motivation inadaptés, multiplication des niveaux hiérarchiques). Un examen qui, bien sûr, ne s'effectue pas sans porter une extême attention à la personnalité des membres du groupe. Pour obtenir des échanges productifs, le consultant doit s'attaquer aux aspects fonctionnels de l'équipe tout en laissant s'exprimer chaque personnalité.
 
Le team building peut mettre à jour des dysfonctionnements dont le groupe n'a parfois pas conscience.  Par exemple : la direction d'une entreprise industrielle avait brusquement décidé d'augmenter de 10% la productivité annuelle. Mauvaise surprise immédiate : les résultats avait chuté de 3% ! Le chiffre de départ, très ambitieux, avait provoqué une anxiété et une paralysie sans précédent de l'entreprise. Du coup, la direction a permis à l'équipe de fixer elle-même des sous-objectifs plus réalistes et d'identifier ses propres moyens pour y parvenir. Au bout de trois ans, l'objectif de 10% était dépassé !
Quelle que soit la durée ou la méthode employée, l'intérêt d'un bon team building est d'édicter des règles simples, et qui survivont longtemps à la rencontre.
 
Lire l'article paru de KEYROS:
 
 
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28 novembre 2005 1 28 /11 /novembre /2005 06:22
Accompagner les talents
 
Ce qui est rare ce n'est pas le talent, c'est le talent bien employé.
 
Lorsque l'entreprise met clairement en relief la valeur ajoutée d'une personne à la vie de l'entreprise, si elle lui indique en quoi précisémment elle fait une différence, elle peut être sûre que cette personne fera réellement  la différence pour les objectifs de cette entreprise. Telle est la philosophie de certaines directions qui ont pu constater qu'un collaborateur satisfait implique automatiquement des clients satisfaits.
 
Cruel et difficile de laisser croire à une personne qui déploie talents et énergie 12 heures par jour, qu'elle est un numéro remplaçable. Une formule très répandue au point de constituer une litanie voire un dogme dit "Nul n'est irremplaçable". Faux ! Une entreprise  peut beaucoup perdre ou beaucoup gagner à remplacer une personne. Si ses collaborateurs sont "si remplaçables" c'est qu'ils sont indifférents à la vie de l'entreprise, c'est qu'ils restent bien en-deça de ce qu'ils peuvent lui apporter, c'est le signe qu'ils fonctionnent au niveau "basic".
 
Cela indique une culture d'entreprise qui envoie des signaux de communication bien clairs basés sur des croyances qui ignorent à quel point une femme ou un homme motivé développe un potentiel de production insoupçonnable. ces croyances imprimées par un fonctionnement managérial ancien et très pyramidal sont basées sur la peur qu'avait le sommet de la pyramide de se trouver à la merci des "étages inférieurs" de cette pyramide.
Système de pensée archaïque qui consistait à essayer de faire croire aux forces de vives de l'entreprise que le ou les dirigeants n'avaient besoin que de "pions", de "main d'oeuvre" de "ressources" mais nullement de personnes. Heureusement les temps changent. Nombre d'entreprises aujourd'hui valorisent la personne en tant que telle, avec ses spécificités, sa personnalité propre, ses talents, ses points forts. En témoigne l'importance accordée dans les CV aux quelques lignes concernant les éléments personnels.
 
L'accompagnement qui consiste à mettre en valeur l'unicité d'une personne dans son entreprise, à lui permettre de mettre en évidence ses talents, ses points forts constitue un enrichissement spectaculaire pour la personne et pour l'entreprise. Les leviers de motivation se démultiplient et le travail sur l'amélioration constante des points forts est une valeur ajoutée réelle et quantifiable.
 
En 2000, une étude effectuée par la "Gallup Organization" sur plus de 1,7 millions de salariés dans 63 pays avait démontré que seulement 20% des salariés estimaient que leurs atouts étaient mobilisés quotidiennement, ce qui les motivait fortement.
 
Imaginez la rentabilité d'une entreprise si 40% de salariés motivés pouvait répondre que leurs atouts sont vraiment développés et valorisés ...
    
article paru de  KEYROS sur le livre.
 
Lire l'article paru de KEYROS:
 
Lire l'article paru de KEYROS:
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25 novembre 2005 5 25 /11 /novembre /2005 03:44
 
Il faut rester "employable"
L'"employabilité" est la dernière mode en matière de ressources humaines. Rester "employable", du point de vue de l'entreprise, c'est détenir en permanence des compétences actualisées et efficaces, qui vous permettent de continuer à contribuer utilement à l'activité (surtout si cette activité évolue et change). Pour le salarié, l'employabilité consiste plutôt à se maintenir à un niveau de compétences qui permettra de rester en permance compétitif sur le marché de l'emploi.
Qui a dit que l'un était le pendant de l'autre ?
 
Les éditions Dunod ont publié une synthèse de livres parus récemment intitulés "Le carnet du manager efficace" sous forme de 10 fiches pratiqes.
 
- Recruter
- L'entretien d'évaluation
- Coacher
- Négocier
- Construire son budget
- Concevoir un tableau de bord
- Développer son réseau
- Prendre la parole en public
- Synthèse : mode d'emploi
- Organiser ses idées
 
Cliquez sur  CARNET  pour en prendre connaissance. 
 
Bonne lecture
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